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Montag, 17. Oktober 2011

Thesen zur nächsten Gesellschaft - Blogparade zur X-Mess 2011


Seit Herbst 2010 hatten sich die EU Regierungschefs ihre Treffen sicher anders geplant. Es war einfach nicht damit zu rechnen, dass Mitgliedsstatten innerhalb von Stunden die Liquidität ihres Landes von für Monate auf für Tage ausreichend korrigieren würden. Genauso hatte Amazon sein Weihnachtsgeschäft sicher anders vorgesehen und nicht damit gerechnet, durch koordinierte Angriffe von Unterstützern eines ehemaligen Geschäftspartners lahm gelegt zu werden. Und sicher ging es der Projektmanager eines deutschen Anlagenbauer auch von einem anderen Tagesablauf aus, als er eines Morgens die Mitarbeiter seines wichtigsten Unterlieferanten nicht mehr auf der Baustelle antraf. Erst nach zwei Tage dauernden Telefonaten stellte er fest, das die Firma über das Wochenende in die plötzliche Abwicklung ging.

Daraus wird ersichtlich, das Management sich heute nicht allein auf Themen der Effizienz und Produktivität geplanter Vorhaben konzentrieren kann. Unerwartetes begegnet uns überall, seien es besondere Vorfälle wie oben geschildert, oder auch nur die Veränderung eines Kundenwunsches im laufenden Tagesgeschäft.

Ein neues Verständnis von Planung

Die Praxis zeigt, dass sich Manager, die in der nächsten Gesellschaft erfolgreich sein wollen, von bisherigen Planungsmethoden lösen. Die Zukunft liegt für sie im flexiblen agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Sie erleben dies nicht als Widerspruch, sondern sehen genau darin die Kunst der Führung von zukünftigen Organisationen.

Pläne sind dazu da, um eine Orientierung zu geben. Sie stecken den Korridor ab, in dem das Unternehmen in der nächsten Phase mit hoher Wahrscheinlichkeit tätig ist. Diese Pläne geben den Managern und Führungskräften die notwendige Idee, um auch unter unsicheren Rahmenbedingungen handlungsfähig zu sein.

Diese Pläne sind greifbar und beschreiben konkrete Handlungsabsichten. Sie sind aber nicht in allen ihren Einzelheiten heilig: das es einen Plan gibt und dass es für den Fall einer Planänderung ein verbindlicher Prozess existiert, wie diese Änderung berücksichtigt wird ist heilig! - Nicht die Planzahlen/ das Ergebnis selbst!
Oder anders gesagt: In unseren Zeiten ist es wichtig, dass es verbindliche Prozesse der Planung gibt, die Pläne selbst werden sich häufig ändern (müssen).

Alternativen stiften Orientierung

Um es klar zu sagen: Es geht nicht um konzeptloses Handeln, nur weil die auftretende Unsicherheit bisher vorherrschende Kategorien in Frage stellt. Richtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Doch bietet auch das neue Konzept Leitlinien, an denen das Management seine Entscheidungen ausrichten kann.
Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt lange und aufwendig nach eindeutigen Lösungen zu suchen.

Während bisher die Ergebnisse entweder oft nur richtig oder falsch sein können, wird sich ein Manager in "nächsten Organisationen" überlegen, welche Alternativen in einer bestimmten Situation eher zur Zielerreichung beitragen. Ein wirksamer Entscheider unter labil gewordenen Rahmenbedingungen zu sein, braucht eine Haltung der Ambiguitätstoleranz d.h. der Fähigkeit auch in uneindeutigen Situationen als Führungskraft zu handeln. Selbstverständlich spielen Zahlen, Daten und Fakten auch hier eine sehr wichtige Rolle. Auch hier stützen sich Entscheidungen auf eine solide Informationsgrundlage, die Hypothesen, Kausalitäten und Wahrscheinlichkeiten einbezieht. Am Ende steht die Führungskraft dann aber vor mehreren Alternativen und nicht nur einer. Die Zwangsläufigkeit starrer Planung wird durch die Offenheit von sinnvollen Alternativen ersetzt!
Der Manager wählt unter den bestehenden Alternativen die Passende aus. Diese ist nicht dadurch gekennzeichnet, dass sie die Beste ist, sondern dass die Führungskraft sie für die beste hält. Das Risiko das nun entsteht, weil einerseits entschieden werden muss (sonst herrscht Stillstand) und andererseits jede Entscheidung eigentlich unentscheidbar ist, muss er allein tragen. Dies ist die Haltung des Managements in der next society!

Gelassenheit besiegt Harvard Case Studies

Denn wer Überraschungen von vornherein einbezieht, statt zu versuchen, sie durch Planungsprozesse wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und stellt sicher, dass er sinnvoll auf solche Überraschungen reagieren kann. Genau das ist es letztlich, wofür Führungskräfte gebraucht werden. Denn Pläne stur abarbeiten könnte auch jeder andere!
Führung in der nächsten Gesellschaft handelt aus einer pragmatischen Haltung gegenüber der neuen Welt- ganz nach dem Motto: Komplexität bedeutet, dass da immer noch was nach kommt!
Kernelement der Führung unter fluiden Rahmenbedingungen ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn die Führung jenseits von Harvard Case Studies Einzug hält.
Diese Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb seemännische Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.

...dies war mein Beitrag für wirksame Führung von Organisationen in der nächsten Gesellschaft - eine blogparade meines Netzwerkpartners Jan A. Poczynek


3 Kommentare

Dienstag, 18. Oktober 2011, 09:06

Bernd Oestereich hat gesagt ...

Moin Olaf, die Gedanken in deinen Beitrag teile ich soweit, in Bezug auf eine "nächste Gesellschaft" geht mir der Blick nicht weit genug.

Der Umgang mit Überraschungen und das Wesen von Komplexität ist systemtheoretisch gut bearbeitet - mir fällt hier vor allem Gerhard Wohland ein ("Denkwerkzeuge der Höchstleister"), der dies als "rot" bezeichnen würde. Und im IT-Kontext, wo ich herkomme, haben wir seit Ende der 1990er Jahre agile Vorgehensweisen (XP, Scrum und in jüngerer Zeit Lean/SW-Kanban), die ich in meinem Umfeld seit wenigen Jahren als Quasi-Standard erlebe und bei denen die Handhabung von Änderungen Selbstverständnis ist.

Für mich sind das erste Signale von tiefgreifenden Änderungen gewesen. Theorie U, Design Thinking, Lean Startups, Coworking-Communities, Holokratie/Soziokratie u.Ä. sind weitere Bewegungen, die vor allem in den letzten 5 - 10 Jahren Aufmerksamkeit erlangten - die über Handhabung von Dynamik und Komplexität weit hinaus gehen udn für mich derzeit die sichtbaren Orientierungspunkte der nächsten Gesellschaft darstellen.

Bernd Oestereich

Mittwoch, 19. Oktober 2011, 13:18

Olaf Hinz hat gesagt ...

Lieber Bernd,

ich denke, dass wir in der Zielstellung gar nicht weit auseinander sind - sonst würden wir uns thematisch ja auch nicht immer wieder begegnen...

Mir geht es beim Weg zur "next society" vor allem um den wichtigen und schwierigen "next step". Die systemische Szene hat keinen Mangel an attraktiven Visionen und Entwürfen (Du nennst ja einige aktuelle), wohl aber einen an konkreten Umsetzungen in der breiten Masse der Organisationen. Daher kopplen meine Thesen an der "Wirklichkeit der Vielen" an und formuliere Thesen, die in der Zunft der systemischen Berater nichts Neues sind, für die meisten Verantwortlichen in den aktuellen Organisationen aber sehr wohl... Bis dann in Berlin Olaf

Donnerstag, 02. August 2012, 06:32

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