HINZ WIRKT!

Kapitäne

Mon, 20 May 2013 18:03:14 +0000

Betritt ein Kapitän die Brücke, befindet er sich in der Kommandozentrale. Hier laufen alle Fäden zusammen, von hier aus legt der Kapitän den Kurs fest und steuert das Schiff auch bei schlechtem Wetter durch anspruchsvolle Gewässer. Natürlich beherrscht er sein Seemannshandwerk, das ist die Voraussetzung, um überhaupt das Kommando übertragen zu bekommen. Aber um auf der Brücke erfolgreich wirken zu können, ist mehr notwendig als nur ein Kapitänspatent. Es bedarf einer Führungspersönlichkeit!

Wie Führung in der manchmal stürmische See des Projektgeschäftes gelingt, erzählt mein Buch DER PROJEKTKAPITÄN - MIT SEEMÄNNISCHER GELASSENHEIT PROJEKTE ZUM ERFOLG FÜHREN, das ab 15. Juni im Handel erhältlich ist.

Ich bin dem Verlag dankbar, dass ich hier im Lotsenblog bereits ein Vorab-Kapitel zum download anbieten kann. Laden sie das Kapitel Warum der Kapitän nicht unter Deck bleibt als pdf hier und erfahren etwas über:

Die Haltung: Seemännische Gelassenheit
Der Stil: Unterschiedliche Menschen variantenreich führen
Das Verhalten: Einfluss erzeugen
Die Managementmethode: Auf Deck bleiben
Die Kommunikation: Neugierig und aktiv

wirksame Führungsteams

Fri, 05 Apr 2013 12:44:25 +0000

Im Zeitraum Februar und März 2013 habe ich in einer online Umfrage die Frage "Sind Teams die besseren Führungskräfte?"beleuchtet. 105 Personen haben geantwortet; deren Befragungsergebnis findet sich im neuesten Hinz.Wirkt! Werkstattbericht.

Das Ergebnis zeigt:

dass „Führung im Team“ bereits verbreitet ist, aber trotzdem die wichtigen Entscheidungen von Einzelnen getroffen werden, obwohl
die Hälfte der Befragten das Ergebnis als besser einschätzt, wenn ein Führungsteam entscheidet (dies gilt umso mehr, wenn das Team unterschiedlich zusammengesetzt ist).
dass Führungsteams langsamer entscheiden als eine einzelne Führungskraft, dabei aber eine bessere Qualität, Verbindlichkeit und Umsetzbarkeit dieser Entscheidung erreichen.

Die Detailanalyse ergibt ein positives Bild für die Wirksamkeit von Führungsteams, denn die Mehrheit der Befragten glaubt

das Vertrauen wird tiefer,
die Prognosequalität wird besser,
der Erfolg von Projekten ist größer und
entwickelte Strategien sind erfolgreicher,

wenn ein Führungsteam statt einer einzelnen Führungskraft die Verantwortung trägt.

Wenn allerdings die Unsicherheit in der Organisation groß ist, verändert sich das Bild.
Hier sieht die Umfrage das Vertrauen bei einer Führungskraft an der Spitze höher ausgeprägt als bei einem Führungsteam, obwohl bei Unsicherheit Teams kreativere und qualitativ bessere Lösungen erreichen würden.

Ich meine: Führungsteams sind gut für die Unternehmensentwicklung!

Die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen komplex und die zu bearbeitende Menge von zentralen Top-Managemententscheidungen steigt. Da ist es gut, Unternehmensführung im Team zu organisieren, statt allein auf Charisma an der Spitze zu setzen.

Dabei braucht es aber nicht nur eine formale Runde, in der die anwesenden Manager Ihre Ressorts vertreten und darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt, sondern eine Gruppe von Führungskräften, die bewusst Ihre Unterschiede nutzen und Grenzen überwinden wollen.

Um herausfordernde Situationen, Unvorhergesehenes, Unerwartetes und Krisen zu meistern ist nicht nur ein Koffer mit Management-Tools gefragt, sondern aktive Führung an der Unternehmensspitze. Das einer einzigen Führungskraft an der Spitze aufzubürden, bedient nur die alten Muster der Managementlehre, die noch auf Hierarchie, Autorität, Charisma und Heldentum setzt.

Organisationen sind gut beraten, verstärkt Teams an der Unternehmensspitze zu installieren.Dabei gilt: Ein homogenes Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Es braucht also Teams von Führungskräften, die Lust auf Unterschiede haben, statt immer nur Geschlossenheit zu demonstrieren, die auf Steuerung von Gruppendynamik statt auf Führungsanweisungen und das Beherrschen von Alternativen statt sturer Durchsetzung von Plänen setzen wollen. Dann sind Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, nicht nur erfolgreicher, sondern meist auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Die Mühe, sich mit der eigenen Rolle und Wirkung sowie der Zusammenarbeit im Team zu beschäftigen, hat sich gelohnt.

Der Weg zu einem wirksamen Führungsteam geht über 6 Schritte:

1. Führungsteams brauchen klare Rollen
2. Planung und Entscheidung unter Unsicherheit einüben
3. Unterschiede suchen und Widerstand nutzen
4. Macht und Einfluss ausbalancieren
5. Wirksame Informationspolitik statt Heldentum
6. Regelmäßige Rüstzeiten schaffen Gelassenheit

Das Thema bleibt in meinem Fokus und wird in 2014 im Springer Gabler Verlag in Buchform als „Das Führungsteam – wie wirksame Kooperation an der Spitze gelingt“ erscheinen.

Don't kick off your start-up

Fri, 15 Mar 2013 14:10:50 +0000

"Wie man sich bettet, so liegt man", lautet ein uns allen bekanntes Stichwort. Denn es ist eine Binsenweisheit: eine gute Leistung braucht eine gute Vorbereitung .

..und trotzdem beobachte ich, dass fast alle strategischen Initiativen, Kernprojekte oder Kriseninterventionen immer erst mit einem "Kick-Off" Meeting beginnen. Das ist unklug, denn wer ein zentrales Projekt erst mit dem Kick Off beginnt, der hat sich -sprichwörtlich- schon hingelegt.

Erfolgreiche Initiativen beginnen weit vorher, nämlich mit der Definition, für die es ein wirksames Format gibt: den Start-Up Workshop.

Während im kick-off das Arbeitsteam mit dem Ziel & Sinn, seinen Arbeitspaketen & Aufgaben und den Regeln der Kommunikation & Zusammenarbeit vertraut gemacht wird, klärt ein Start-Up alle dafür bedeutsamen Voraussetzungen: An 1-2 Tagen werden die zentralen Interessen verhandelt, die wesentlichen Richtungsentscheidungen getroffen und so der Korridor für die Arbeit der nächsten Wochen festgelegt. Typische Themen eines Start-Up Workshops sind:

Die Interessen der Auftraggeber in Ziele und Nicht-Ziele zu überführen und so die Aufgabe gut zu klären.
Das Umfeld abzuschreiten, um so wesentliche Stakeholder, "heiße" Themen und politische Klippen zu identifizieren.
Einen ersten Phasen- und groben Terminplan zu erstellen.
Vereinbarungen zur Kommunikation und zum Berichtswesen zu treffen.
Entscheidungsregeln (insbesondere für Änderungen) zu verabschieden und

damit eine belastbare Grundlage für eine erfolgreiche Arbeit zu legen.

Teilnehmer des Start-Up Workshops sind Führungskräfte, die mächtig und einflussreich und im Umfeld der Initiative tätig sind.
Denn sie lohnt es einzubinden, bevor man wieder am falschen Ende "Zeit spart", seinem eigenen "Macher" Antrieb unterliegt und einfach mal loslegt....

P.S am 19.3.: Die Überschrift war mit Blick auf die zunehmende Denglisierung der Unternehmenssprache durchaus ironisch gemeint :-)

Die einsamen Helden an der Spitze

Mon, 18 Feb 2013 13:29:23 +0000

...haben lange Zeit das Bild des erfolgreichen Unternehmenslenkers geprägt. Personen mit Charakter, Ausstrahlung und der Gabe, eine gesamte Belegschaft zu neuen Ufern zu führen wie Alfred Herrhausen, Götz Werner oder Heinz Nixdorf fallen mir da ein.

Steve Jobs auch? Da beginnen schon erste Zweifel, weil die Prägung von Apple durch seinen Gründer wohl so übergroß ist, dass der Unternehmenswert im Gleichklang zu Vermutungen über den Gesundheitszustand des Gründers Achterbahn fuhr.

Es ist deutlich zu beobachten: immer mehr Unternehmen installieren Teams von Führungskräften an der Spitze. Diese Führungsteams stehen als gleichrangiges Kollegium an der Spitze der Organisation, oft steht jedes Mitglied für einen bestimmten Unternehmensteil bzw. vertritt einen bestimmten Bereich oder Disziplin (z.B. als Finanzdirektor/ CFO, Produktionsleiter/ COO oder Entwicklungsleiter/ CTO).

Mich beschäftigen da viele Fragen:

Ist diese Form der kollegialen Führung in einem Gremium "nur" eine Mode oder der Königsweg für die Zukunft?
Ist kollegiale Führung im Gremium sinnvoll und macht sie einen Unterschied zu Einzelpersonen an der Spitze?
Oder macht Führung im Team alles vielleicht noch schlimmer?

Deshalb habe ich eine Kurzumfrage gestartet, um die Wirkfaktoren zu entdecken und die Handlungsfelder zu identifizieren, die für erfolgreiche Führungsteams wichtig sind.
Bitte nehmen sie teil!

Anspruchsvoll, groß, kompliziert und politisch

Wed, 16 Jan 2013 11:58:32 +0000

ist unser Vorhaben? Dann muss es wohl ein Desaster- Projekt sein!

Etwas amüsiert verfolge ich die Diskussion der letzten Wochen, die den Fortschrittsgrad auf den Baustellen am Berliner Flughafen, der Elbphilharmonie oder bei Stuttgart 21 bereits als „Desaster bei öffentlichen Großprojekten“ (Spiegel online) sehen. Aber für die Kanzlerin ist es noch viel schlimmer: sie fürchtet um den Ruf der gesamten Wirtschaftsnation. Tatsächlich, wenn man auf nicht auslieferbare ICE Züge, Stahlwerksneubauten oder so manches IT Projekt schaut, dann scheinen die Probleme nicht nur bei der öffentlichen Hand allein zu liegen.

Es ist eine Binsenweisheit, gerade bei Vorhaben der öffentlichen Hand herrscht ein kongeniales „mismatch“, wenn Ausschreibungsrecht, politisch motivierte Billigpreise und das geschickte „Nachtragsmanagement“ der ausführenden Firmen zusammen treffen. Da ergänzt sich das Verhalten von Auftraggeber und Auftragnehmer wunderbar in eine Richtung: es dauert länger und wird teurer als am Anfang veröffentlicht. Ausführlich habe ich mich dazu ja bereits im Hamburger Abendblatt geäußert.

Wenn „Projekt-Desaster“ jedoch auch in rein privaten Kooperationen vorkommen, scheinen noch ein paar andere Mechanismen am Werk zu sein:

Heldentum beherrscht immer noch die Szene, wenn es um herausfordernde, große und komplizierte Aufgaben geht. Da zieht der Projektmanager allein hinaus, versucht alle Wiederstände niederzukämpfen und mit 16 Stunden Tagen alle Zulieferer im Blick zu haben. Dieses Heldentum ist tapfer, aber nicht klug und zu oft sterben diese Manager dann auch den Heldentod, weil sie gruppendynamisch nicht ausgebildet sind und ihre eigene Grandiosität ihnen im Weg steht.
Pläne werden immer noch als hartes Kriterium begriffen, das unbedingt zu erreichen ist. Puffer zu planen, gilt gerade unter Helden als Zeichen von Schwäche. Das führt zu Planwirtschaft und schwarze Peter Spielen über die Frage, wer zuerst sagen muss, dass der Plan unrealistisch und nicht erreichbar ist. Solange Projektmanager nicht begreifen, das Pläne nur ein Lineal sind, an dem das was passiert, gemessen werden kann und glauben, dass zentrale Projektdaten objektiv berechnet werden können, wird die Planwirtschaft weiter ihre bekannten Ergebnisse erzeugen. Schätzklausuren, die Erfahrungswerte mit „Zuschlagspuffern“ einbringen, sind da der deutlich wirksamere Weg.
Projektmanagement ist eine Methode und mehr nicht! Und trotzdem wird allzu oft der Eindruck erzeugt, allein die Anwendung dieser Tools führt zum Erfolg. Ohne eine saubere Methode wird man Großprojekte nicht managen können, aber die Führung des Projektes ersetzt sie nicht! Und für die Führung sind sowohl Projektmanager als auch Projektauftraggeber verantwortlich, denn auf See hat der Kapitän das Sagen, aber an Land der Reeder. Da braucht es in Projektgesellschaften also Aufsichtsräte, die sich ihrer Führungsrolle bewusst sind und keine Freizeitkapitäne, die nur beim Abschlussdinner am Kapitänstisch Platz nehmen wollen.

Die Hits 2012

Mon, 03 Dec 2012 16:18:19 +0000

Wie schon in 2011 will ich am Jahresende auf das zu Ende gehende Lotsenblog-Jahr zurückzublicken. Die "Höhepunkte 2012" (gemessen an der Anzahl der Seitenaufrufe) waren

Der Beitrag von Organisationen am Burn-Out Phänomen
war das Thema mit den meisten Klicks. Dazu hatte ich ja auch eine Umfrage gestartet, deren Ergebnis-Kurzbericht sie hier finden. Unter dem Titel „Gesund betreuen reicht nicht“ berichtet auch das Fachportal business-wissen darüber.
Die Beobachtung der Rolle von Organisationen wird weiter eines meiner Fokus Themen bleiben..

Komplex ist nicht kompliziert
hat auch ihr Interesse gefunden, wie die Vorträge „Führung unter Unsicherheit“, „Führung in extremen Situationen“ oder „wirksam auch bei hoher Komplexität“ in 2012 beliebt waren.

Führen mit Einfluss
war das Thema auf dem dritten Platz. Verständlich, wenn die traditionelle Hierarchie und Führung von oben immer seltener wird…

Es ist in 2012 wohl nicht simpler geworden, wirksam zu sein, aber interessanter...

P.S.: mehr zum Höhlengleichnis finden Sie hier.

Bleiben Sie dem Lotsenblog auch in 2013 treu – für mehr wirksames Management jenseits von Tools und Checklisten…

Die Zukunft braucht beidhändige Führung

Wed, 07 Nov 2012 12:25:55 +0000

Organisationen müssen eine Kultur entwickeln, die „das Wagen und nicht das Bewahren in den Mittelpunkt stellt“, ist einer der Kernsätze aus einem Artikel von 17 renommierten Organisationsexperten in der aktuellen ZfO.

Ich habe mich sehr gefreut aus diesem Kreis von (DAX)Vorständen und Professoren zu lesen, dass Ungewissheit ein hohes Maß an organisatorischer Offenheit für Neues verlangt, die die vorherrschenden Formen der hierarchischen Struktur oder der Matrixorganisation nicht leisten können.
Willkommen im Leben, liebe Betriebswirtschaftslehre!

Spannend sind die vier Anpassungsmuster die angesichts der radikalen technischen Innovation, dem globalen Wettbewerb und einer immer wankelmütigeren und ohnmächtigen Politik, vorgeschlagen werden:

Neben den bestehenden Paradigmen der Effizienz, Innovation und Flexibilität wird jetzt auch das Managen von Widersprüchen (endlich) als Organisationsparadigma gesehen. Unter der Überschrift „unentscheidbare Entscheidungen treffen" thematisiere ich diese Kernaufgabe von Führung ja schon seit langem.

Nehmen Sie das doch als Input für die nun anstehenden Jahres-Ziel- Gespräche, Planungsklausuren und Strategie Meetings:

Wer auch zukünftig als Unternehmen erfolgreich sein will, muss sich nicht für links (effiziente Flexibilität) oder rechts (effiziente Innovation) entscheiden, sondern lernt, beide Hände zu gebrauchen. Denn wer unter Ungewissheit und schneller Veränderung wirksam führt, der hat sich längst von den Kategorien eines entweder/ oder verabschiedet…

________
P.S.: Im März 2013 startet wieder eine offene Trainingsgruppe zum Thema
Wirksam führen - auch bei hoher Komplexität handlungsfähig bleiben.
Weitere Infos unter http://www.osterberginstitut.de/Seminare/2013/04/3801.php

Coaching auf Tütensuppenniveau

Wed, 17 Oct 2012 08:48:55 +0000

droht, so das Fazit meiner Thesen, die ich Freitag auf dem Coaching-Kongress vorstellen werde.
Aber auch im Lotsenblog will ich zur Diskussion einladen...

In Zeiten, wo die Komplexität explodiert, Unsicherheit zunimmt und bewährte Handlungsmuster den Sekundentod sterben, steigt die Sehnsucht der Coaching- Klienten nach „dem richtigen Weg“. Der äußere (Zeit-)druck und der innere (Erfolgs-)druck suchen nach schnell, umsetzbaren Lösungen.
Die Coaching Anliegen haben sich gewandelt: weg von mittelfristigen Entwicklungsthemen hin zu kurzfristigen Überlebensstrategien.
Unter der Leitfrage: Wie viel zirkuläres Fragen darf noch sein, wie viel Ratschlag muss sein, damit Coaching als Profession wirksam und vom Beratungsmarkt unterscheidbar bleibt?
fällt mein Blick auf die "Szene" kritisch aus.

Professionelles Business Coaching braucht:

Mehr Kontext: wirksames Business Coaching geht nur mit Organisationswissen
Mehr Kenntnis: ein wirksamer Business Coach kann kompliziert und komplex auseinanderhalten
Mehr Vernetzung: Die Tendenz zur immer stärkerer Individualisierung von Coaching Anliegen ist Mist! Es braucht mehr Netzwerken, mehr Gruppendynamik, mehr Mikropolitik
Mehr Komplexität: Coaching in Orientierungslosigkeit muss die Komplexität erhöhen
Mehr seemännische Gelassenheit: Coaching darf Rat geben, genauso wie Beratung Coaching Prozesse nutzen darf
Mehr Transfer: Komplexitätsfähigkeit von Organisationen erhöhen

Denn wer den Organisationskontext durch Coaching Tools ersetzt, der coacht auf Tütensuppenniveau!
(diese Metapher ist vom Beraterkollegen Dück entliehen)

Coaching auf Tütensuppenniveau from Hinz.Wirkt!

Typisch, Typisch

Mon, 01 Oct 2012 15:53:43 +0000

Wie schnell geht es uns über die Lippen: etwas oder jemand typisch zu nennen! Und dabei legen Menschen doch eigentlich Wert darauf, individuell betrachtet und nicht in eine typische Schublade gesteckt zu werden.

Auf der einen Seite gibt es keine Karrierebeilage einer Zeitung, in der nicht über Authentizität und die Notwendigkeit individuell angepasster Arbeitsbedingungen geschrieben wird, auf der anderen Seite erleben gerade psychologische Testverfahren wieder eine Renaissance.

Ich kann den Wunsch, gerade von Personalentscheidern und Führungskräften, nachvollziehen, in dem „Dickicht“ der Individualität und Verschiedenheit Linien der Gemeinsamkeit erspüren zu wollen, die (Personal-)Entscheidungen leichter weil begründbarer macht. Deshalb warne ich davor, dabei zu weit zu gehen und in Typisierungen oder gar Stereotype zu gehen.

C.G. Jungs Typentheorie (seine Wikipedia Seite) bildet die inhaltliche Basis für diejenigen Verfahren, die Gemeinsamkeiten aufspüren, ohne Menschen in Schubladen zu stecken. Denn jeder Mensch ist in der Lage, sein Verhalten situationsangepasst und facettenreich zu gestalten, präferiert in der Regel allerdings eine bestimmte Herangehensweise. Wenn Führungskräfte aus dieser Grundhaltung heraus auf die Suche nach Ihrem „Typus“ gehen, kann ein sinnvolles Verständnis für „meine typischen Situationen“ entstehen. Denn menschliches Verhalten ist nicht zufällig, obwohl es manchmal willkürlich erscheint.

Ich biete im Coaching und bei Beratungsprozessen „von der Managementrunde zum Führungsteam“ daher auch den Einsatz des Golden Profiler of Personality (GPOP) an. Durch die Beleuchtung der zahlreichen Verhaltensfacetten im GPOP Ergebnisbericht und eine ausführliche Selbstvalidierung werden Selbstreflexion und die bewusste Erweiterung des Führungsrepertoires sehr angeregt. Das Verständnis für Unterschiede und wie sie produktiv nutzbar sind wächst...

Führen mit Einfluss

Fri, 31 Aug 2012 07:31:17 +0000

Wer führen will, wird das Verhalten von Menschen beeinflussen müssen.

Eine Einflussmatrix erfasst alle Personen, die von ihrem Führungsvorhaben in irgendeiner Weise berührt sind. Ziel ist es, die Kommunikation zu strukturieren. Hierzu wird das Thema „Wie kommuniziere ich mit dem Umfeld?“ auf zwei wesentliche Aspekte reduziert – nämlich: Wie hoch ist der Einfluss, den jemand auf mein Vorhaben hat? Und wie stark ist er von meiner Führungsinitiative betroffen?

Anhand dieser zwei Fragen lässt sich jeder Betroffene einem der vier Felder auf der Einflussmatrix zuordnen. Die folgende Abbildung zeigt die Einflussmatrix.

Rechts oben sind die Personen eingeordnet, die von von dem Vorhaben stark betroffen sind und einen großen Einfluss auf das Geschehen haben. Darüber hinaus finden sich in diesem Quadranten einige weitere Experten, deren Fachwissen erforderlich ist. Es liegt auf der Hand, dass die Führungskraft mit diesen Leuten intensiv kommuniziert und sie stets mit aktuellen Informationen versorgt.

Im Quadranten links oben stehen die einflussreichen Persönlichkeiten und Institutionen, die ihrer Bedeutung entsprechend auch eine persönliche Behandlung genießen. Erfolgreiche Kapitäne werden sich die Gespräche mit diesen Personen nicht aus der Hand nehmen lassen – denn sie wissen, welchen Wert diese Gesprächspartner darauf legen, dass „der Kapitän persönlich“ sie bevorzugt informiert. Im Gegenzug kann die Führungskraft darauf zählen, dass er bei den Mächtigen im Hause „einen Stein im Brett“ hat, was sich im weiteren Verlauf als sehr nützlich erweisen kann.

Je nach Vorhaben kann dem Quadranten rechts unten eine durchaus große Zahl an Personen zugeordnet sein – Leute, die die Initiative zwar stark betrifft, die aber selbst praktisch ohne Einfluss darauf sind. Typscher Fall ist die Einführung einer neuen Software, etwa eines SAP-Moduls: Die Masse der Anwender werden das neue Programm so nutzen müssen, wie es installiert wird. In die Kategorie „stark betroffen, aber wenig Einfluss“ können auch die Kunden fallen, wenn zum Beispiel ein Projektteam ein neues Produkt entwickelt. Auch für diesen Quadranten muss die Führungskraft geeignete Kommunikationswege festlegen. Denn es wäre sicherlich falsch, die Anwender einer neuen Software oder eines neue Produkts erst mit dem fertigen Ergebnis zu konfrontieren. Hier hat es sich bewährt, diese Gruppen über Tests, Befragungen oder Feedbackprozesse (im erwähnten SAP-Projekt geschieht dies durch ausgewählte Key-user) zeitweise in das Projekt mit einzubinden.

Bleibt noch die große Zahl der Personen im Quadranten links unten, die wenig Einfluss auf das Geschehen haben und auch nur in geringem Maße betroffen sind. Meist zählt hierzu die Mehrzahl der Mitarbeiter, die mit der Initiative nicht viel zu tun haben, über wichtige Vorgänge im Unternehmen aber dennoch informiert werden sollten. Denn ansonsten droht das Vorhaben der Führungskraft als unbekanntes U-Boot zu kreuzen, dessen Existenz nur einer kleinen Clique bekannt ist. Geeignete Informationswege sind hier Info-Wände, "Projekt"-Räume im Intranet, Veröffentlichungen in der Mitarbeiterzeitschrift oder vielleicht auch ein Newsletter, der in größeren Abständen immer wieder einen Überblick über den Stand gibt.

Mancher Manager war dann schon überrascht, welche nützlichen Hinweise er auch aus dem Kreise der eigentlich als unbeteiligt identifizierten Mitarbeiter erhalten hat.

P.S. dazu passt auch mein Zwischenruf in der aktuellen Zeitschrift für Führung & Organisation: zfo_Fuehrung_unter_Risiko.pdf

6 Erfolgsfaktoren erfolgreicher Reorganisation

Fri, 06 Jul 2012 14:55:10 +0000

Vor kurzem hat die BCG Gruppe eine interessannte Untersuchung (Flipping the Odds for Sucessfull Reorganisation) veröffentlicht.

Sie identifizert dort sechs Erfolgsfaktoren für Transformationen, die den einen oder anderen vielleicht nicht überraschen mögen. Nicht so bekannt ist allerdings der Ansatz der Untersuchung, das Einhalten dieser Faktoren mit einer Erfolgswahrscheinlichkeit zu versehen.

Die enge Synchronität der Organisationsstruktur mit der Strategie
d.h. wenn der Strategiewechsel sich unmittelbar im "Aussehen" der neuen Organisation, dem Zielbildungsprozess und den Berichtslinien wiederfindet, liegt die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Transformation 5 mal höher, als wenn dies nicht passiert.
Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
d.h. wenn die neuen Rollen geklärt, Verantwortlichkeiten explizit übergeben und übernommen und die Entscheidungsbefugnisse angepasst werden, liegt die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Transformation 6 mal höher, als wenn dies nicht passiert.
Nur Passende Führungskräfte mit passenden Ressourcen,
sind so leistungsbereit und leistungsfähig, dass die Reorganisation erfolgreich ist. Wer die passenden Personen, mit den notwendigen Fähigkeiten in die richtigen Rollen bringt, kann sein neues Organisationsmodell mit einer Wahrscheinlichkeit von 74% zum Erfolg führen; wer dies nicht tut, bleibt bei 22%.
Ein kaskadierender statt eines reinen Top-Down Prozesses,
der Reorganisation stellt sicher, dass die Erfahrung und die Energie des Mittel Managements sinnvoll genutzt wird. Wer "Schicht für Schicht" die Organsiation transformiert, hat eine 6 mal höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als wenn dies Top-Down passiert.
Die risikobewusste Umsetzung,
verknüpft Konsequenz und Achtsamkeit. Wer ein transparentes System nachvollziehbarer Kennzahlen, deren Ermittlung und Verantwortlichkeit klar geregelt ist, implementiert, wird sein neues Organisationsmodell mit einer Wahrscheinlichkeit von 79% zum Erfolg führen; wer allein mit Projektbesprechungen steuert, bleibt bei 11%.
Nicht auf eine Krise als Begründung für Transformation zu warten,
lässt die Erfolgswahrscheinlichkeit 21 mal höher sein, als bei einer Reorganisation im krisenhaften Zustand.

Ich möchte hier jetzt gar nicht die einzelnen Wahrscheinlichkeiten einer Bewertung unterziehen, sie sprechen in ihrer Deutlichkeit für sich. Die Studie schildet, dass Reorganisationen umso erfolgreicher sind, je mehr der sechs Faktoren beachtet werden. Dann steigt die Wahrscheinlichkeit auf 88% , während sie bei rd. 30% liegt, wenn nur einer der Faktoren bearbeitet wird.

Das Gesamtpaket macht es also: alle Zutaten müssen stimmen, damit Wandel, Transformation, Veränderung und Reorganisation erfolgreich sind. Die sechs Erfolgsfaktoren, die gefunden wurden, einige erprobt und bekannt, andere vielleicht weniger bekannt, repräsentieren einen Mix aus Verhaltens-, Struktur- und Prozess- Fähigkeiten:
Starke Führung, engagierte Mitarbeiter und eine lernende, kooperative Unternehmenskultur sind genauso wichtig wie ein wirksames Organisationsdesign und strikte Geschäftsprozesse.

Bleibt also die Frage, ob bei ihrem aktuellen Veränderungsprozess auch am Gesamtsystem gearbeitet oder nur an einzelnen Stellschrauben "herumoptimiert" wird?

Komplex ist nicht kompliziert

Wed, 06 Jun 2012 15:28:34 +0000

Bereits an früherer Stelle habe ich dafür plädiert, dass erfolgreiches Management keine tapferen Helden benötigt, die die im Alltag auftretenden Überraschungen und unvermeidlichen Widerstände niederkämpften, damit die irgendwann einmal vereinbarten Ziele bloß erreicht werden.
Denn: eine wirksame Führungskraft hat den Unterschied zwischen kompliziert und komplex erkannt:

Alle Themen, die kompliziert sind, also mit viel Aufwand, hoher Ressourcenqualität und individuellem Einsatz „geknackt“ werden müssen, werden „gemanagt“, d.h. mit modernem Methoden und IT-Einsatz gesteuert.
Alle Themen, die komplex sind, also mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „chaotischen Mechanismen“ und nicht-linearer Dynamik versehen sind, werden geführt, d.h. agil, flexibel und dynamisch geplant und dann Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen.

Der Kern der Führung ist, das Unentscheidbare zu entscheiden. So lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Prozessbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, service level agreements, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt. Daher wendet sich eine Führungskraft, die wirksam sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, denn Regeln abarbeiten können im Zweifel auch Automaten.

Das Auftreten unentscheidbarer Entscheidungen macht deutlich, dass eine Komplexitätsgrenze überschritten wird, ab der Verhalten und Fortgang eines Prozesses nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prognostiziert und in kleinen Schritten gesteuert werden kann. Es gibt keine Checklisten mehr, an denen man sich festhalten kann.
Wer mit einer unentscheidbaren Entscheidung konfrontiert ist, kann letztlich nur auf Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen zurückgreifen. Dies geschieht am besten in heterogenen Teams, die unterschiedliche Szenarien entwickeln. Die Führungskraft in einer uneindeutigen Situation muss auf der Basis dieser Prognosen und des Abgleichs mit ihrer Risikoneigung Entscheidungen treffen. Dabei geht sie immer das Risiko ein, „falsch“ zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich „richtige ist“, kann sie bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen.

Ergo: Wer wirksam führen und nicht nur managen will,

wird die Komplexität erhöhen, um
unentscheidbare Entscheidungen treffen zu können und
parallel die komplizierten Dinge mit Hilfe von Methoden und Zielvereinbarungen managen lassen.

Nachtrag am 7.11.:
Im März 2013 startet wieder eine offene Trainingsgruppe zum Thema
Wirksam führen - auch bei hoher Komplexität handlungsfähig bleiben.
Weitere Infos unter http://www.osterberginstitut.de/Seminare/2013/04/3801.php

Gruppen schlagen Wellen

Fri, 27 Apr 2012 12:58:12 +0000

In der letzten Zeit war ich wieder häufiger mit Führungsrunden zusammen, die ich in Ihrer Entwicklung zum Team begleite. Dabei ist immer wieder der Grundsatz zu beobachten:

ein homogenes (integriertes) Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während
ein heterogenes (differenziertes) Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Seit Kurt Levins Forschung wissen wir, das Gruppen sich nur dann weiter entwickeln, wenn Bewegung in beide Richtungen, d.h. Integration und Differenzierung möglich sind. Nur dann wachsen die Handlungsoptionen und eine produktive Gruppendynamik entsteht.

Also: Nur Gruppen, die ihre Unterschiede nutzen, können auf der Welle surfen. Die Gruppen, die sich in Richtung Homogenität entwickeln, mühen sich, den Kopf über Wasser zu halten.

Wenn sie also das nächste Mal darüber nachdenken mit Ihren Team mal wieder einen Workshop zu machen, dann prüfen sie bitte:

Ob das Ziel mehr Gemeinsamkeit und Teamspirit zu entwickeln, die Gruppe nicht eher einschränkt, weil die unterschiedlichen Typen in der Gruppe abweichende Ideen im Dienste des Spirits „herunterschlucken“.
Ob der Wunsch mal alle Themen und Konflikte anzusprechen meint, gemeinsam in das Risiko zu gehen, diese auch zu klären.
Ob der Plan uns besser kennen zu lernen, damit wir gut zusammen arbeiten nicht nur auf Gemeinsamkeiten abzielt, sondern auch berücksichtigt, das der Umgang mit Spannungen eine gute Zusammenarbeit kennzeichnet.
Ob die bekannte Teamuhr mit Ihren vier Phasen Forming, Storming, Norming, Performing nur einen gradlinigen Weg der Teamentwicklung „vorgaukelt“, der in Wirklichkeit mit viel mehr Schleifen und Umwegen zu gehen ist. Es könnte dann schnell Enttäuschung aufkommen, wenn „unsere Gruppe nicht endlich in Phase 4 ankommt“.
Wie oft 12 Teammitglieder mit einer 10 Punkte Agenda in 1,5 Tagen eigentlich zu Wort kommen und ob da Raum und Zeit für Unerwartetes und Neues bleibt.

Es lohnt sich, die Homogenität einer Gruppe, die durch blinde Flecke, Formelkompromisse und freundliche Nichtbefassung zusammen gehalten wird, zu irritieren und heraus zu den Wellen zu schwimmen.
Dabei müssen sie wohl kurz von Surfbrett herunter und der Welle entgegen schwimmen, aber dann gibt es die Chance die Welle zu reiten...

...oder Teamwork on the fly, wie es Amy Edmondson nennt

Der Beitrag von Organisationen am Burn-Out Phänomen

Fri, 23 Mar 2012 14:14:17 +0000

ist aktuell eines meiner "Erkundungsgebiete". Daher hatte ich im Winter eine unrepräsentative Umfrage gestartet, an der 102 Personen teilgenommen haben. Das Ergebnis meiner Begehung finden sie in einem Werkstattpapier, das hier als download zur Verfügung steht:

Als aktuelles Zwischenfazit meiner Erkundung stelle ich fest:

Es gilt eine organisationale Kompetenz in der personellen Burn Out Prävention jenseits des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu entwickeln,
gute Führung macht einen erheblichen Unterschied und
auch die Organisation selbst können einen burn – out erleiden, der dann keinesfalls durch individuelle Resilienz allein bearbeitet werden kann.

Das Thema bleibt für mich work in progress. Mein Eindruck ist heute, dass diejenigen, die in Organisationen Verantwortung tragen, achtsam sein sollten:

gegenüber vereinfachenden Interpretationen, die das Phänomen Burn Out allein einzelnen Personen und deren Anfälligkeit zuschieben wollen.
bei der Zunahme von Geschichten über die Helden, „die durch hohen persönlichen Einsatz auch über das übliche Maß hinaus…“
bei jeder Entscheidung im Bereich Ablauforganisation, Managementsystem, Controlling, Führen mit Zielen etc.. diese auch auf ihre vermutete dysfunktionale Anreizwirkung hin zu untersuchen, d.h. nicht nur zu fragen, was dadurch besser wird, sondern auch was dadurch vermutlich schlechter wird!
gegenüber einem Führungsverhalten/ einer Unternehmenskultur, die immer nur etwas wegschaffen will und Reflektionsschleifen als „Seminartourismus“ diffamiert.

Bleib mir weg mit Beratern

Wed, 14 Mar 2012 17:03:48 +0000

..die sagen mir ohnehin nur das, was ich schon wusste", lautet ein beliebtes bonmot über die Zunft der Berater.

Die Dienstleistung Beratung ist in einer Krise, lauteten die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse im Krisenjahr 2009. Umsetzungsferne Konzepte die weitgehend wirkungslos in einem sich rasant entwickelnden Umfeld bleiben, würden zudem überteuert angeboten, war da zu lesen.

Stimmt! Ich finde auch, dass die tradierte Unternehmensberatung mit ihren amerikanisch dominierten Konzepten wie benchmarking, management by objectives oder key performance indicators überlebt hat. Dies ist bekanntes Wissen, das sich Unternehmen bequem und kostengünstig „besorgen“ können.

Oder ist die Funktion von Beratungsfirmen eigentlich eine andere, nämlich Legitimität für eine Veränderung zu schaffen? Ich erinnere mich lebhaft an den Vorstand einer großen Bank, der einräumte: „Ich beauftrage doch keinen Berater, wenn ich nicht schon das Ergebnis mit Ihm besprochen habe!“
Aber auch diese Funktion wird immer weniger akzeptiert. Junge Hochschulabsolventen die mit kompetenten Mitarbeitern Checklisten durchgehen und Senior Partner, die in 100 powerpoints dann das erklären, was alle sowieso schon geahnt haben, machen diese Art von „Change Kommunikation“ zu einem dauerhaften Widerstandsnest.

Der von mir sehr geschätzte Stephan Jansen schreibt in brand eins dazu :
Das Beratungsverhältnis wird zur Entwicklungspartnerschaft - ohne Expertenhierarchie, aber mit unterschiedlichen Rollen. Analog zur Entwicklungspartnerschaft in der Software-Entwicklung wird zunehmend akzeptiert, dass der Klient sich selbst doch immer noch ein wenig besser kennen sollte. Und entscheiden muss er auch allein - schließlich ist er Manager.

In meiner Haltung als Organisationsberater und Business Coach verstehe ich

Organisationen als komplex-unberechenbare Systeme und nicht als kompliziert-beherrschbare Systeme und
den Mensch nicht primär als eine Quelle für Fehler, sondern seine Wahrnehmungen als die wertvollste Quelle, um etwas über den Zustand der Organisation zu erfahren.

Daher sollte aus meiner Sicht wirksame Beratung

die Komplexität durch sinnvolle Alternativen erhöhen, statt nur allein auf das zu setzen, was „Fakt ist“.
Unterschiede im Betrachten von und Herangehen an typische Themen einzuführen, statt nur Tools & Checklisten zu verabreichen.
den Klienten bei unentscheidbaren Entscheidungen zu begleiten, ohne selbst zu wissen, was richtig ist.

Wie dies am Beispiel einer Organisationsentwicklung aussieht, zeigt der folgende podcast:

Download MP3

Ganz wie James March es beschreibt:

Das Herzstück einer guten Beratung ist die Einsicht, dass kein Berater genug über die Zusammenhänge weiß, um konkrete Ratschläge zu erteilen. Ein guter Berater kann bestimmte Dinge ansprechen. Was er sagt ist immer irgendwie falsch. Es sollte aber mindestens so falsch sein, dass es einen Manager dazu bringt, noch einmal neu darüber nachzudenken, was er eigentlich tut.

Oder?

Wie nah ist ihre Organisation am Burn Out?

Mon, 23 Jan 2012 12:50:18 +0000

Burn out hätte auch das Wort des Jahres 2011 werden können – jedenfalls wenn nur die einschlägige Wirtschaftspresse und Management Literatur ausgewertet worden wäre. 117.000.000 Einträge auf die Anfrage nach "burn out" im deutschsprachigen Google Verzeichnis sprechen da Bände und lassen schon vermuten, dass auf der Welle viele mitsurfen wollen. Da gibt es "Natur Nervennahrung" und ein deutsches Fakten, Fakten, Fakten Magazin bietet gar einen "burn out" Test online.…

"Burn out" eine sehr ernste Sache: Er wird lt. wikipedia in der „Internationalen Klassifikation der Erkrankungen“ als „Ausgebranntsein“ und „Zustand der totalen Erschöpfung“ erfasst. Da braucht es wirksame ärztliche und therapeutische Behandlung. Dies ist auch der Grund, warum ich mit Stirnrunzeln verfolge, wenn „Coaches“ sich dieses Thema ebenfalls auf die Marketing Fahnen schreiben.

In der "burn out" Prävention hat Beratung & Coaching allerdings sehr wohl eine Aufgabe! Denn gute Führung und wirksames Management tragen erheblich dazu bei, wie es dem Team/ meinem Mitarbeiter geht.
Allerdings – und das ist ein weit verbreitetes Missverständnis – ist „burn out“ Prävention weniger eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz, sondern in erster Linie an die Organisation/ das Unternehmen. Der klare Beratungsgrundsatz „Struktur kommt vor Psyche“ gilt und daher sollten Unternehmen, die sich dem burn out Thema widmen: [Vorsicht Provokation]

zunächst schauen, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-Up`s in der Uni Klinik anzubieten.
in Erfahrung bringen, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und inhouse Massagetermine einzurichten.
ihr Augenmerk darauf richten, ob und wie geführt wird, bevor Coaching & Teamentwicklung beauftragt werden.
zuerst Energie in eine wirksame Strategie- und Kulturentwicklung stecken, statt am Symptom orientierte Schulungen a la „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Ich finde es nicht verantwortlich, wenn das wichtige Thema „burn out“ allein auf einer individualpsychologischen Ebene „abgehandelt“ wird. So würden Themen, die vor allem die Organisation auslöst und verantwortet an die einzelnen Personen „wegdelegiert“, und nicht auf die Suche gegangen, ob das Unternehmen selbst erschöpft oder ausgebrannt ist.

Wie eingangs schon gesagt: Jedem Einzelnen, der/ die von der Erkrankung „burn out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden. Wenn aber im gleichen Moment nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!

Die Frage lautet also auch:
Wie nah ist das Unternehmen am burn out?

P.S.: Ich bleibe im Thema weiter auf der Suche und habe deswegen eine kurze Umfrage gestartet. Bitte nehmen sie teil…

Die wirksamen Themen 2011

Fri, 16 Dec 2011 13:01:39 +0000

Es ist guter Brauch am Jahresende auf das zu Ende gehende Jahr zurückzublicken. Dies ist auch im Lotsenblog so - was waren also die "Höhepunkte 2011" (gemessen an der Anzahl der Seitenaufrufe):

Wirksame Veränderungen brauchen Angst ?!

war das Thema, das die Lotsenblog Leser am intensivsten beschäftigte. (Die vom mir bei XING dazu begonnene Diskussion kam immerhin auch auf 3.627 Aufrufe und 100 Beiträge)
Das ist auch nicht verwunderlich, wo doch die alten Glaubenssätze erodieren, viele Versuche unternommen werden etwas zu "changen" und wirksame Veränderungen doch Mangelware bleiben. Wie echte Veränderung wirklich gelingen kann, wird uns im Lotsenblog bestimmt noch weiter beschäftigen...

Von der Führungsrunde zum wirksamen Managementteam

in 10 Schritten zu kommen, war Thema des zweitplazierten Beitrages. Nach meiner Überzeugung wird dies eine der zentralen Aufgaben von Organisationen in der komplexer werdenen Zukunft: wie schaffen wir es, die verschiedenen Kompetenzen im Management so zusammen spielen zu lassen, dass "Mehr" entsteht? Denn in einem wirksamen Managementteam ist die Gesamtleistung größer als die reine Addition der Einzelleistungen aller Mitglieder der Führungsrunde ergeben würde!

Effektive Besprechungen

liegt auf dem dritten Platz und zeigt mir, dass die "alten Themen" von Führung & Kooperation immer noch aktuell sind. Die dort von mir konfronierten vier typischen Irrtümer: "Dabei sein ist alles, Wer schweigt stimmt zu, Langes Sitzen zahlt sich aus und Gesagt ist gesagt", scheinen einen hohen Wiedererkennungseffekt zu haben...

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Es liegt also noch ein Stück des Weges vor uns. Peter Drucker beschreibt ihn so:

Bleiben Sie dem Lotsenblog auch in 2012 treu und im Gespräch über wirksame Führung jenseits von Tools & Checklisten, gerade wenn die Management See mal rauh ist.

Damit Peter Drucker in 2012 weniger Beispiele finden könnte...

Prototypen statt Tütensuppen

Tue, 22 Nov 2011 15:15:41 +0000

In der letzten Woche war ich auf der Xmess, der "Konferenz zur nächsten Gesellschaft". Dort ging es um die Frage, wie es mit unseren Organisationen nach der Massenverbreitung der neuen Kommunikationsmedien weiter geht. Der Hamburger Kollege Bernd Oestereich hat seine Sicht in einem sehenswerten Video Blog zusammengestellt (einen Interviepartner darin kennen sie ja :-)).

In einem Programm-Mix ging es einerseits um die theoretische Fundierung des Umganges in einer vernetzenden Gesellschaft und andererseits um die Erforschung von Prototypen, d.h. Praxisbeispielen erfolgreicher Navigation in komplexen und unsicheren Umgebungen.

Meine Highlights aus dem umfangreichen Programm waren

die Keynote von Günter Dueck, in dessen Vita sich folgende Selbstbeschreibung findet: „bis zum August 2011 war er Chief Technology Officer (CTO) der IBM Deutschland. Seitdem hat es ihn wegen Erreichens der 60-Jahre-Marke in den Unruhestand gezogen, er ist derzeit freischaffend als Schriftsteller, Business-Angel und Speaker tätig und widmet sich weiterhin unverdrossen der Weltverbesserung.“

Dueck definierte das Internet als Gesellschaftsbetriebssystem und warf einen sehr inspirierenden Blick auf das Ende der Dienstleistungsgesellschaft heutiger Prägung, der er Tütensuppenniveau assistierte. Wissen & Expertise wird nicht mehr wichtig sein, denn „Reisebüros braucht niemand mehr, wenn die auch nur im Computer suchen- das kann google schneller“.
Es ist nicht möglich, alle Ideen nachzuerzählen, die Günter Dueck vorgestellt hat; dazu lohnt sich das Ansehen des Vortrages von ihm.

Prof. Larry Leiffer und Prof. Geesche Joost, die einen sehr praktischen Einblick in die Techniken, Chancen und Grenzen des „design thinking“ gaben (der link führt zu den Vorträgen). Sie machten deutlich, dass es keine Vorgehensmodelle für das „Lernen für den Umgang mit Neuem“ gibt.
Jeder Weg muss also neu erkundet werden -oder um es mit Larry Leifer zu sagen: das Jagen muss neu erlernt werden- und dabei helfen klare Verhaltensregeln:
- Das Ausgangsproblem verstehen, Frage formulieren
- Das Marktumfeld erkunden, Betroffene befragen und beobachten.
- Sichtweisen und idealtypische Nutzer/Kunden definieren
- Brainstorming in heterogenen Gruppen machen, Ideen finden
- Prototypen entwickeln
- Lösung testen

Die Wirkung dieser Haltung konnte ich bei der Feldforschung im Telekom Creation Center gut beobachten. Es kommt darauf an, wie ein Designer zu denken: schon in frühen Phasen Entwürfe machen, sich tatsächlich dort umsehen, wo das Problem auftritt, Prototypen bauen und testen, testen, testen…

Besonders für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, Strategieentwicklung und scheint mir Design Thinking eine wunderbare Quelle zu sein. Ich werde wirksame Elemente in meine Arbeit einbauen und vielleicht werden sie diese in unserem nächsten gemeinsamen Workshop ja schon selbst erleben.

Mein Freund und Netzwerkpartner Jan Poczynek stellte zusammen mit der Kundin Eva Norton von der Microsoft Schweiz ein praktisches Beispiel der modernen Organisation vor. Ihr Workshop World of Work zeigte, wie ein physisches Change Projekt als Umbau am laufenden Motor sinnvoll organisiert wird.

Thesen zur nächsten Gesellschaft - Blogparade zur X-Mess 2011

Mon, 17 Oct 2011 15:08:20 +0000

Seit Herbst 2010 hatten sich die EU Regierungschefs ihre Treffen sicher anders geplant. Es war einfach nicht damit zu rechnen, dass Mitgliedsstatten innerhalb von Stunden die Liquidität ihres Landes von für Monate auf für Tage ausreichend korrigieren würden. Genauso hatte Amazon sein Weihnachtsgeschäft sicher anders vorgesehen und nicht damit gerechnet, durch koordinierte Angriffe von Unterstützern eines ehemaligen Geschäftspartners lahm gelegt zu werden. Und sicher ging es der Projektmanager eines deutschen Anlagenbauer auch von einem anderen Tagesablauf aus, als er eines Morgens die Mitarbeiter seines wichtigsten Unterlieferanten nicht mehr auf der Baustelle antraf. Erst nach zwei Tage dauernden Telefonaten stellte er fest, das die Firma über das Wochenende in die plötzliche Abwicklung ging.

Daraus wird ersichtlich, das Management sich heute nicht allein auf Themen der Effizienz und Produktivität geplanter Vorhaben konzentrieren kann. Unerwartetes begegnet uns überall, seien es besondere Vorfälle wie oben geschildert, oder auch nur die Veränderung eines Kundenwunsches im laufenden Tagesgeschäft.

Ein neues Verständnis von Planung

Die Praxis zeigt, dass sich Manager, die in der nächsten Gesellschaft erfolgreich sein wollen, von bisherigen Planungsmethoden lösen. Die Zukunft liegt für sie im flexiblen agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Sie erleben dies nicht als Widerspruch, sondern sehen genau darin die Kunst der Führung von zukünftigen Organisationen.

Pläne sind dazu da, um eine Orientierung zu geben. Sie stecken den Korridor ab, in dem das Unternehmen in der nächsten Phase mit hoher Wahrscheinlichkeit tätig ist. Diese Pläne geben den Managern und Führungskräften die notwendige Idee, um auch unter unsicheren Rahmenbedingungen handlungsfähig zu sein.

Diese Pläne sind greifbar und beschreiben konkrete Handlungsabsichten. Sie sind aber nicht in allen ihren Einzelheiten heilig: das es einen Plan gibt und dass es für den Fall einer Planänderung ein verbindlicher Prozess existiert, wie diese Änderung berücksichtigt wird ist heilig! - Nicht die Planzahlen/ das Ergebnis selbst!
Oder anders gesagt: In unseren Zeiten ist es wichtig, dass es verbindliche Prozesse der Planung gibt, die Pläne selbst werden sich häufig ändern (müssen).

Alternativen stiften Orientierung

Um es klar zu sagen: Es geht nicht um konzeptloses Handeln, nur weil die auftretende Unsicherheit bisher vorherrschende Kategorien in Frage stellt. Richtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Doch bietet auch das neue Konzept Leitlinien, an denen das Management seine Entscheidungen ausrichten kann.
Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt lange und aufwendig nach eindeutigen Lösungen zu suchen.

Während bisher die Ergebnisse entweder oft nur richtig oder falsch sein können, wird sich ein Manager in "nächsten Organisationen" überlegen, welche Alternativen in einer bestimmten Situation eher zur Zielerreichung beitragen. Ein wirksamer Entscheider unter labil gewordenen Rahmenbedingungen zu sein, braucht eine Haltung der Ambiguitätstoleranz d.h. der Fähigkeit auch in uneindeutigen Situationen als Führungskraft zu handeln. Selbstverständlich spielen Zahlen, Daten und Fakten auch hier eine sehr wichtige Rolle. Auch hier stützen sich Entscheidungen auf eine solide Informationsgrundlage, die Hypothesen, Kausalitäten und Wahrscheinlichkeiten einbezieht. Am Ende steht die Führungskraft dann aber vor mehreren Alternativen und nicht nur einer. Die Zwangsläufigkeit starrer Planung wird durch die Offenheit von sinnvollen Alternativen ersetzt!
Der Manager wählt unter den bestehenden Alternativen die Passende aus. Diese ist nicht dadurch gekennzeichnet, dass sie die Beste ist, sondern dass die Führungskraft sie für die beste hält. Das Risiko das nun entsteht, weil einerseits entschieden werden muss (sonst herrscht Stillstand) und andererseits jede Entscheidung eigentlich unentscheidbar ist, muss er allein tragen. Dies ist die Haltung des Managements in der next society!

Gelassenheit besiegt Harvard Case Studies

Denn wer Überraschungen von vornherein einbezieht, statt zu versuchen, sie durch Planungsprozesse wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und stellt sicher, dass er sinnvoll auf solche Überraschungen reagieren kann. Genau das ist es letztlich, wofür Führungskräfte gebraucht werden. Denn Pläne stur abarbeiten könnte auch jeder andere!
Führung in der nächsten Gesellschaft handelt aus einer pragmatischen Haltung gegenüber der neuen Welt- ganz nach dem Motto: Komplexität bedeutet, dass da immer noch was nach kommt!
Kernelement der Führung unter fluiden Rahmenbedingungen ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn die Führung jenseits von Harvard Case Studies Einzug hält.
Diese Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb seemännische Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.

...dies war mein Beitrag für wirksame Führung von Organisationen in der nächsten Gesellschaft - eine blogparade meines Netzwerkpartners Jan A. Poczynek

Der Weg des Helden - oder warum Abkürzungen oft Umwege werden

Fri, 30 Sep 2011 10:27:44 +0000

Heldengeschichten aller Kulturen folgen einem ähnlichen Schema. Immer versucht der Held zunächst die gestellte Aufgabe mit gewohnten Mitteln zu lösen. Dann gerät er in eine existentielle Krise, in der es um Leben und Tod geht. Festhalten an Gewohntem könnte ihn das Leben kosten – er muss sich dem Neuen öffnen. Dann kehrt der Held entweder als geläuterter Weiser heim oder er scheitert endgültig.

Das Muster der Heldengeschichte lässt sich immer dann auf Managementfragestellungen übertragen, wenn es um Entscheidungen von komplexen Sachverhalten geht. Folgende Abbildung veranschaulicht diesen Lernprozess – und was sich wirksame Kapitäne von Helden dabei abschauen können:

Wie die Abbildung zeigt, durchlebt unser Held auf seinem Weg zum Ziel neun Etappen:

Der Alltag. Der Held leitet ein Strategieprojekt. Aktuell läuft alles im Plan, es dominieren die üblichen, bekannten Aufgaben, die mit der vorhandenen Kompetenz in gewohnten Lösungswegen bewältigt werden können.
Der Ruf des Schicksals erfolgt, zum Beispiel in Form eines Auftraggebers, der verlangt, das Projektende um 14 Wochen vorzuziehen. Da die neue Vorgabe gut begründet und im Übrigen auch nicht zu ändern ist, wird das neue Terminziel "eingeplant".
Der Held zieht hinaus in die Organisation undbekommt nun zusätzliche Ressourcen, damit die Strategientwicklung schneller vorangeht. Diese Lösung erster Ordnung („bei einem engeren Zeitplan nehme ich mehr Ressourcen in das Projekt, um schneller zu werden“) wird umgesetzt.
Im ersten Kampf stößt unser Held auf Schwierigkeiten aus der Mannschaft, die das erhöhte Tempo nicht mitgeht. Zu seiner Überraschung gibt es Rückschläge und Misserfolge, denn trotz der zusätzlichen Ressourcen „holt“ das Team keine Zeit auf. Im Gegenteil, die Strategieentwicklung gerät sogar noch weiter in Terminverzug.
Der Held zieht sich zurück, um nachzudenken. Was ist passiert? Er bekommt Hilfe und Rat von gutmeinenden Kräften, die ihn unterstützen wollen, aber tatsächlich nur Variationen des gewohnten Lösungsweges vorschlagen: Er solle einfach mal auf den „Tisch hauen“ oder einen Teilprojektleiter ablösen, raten einige, während andere empfehlen, in einem Teamworkshop die Kommunikation und Zusammenarbeit Team unter die Lupe zu nehmen.
Die Krise: Unser Projektheld nimmt sich die Ratschläge zu Herzen, inszeniert den Workshop und – als die erhofften Ergebnisse ausbleiben –- wechselt er in der Folge auch den Teilprojektleiter aus. Doch das Bild bleibt gleich: Das Projekt gerät immer mehr in Verzug. Unmut und Widerstand machen sich breit. Die alte Lösung erster Ordnung funktioniert nicht; der Held scheitert, weil er über kein Repertoire verfügt, das der neuen Situation angemessen ist.
Offenheit für Alternativen: Der gestrauchelte Held reflektiert nun bewusst sein Scheitern. Er setzt sich mit den offenen Themen auseinander – und öffnet sich damit einer neuen Haltung (Lösung zweiter Ordnung), die die Rettung bringt. Im konkreten Fall erkennt er, dass das Brooksche Gesetz „adding manpower to a late project makes it later“ am Werke war: Er gelangt zu der Erkenntnis, dass das zusätzliche Personal von den bestehenden Projektmitarbeitern erst eingewiesen werden muss und sich dadurch die Kapazität für die eigentliche Strategiearbeit zunächst verringert. In einer gut vorbereiteten Projektbesprechung erörtert er explizit die Einarbeitungspläne und erarbeitet einen Terminplan, der zwar nicht mehr die geforderten 14 Wochen aber immerhin eine Vorverlegung des Endtermins um sechs Wochen vorsieht.
Der Held wird zum Weisen und besinnt sich auf sein Erfolgsgeheimnis und macht sich auf den Rückweg zum Auftraggeber, mit dem er die neue Situation erörtert. Beide verstehen nun, dass die eigentliche Aufgabe darin liegt, die zusätzlichen Mitarbeiter zunächst in die Aufgabe einzuarbeiten – dass nur so die zusätzlichen Ressourcen für das Projekt nutzbar gemacht werden können. Der Vorstand akzeptiert die neue, nur um sechs Wochen vorgezogene Terminplanung.
Ein Sieg wird gefeiert, denn das Projekt schafft es sogar, einen um acht Wochen verkürzten Termin einzuhalten.

Einfach typisch, oder: um Abweichungen vom gewünschten Zustand zu beheben, hat der Projektleiter zunächst bewährte, „logische“ Strategien der Problemlösung gewählt, die sich direkt auf konkrete Schwierigkeit beziehen. Sie stammten aus der Erfahrung und waren in der Praxis bisher immer erfolgreich: „Wenn es schneller gehen muss, setze ich mehr Leute ein“.

In der Regel greifen solche Lösungen erster Ordnung zu kurz und erweisen sich nur kurzfristig als geeignete Abkürzung. Es wird versucht, Einfachheit zu erzeugen: Wenn wir frieren, dann versuchen wir die Wärmezufuhr zu erhöhen; falls sich die Maßnahme als nicht ausreichend erweist, wird die Wärmezufuhr weiter erhöht. Eine Krise bahnt sich an, wenn ein Mehr desselben Mittels nicht zum gewünschten Ergebnis führt.

Die am Ende erfolgreiche Maßnahme kam dann aus einer anderen, in Vernetzung denkenden Kategorie. Die „weise“ Einsicht, das Brooksche Gesetz könnte hier wirken, richtete den Blick des Projektleiters weg von der puren Anzahl der Personen im Projekt hin zur aktuellen Leistungsfähigkeit des Gesamtprojektes. In der Krise entstand das Bewusstsein, mit den bisherigen Lösungsansätzen nicht mehr weiterzukommen; neue Möglichkeiten waren es wert, erwogen und ausprobiert zu werden. Die Problemlage wird in einen neuen, weiteren Rahmen gestellt („das kann man ja auch ganz anders sehen“). Plötzlich empfinden Projektleiter und Vorstand vorher undenkbare Alternativen als realistisch – nämlich die Vorverlegung des Projektendes von 14 Wochen auf machbare sechs Wochen zu reduzieren.

Von der Managementrunde zum wirksamen Führungsteam

Thu, 11 Aug 2011 19:15:11 +0000

Die Zeit der einsamen Lenker an der Unternehmensspitze ist vorbei!
Die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen komplex und die zu bearbeitende Menge von zentralen Top- Managemententscheidungen steigt.

In der letzten Zeit habe ich viele Gruppen mit einem 10 Punkte Programm dabei unterstützt, von einer reinen Managementrunde zu einem leistungsfähigen Führungsteam zu werden.

Man hält sich diszipliniert an die klaren Informationsspielregeln (sowohl untereinander als auch in Bezug auf die anderen Führungsebenen und die Mitarbeiter).
Man entscheidet nach vereinbarten Entscheidungsspielregeln und prüft "Abweichungen im begründeten Einzelfall" kritisch.
Die einzelnen Führungsrollen und die Erwartungen der stakeholder an diese Rollen werden in einem expliziten Prozess geklärt. Dies ist die Basis für eine produktive Nutzung der Unterschiede im Team.
Das Team verfügt über eine hohe Kompetenz in der Behandlung von Widersprüchen und Interessengegensätzen. „Heikles“ wird in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
Alle tragen Konflikte auf Basis der offenen persönlichen Arbeitsbeziehung konstruktiv aus und achten sorgfältig auf eine ausbalancierte Einfluss- und Machtstruktur.
Das Team weiß um seine kulturelle Vorbildwirkung in Kommunikation und Führungshandeln. Es berät auch darüber, mit welcher abgestimmten Kommunikation und „Symbolpolitik“ seine Entscheidungen begleitet werden.
Gemeinsam durchläuft das Team den Prozess der Teambildung und baut Rituale und Vertrauen auf. Gemeinsam vereinbarte Ziele werden aktiv verfolgt, die professionelle Basis ist für alle spürbar, Feedbacks erfolgen persönlich, zeitnah und direkt.
Regelmäßig wird die gemeinsame Arbeit bewertet und die Spielregeln auf ihre Nützlichkeit hin überprüft. In wechselseitigem Vertrauen und in hoher individueller Verlässlichkeit werden Verbesserungspotentiale angesprochen und bearbeitet.
Diese Teams halten ihre Teamarbeit lebendig und behandeln auftretende Probleme mit dem Humor und der seemännischen Gelassenheit, die ihrer bisherigen erfolgreichen Arbeit entspricht. Das Wissen um viele gemeinsam überstandene Krisen ist lebendiger Bestandteil ihrer Teamarbeitskultur.

und dann
sind Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein führungsteam zu bilden, nicht nur erfolgreicher, sondern meist auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Die Mühe, sich mit der eigenen Rolle und Wirkung sowie der Zusammenarbeit im Team zu beschäftigen, hat sich gelohnt…..

Meine zehn Punkte für mehr Führungs- Team Performance basieren auf Ideen vieler geschätzter Kollegen und Lehrer wie Dr. G. Vater, Dr. K. Fischer-Ledenice, Dr. K. Doppler und Prof. C. Nowak.

Weg vom Vertragsfetischismus

Mon, 04 Jul 2011 09:13:18 +0000

Hand aufs Herz: Wieviele juristische Dokumente, schriftliche Vereinbarungen, Aktennotizen und "Absicherungsmemos" mit dem Verteiler "reply to all" haben sie in der letzten Woche bearbeitet?

Bereits an anderer Stelle hatte ich auf Dan Ariely und seinen Kommentar im Harvard Business Manager hingewiesen. Dan beschäftigt sich dort mit der irrigen Idee, Verträge könnten Vertrauen im Geschäftsleben ersetzen:

Es gibt "[..] zwei Möglichkeiten. Sie können mich entweder fragen, ob ich mit Ihnen kooperieren möchte, und mir per Handschlag versprechen, mich zu gegebener Zeit für meine Mühen zu entlohnen. Oder Sie können einen Vertrag vorbereiten, der meine Pflichten und Bezahlung genau regelt und spezifiziert, an wen das entstehende geistige Eigentum übergeht und so weiter. Es dürfte auf der Hand liegen, wofür sich die meisten von Ihnen lieber entscheiden würden. Und doch meint der überwiegende Teil der Geschäftsleute, der zweite Weg, einen kompletten Vertrag aufzusetzen, sei der eigentlich richtige im Wirtschaftsleben."

Ich kann Dan nur zustimmen:

"..vollständige Verträge haben ihre Tücken. Die Wirtschaft wird immer abhängiger davon, sich durch absurd detaillierte Regeln gegen alle Eventualitäten abzusichern - oft grenzt das Streben danach geradezu an Fetischismus."

Denn wer versucht, Unsicherheit mit Verträgen, Plänen und Tools wegzukalkulieren wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nur Anreize für andere schaffen, die Lücken dieser Tools auszunutzen, statt sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Insbesondere die immer ausgefeilteren Anreiz- und Vergütungssysteme, die heute Bestandteil fast aller Arbeitsverträge sind, haben doch nicht wirklich zu besserer Zielerreichung geführt, sondern zu einem Strohfeuer.

Wie die Lösung vom Vertragsfetischismus gelingt und Führungskräfte für sich festen Boden gewinnen, wenn Unsicherheit und Risiko herrschen, zeige ich in meinem aktuellen Beitrag "Management des Ungewissen" in der Zeitschrift managerseminare.

Denn Management von Risiko und Unsicherheit ist die zentrale Führungsaufgabe und kann nicht an formale Konstrukte "delegiert" werden, seien Sie nun

Pläne, die unbedingt eingehalten werden müssen
Verträge, die alle denkbaren Möglichkeiten regeln wollen oder
Projektaufträge, die Verschulden schon zu Beginn nur einem Partner zuweisen (ein beliebter Modus im Hochbau oder Anlagenbau).

Büchersommer

Mon, 20 Jun 2011 11:46:30 +0000

Am 21. Juni beginnt der Sommer und damit für viele auch eine entspanntere Zeit des Jahres. Eine gute Chance in den hellen Abenden mal wieder ein gutes Buch zur Hand zu nehmen bzw. auf den Tablet zu laden. Wer dabei auch an ein Fachbuch denkt, für den habe ich hier ein paar Empfehlungen:

Systemische Strategieentwicklung

Der übliche Weg der Strategieformulierung läuft mit Hilfe von Beratungsunternehmen, deren Expertenwissen über Märkte, Technologie und Wettbewerb den Prozess dominiert. Wer dazu eine Alternative sucht, die deutlich mehr auf die internen Ressourcen setzt, wird Gefallen an dem gut lesbaren Werk von Rudi Wimmer und Reinhard Nagel finden. Ich nutze diesen Ansatz in Hinz.Wirkt! Strategieberatungen mit gutem Erfolg…

Harte Schnitte – neues Wachstum

Ist ein Buch der österreichischen Beraterkollegen Barbara Heitger und Alexander Doujak über Change Prozesse, die bewusst „unbalanced“ gestaltet werden. Eine spannende und mit vielen Beispielen gespickte Lektüre für all diejenigen, die statt der üblichen „Change Management“ Rhetorik echte Transformation in Ihrem Verantwortungsbereich befördern wollen. Layout und Satz des Buches sind ebenfalls unbalanced und daher leider etwas gewöhnungsbedürftig…

Das Unerwartete managen

Ein wunderbares Buch von Weick und Sutcliffe, das mehr "Achtsamkeit" (denn darum geht es) verdient hätte. Die beiden amerikanischen Organisationsforscher arbeiten gut heraus, worum es bei Führung und Planung unter Unsicherheit geht und welche Routinen es braucht, damit aus konzentrierter Arbeit in einer Organisation keine gefährliche Langeweile wird. Ein wichtiges Buch, gerade in diesen stürmischen Zeiten....

Sicher durch den Sturm

haben sie ja alle schon gelesen :-)
Wer mein Plädoyer für mehr seemännische Gelassenheit im Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft allerdings verschenken möchte, sollte sich nicht davon abhalten lassen…

Was ist Management

von Peter Drucker ist und bleibt eines der wichtigsten Bücher über die Profession „Führung & Management“. Als Aufsatzsammlung konzipiert, sind die grundlegenden Einsichten eines der einflussreichsten Vordenkers gut aufbereitet und auch als „Nachschlagewerk“ nutzbar; eigentlich unverzichtbar…

Vielleicht haben sie Lust, die Liste mit eigenen Empfehlungen fortzusetzen – so können wir das geballte Wissen der Lotsenblog Leser für uns alle nutzen…

P.S: Nicht nur diese Bücher finden sie auf meiner amazon Empfehlungsseite

Bei Change Prozessen an Bord bleiben

Thu, 12 May 2011 15:17:52 +0000

Kennen sie das?

Als Führungskräfte unterhalb des Top- Management müssen sie Veränderungsprozesse meist eher überleben, statt sie erfolgreich gestalten zu dürfen. Wenn das Top-Management die Change-Themen zur Durchführung in die Organisation gibt, müssen gerade sie als mittlere Führungskräfte diese Dinge oft anschließend ausbaden?

Fünf Tipps, um dabei nicht unter die Wasserlinie zu geraten:

Handeln Sie als Mensch und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Change-Themen umzusetzen ist nichts für tapfere Helden, sondern für kluge Fährtenleser. Horchen Sie in Ihre Abteilung hinein, und führen Sie Gespräche ohne Agenda. Fragen sie öfter wie es geht und nicht nur, wie der Bearbeitungsstand ist.

Handeln Sie in der Gewissheit, dass Change-Prozesse unsicher sind und Ihre Aufgabe nicht ist, es „richtig“ zu machen. Wenn Sie Sinn und Zusammenhang herstellen, Widerstände nicht ignorieren, sondern nutzen und in Ihrem Vorgehen flexibel bleiben, haben Sie Ihren Teil getan.
Hüten Sie sich vor Überverantwortung: Ihr Job ist es, Themen, die Sie nicht entscheiden können, zur Entscheidung vorzulegen. Vollzugsdefizite im Top-Management können Sie nicht kompensieren – so sehr Sie sich auch bemühen.

Seien Sie konsequent vor Ort: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Mitarbeiter, Ihren Bereich und das, was bei Ihnen konkret verändert wird. Wenn es ein verständliches ‚Big-Picture‘ gibt, das Ihnen hilft: Nutzen Sie es. Wenn die Kommunikation des Top-Managements unklar, unvollständig oder gar unglaubwürdig ist: Ignorieren Sie es. Denn wer tapfer versucht, zu erklären, was der Vorstand wohl gemeint haben wollte oder eigentlich beabsichtigt hatte, rettet niemanden, sondern wird selbst unter Wasser gezogen.

Verabschieden Sie den Helden und verdrängen Ihre eigenen Widerstände und Unsicherheiten nicht. Führen in Veränderungsprozessen führt bei fast jedem zu außergewöhnlichen Belastungen. Aber anstatt diesen Druck bei Kollegen herunterzuspielen oder die Familie am Wochenende spüren zu lassen, nutzen Sie die Angebote des Change-Teams oder externer Coaches zur professionellen Reflexion.

P.S.: Mehr dazu gibt es in in diesem Artikel.

Führung jenseits der Technikgläubigkeit

Mon, 18 Apr 2011 10:46:09 +0000

Es ist längst zu einer Binsenweisheit geworden: die Welt um uns herum dreht sich schneller, die Dinge werden komplexer und was früher vertraut und richtig war, droht im nächsten Augenblick gar von der Bildfläche zu verschwinden. Mit einem Wort: die Zeiten sind unsicherer geworden.

Mit dieser Herausforderung müssen wir alle täglich umgehen. Denn wenn

der „vollkommene“ Markt des globale Finanzsystem über Nacht vor dem totalen Kollaps gerettet werden muss,
Naturkatastrophen unerwarteten Ausmaßes einen „eigentlich unwahrscheinlichen“ GAU in „sicheren“ Kernkraftanlagen zur Folge haben,
Hackerangriffe die Steuerungssoftware für Industrieanlagen genauso lahmlegen, wie die Plattformen von globalen Online Shops,

dann wird das Vertrauen in die stabilen, sicheren und leistungsfähigen Prozesse der IT, Verfahrenstechnik oder in die Selbststeuerungskräfte bröckelig und das konstante Abarbeiten der Jahresplanung schwierig.

Trotzdem herrscht in vielen Organisationen ein mechanistisches, quasi ingenieurtechnisches Verständnis von Unternehmenssteuerung. Dabei wissen wir aus der Human Factor Forschung –einer Disziplin, die sich explizit um die Schnittstelle Mensch – Maschine kümmert-, dass der überwiegende Teil der Sicherheitsverantwortung beim Menschen, insbesondere bei den Führungskräften, liegt.

Schöpfen sie also Verdacht, wenn ihnen sichere IT Lösungen oder fehlerlose Verfahrenstechnik vorgeführt wird.

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von "unwahrscheinlichen Möglichkeiten" zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird.

Durchbrechen Sie diese Logik: Wie ich an früher Stelle im Lotsenblog schon erläutert habe, weisen den Weg dahin Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Presencing - Von der Zukunft her führen,

Tue, 15 Mar 2011 11:11:18 +0000

nennt Otto Scharmer seine Theorie U, die den tiefen Kern von Veränderungsprozessen erkennen helfen soll.

Dabei soll die Idee des U kein neues Welterklärungsmodell liefern (was mich sehr beruhigt), sondern „eine neue Grammatik einführen und Begriffe schaffen, die nicht ideologisch belastet sind“, sagt Otto Scharmer in einem kurzen Gespräch, das ich zusammen mit meinen Netzwerkpartnern Jan Poczynek und Dani Rey am Randes des Dialogue on Presencing letzte Woche in Berlin mit ihm führen konnte.

Und tatsächlich verbindet seine Idee des Presencing (= anwesend sein) viele wirksame Methoden aus den letzten Jahrzehnten und beschreibt einen Prozess, der Veränderung und Neues entstehen lässt. Zentral ist die Idee, das Neues nur dann entstehen kann, wenn man

innehält,
sich umwendet und
loslässt.

Erst dann wird wirkliche Innovation möglich. Auf diesem Weg sind erhebliche Widerstände zu überwinden, denn unsere inneren Stimmendes Urteilens, des Zynismus und der Angst stellen sich zunächst quer.

Um diesen Stimmen „beizukommen“ und den Prozess des Presencing erfolgreich zu machen, hat Scharmer ein Methodenset entwickelt, das sowohl auf der Ebene der Person, des Teams als auch in Organisationen und gesellschaftlichen Gruppen anwendbar ist.

Ich finde dort viele neue und inspririende Aspekte und werde daher den U- Prozess in Zukunft in Veränderungarchitekturen einbauen. Denn am Ende zählt keine Theorie, sondern nur eins: Orte schaffen zum Ausprobieren, Lernen und Verändern!

Wirksame Veränderungen brauchen Angst

Mon, 28 Feb 2011 15:14:41 +0000

…jedenfalls eine wohl dosierte Portion davon. Diesen Eindruck habe ich jedenfalls, wenn ich einige der „Klassiker“ im Change Management ansehe:

John Kotter spricht in seinem berühmten Aufsatz über die acht Kardinalfehler bei der Transformation (1) davon „ein ausreichendes Gespür für Dringlichkeit zu erzeugen“. Er berichtet: „Bei einigen der erfolgreichsten Fälle führte eine interne Gruppe eine Krise künstlich herbei. So konstruierte der CEO vorsätzlich den größten Buchverlust der Geschichte des Unternehmens und löste damit einen enormen Druck von Kapitalmarkt aus“.

Ed Schein, emeritierter Professor am MIT, sagt in einem Interview mit dem Harvard Business Manager (2): „Wenn Führungskräfte wirklich Interesse daran haben, dass ihre Mitarbeiter Neues lernen, dann müssen sie ihnen die wirtschaftlichen Notwendigkeiten glaubwürdig vermitteln. Schafft das Management dies, dann kann es die Art von Angst erzeugen, die eine sichere Lernumgebung ermöglicht.“

Prof. Steyrer und Dr. Heupl von der Universität Wien berichten in ihrem Beitrag „Do‘s and Dont’s im Change Management“ (3) von folgenden Untersuchungsergebnissen: „Am Beginn steht also Angst: Angst, die durch eine veritable existenzielle Krise oder aber auch durch einen bedrohlichen Feind ausgelöst wird“

Aber führt Angst nicht zu Blockade, Ausweichen oder gar Flucht? Also genau dem Gegenteil, was bei einer erfolgreichen Transformation erreicht werden soll: Einbindung und erfolgreiche Umsetzung…

Meine Erfahrung ist: Damit in einem Unternehmen ein Anlass für eine Veränderung gesehen wird, bedarf es einer Intervention, die in der Organisation ein Gefühl der Bedrohung, oder hoher Unzufriedenheit auslöst. Die Menschen im Unternehmen treibt dann die Einschätzung: „wenn ich mich nicht ändere, werde ich mit dieser Organisation beruflich nicht überleben“.
Wenn die Notwendigkeit der Veränderung einmal erkannt ist, also die Daten nicht mehr geleugnet oder abgewehrt werden können, entstehen die sog. Überlebensangst bzw. das Schuldgefühl, warum man sich nicht schon viel früher aktiv verändert hat. Jetzt wird es als zwingend notwendig angesehen, dass eine Veränderung eintritt!

In dem Augenblick, in dem eingesehen wird, dass alte Denkmuster und Gewohnheiten aufgegeben und neue gelernt werden müssen, entsteht aber auch Lernangst:

Angst vor vorübergehender Inkompetenz (denn das Neue kann ich ja noch nicht)
Angst, wegen dieser Inkompetenz bestraft zu werden
Angst vor dem Verlust der persönlichen Identität (wenn ich es nicht lernen werde)
Angst vor dem Verlust der Gruppenzugehörigkeit (weil ich nicht mehr nützlich bin)

Und hier kommt dann wirksames Change Management ins Spiel. Führungskräfte, die als Agenten des Wandels agieren, achten darauf, dass die „Angst“ positiv genutzt wird, indem ihre Führung auf die Zunahme der Handlungskompetenz der Mitarbeiter konzentriert ist. Dies geschieht, wenn drei Prinzipien erfüllt sind:

Die Überlebensangst ist größer als die Lernangst.
Ein verbindlicher Veränderungsprozess wird begonnen und offen kommuniziert.
Der Prozess schafft psychologische Sicherheit bei den Beteiligten, indem er die Lernangst durch konkrete Maßnahmen verringert.

So schwenkt das Veränderungsprojekt auf einen Pfad ein, in dem eine Vielzahl abgestimmter Maßnahmen das Lernen ermöglicht und die notwendigen Kompetenzen bildet. Die Lernangst geht zurück, neue Wege werden beschritten und in der Folge weicht auch der Veränderungsdruck/ die Überlebensangst neuen Chancen und Perspektiven.

Ed Schein empfiehlt daher den Führungskräften: „wir sollten auch nicht vergessen, dass Macht und Zwang immer schon zum Lernen gehörten. Wir sollten uns auf die Gültigkeit und Qualität dessen konzentrieren, was wir vermitteln wollen. Wenn wir unsere Ziele rechtfertigen können und wenn wir es schaffen, dass der Einzelne den Lernprozess akzeptiert, dann scheint Zwangsüberzeugung nicht nur nützlich zu sein, sondern auch vollkommen legitim.“

Was denken Sie?

_________

(1)John Kotter, Acht Kardinalfehler bei der Transformation, Harvard Business Manager, 3/ 1995
(2)Ed Schein, Blut, Schweiß und Tränen – von der Angst zu lernen, Harvard Business Manager, 5/ 2002
(3)Johannes Steyrer, Wilfried Heupl, Do‘s and Dont’s im Change Management, Organisationsentwicklung, 1/ 2011

Effektive Besprechungen

Thu, 27 Jan 2011 18:00:11 +0000

Leider sind unproduktive Teambesprechungen eher Alltag denn Ausnahme. Nach der zweiten oder dritten Sitzung nehmen die kurzfristigen Absagen zu, die tagende Gruppe wird immer kleiner – bis am Ende die Besprechungen mangels Masse ausfallen. Parallel dazu schwillt die Flut der E-Mails an, die sich die Teammitglieder untereinander versenden. Eine zehn Mal weitergeleitete E-Mail wird zur Regel.

In der Praxis lassen sich vier Irrtümer bei Besprechungen zu beobachten:

Irrtum 1: Dabei sein ist alles!
Irrtum 2: Wer schweigt stimmt zu.
Irrtum 3: Langes Sitzen zahlt sich aus.
Irrtum 4: Gesagt ist gesagt.

Einem Manager, der diese Irrtümer vermeiden möchte und Wert auf effektive Teambesprechungen legt, empfehle ich die folgenden sechs Regeln:

1. Jede Sitzung gehört vorbereitet.
2. Der Besprechungsverlauf wird im Vorfeld festgelegt und bekannt gemacht.
3. Es wird nur eingeladen, wer beteiligt werden muss.
4. Es wird nichts ohne die Betroffenen entschieden.
5. Den Tagesordnungspunkt „Sonstiges“ gibt es nicht.
6. Es gibt nur Ergebnisprotokolle.

Liegt eine verbindliche Tagesordnung vor, sollten Sie den Teilnehmerkreis festlegen – und gezielt zu den einzelnen Tagesordnungspunkten einladen. Auf diese Weise entziehen Sie einem der größten Zeitdiebe in Besprechungen von Anfang an der Boden: der Diskussion unter den Nicht-Beteiligten. Wenn nur am Tisch sitzt, wer am Thema beteiligt oder davon betroffen ist, erhöhen sich Diskussionsqualität und Zeiteffektivität ganz erheblich.

Idealerweise organisieren Sie die Besprechung so, dass die einzelnen Teammitglieder zu den Tagesordnungspunkten, die sie betreffen, kommen und anschließend gleich wieder gehen können. Natürlich gibt es auch Punkte, die das gesamte Team angehen. Wenn etwa allgemeine strategische Fragen besprochen werden, sollte jeder eingebunden sein – ebenso bei Meilensteinen, an denen fast immer Entscheidungen getroffen werden, die sich auf alle Beteiligten auswirken.

Sie können auch die Teammitglieder selbst entscheiden lassen, an welchen Tagesordnungspunkten sie teilnehmen wollen. Fragen Sie einfach, wenn Sie die Tagesordnung versenden, wer an welchem Thema dabei sein möchte. Die Regel „es wird nur eingeladen, wer beteiligt werden muss“ hat ja nicht das Ziel, Teammitglieder auszuschließen oder „geheime Zirkel“ zu schaffen – vielmehr geht es allein um den effektiven Umgang mit der knappen Ressource Zeit. Wenn Sie Ihren Teammitgliedern diesen Zusammenhang klar vermitteln, findet die Regel schnell Akzeptanz und Sie werden als effektiver Manager wahrgenommen.

Die Regel "Es wird nichts ohne die Betroffenen entschieden" hängt eng mit Regel 3 zusammen. Indem Sie die Arbeit gut vorbereiten und mehrere Informationsschleifen einbauen, stellen Sie sicher, dass zu jedem Thema die davon Betroffen am Tisch sitzen. Damit gewährleisten Sie zugleich, dass auch keine Entscheidungen über die Köpfe anderer hinweg gefällt werden. Denn Verträge zu Lasten Dritter sind nicht nur sittenwidrig: Sie gefährden auch den Erfolg des Teams, weil sich die Ausgeschlossenen nicht an die Entscheidung gebunden fühlen.

Regel 4 schließt auch eine Bringschuld der Teammitglieder mit ein: In guter Loyalität unterstützen sie die Führungskraft, indem sie sich selbst melden, wenn ein Tagesordnungspunkt sie tangiert. Ebenso weisen die Teammitglieder einen Kollegen darauf hin, wenn sie denken, dass dieser zu einem Besprechungspunkt etwas beizutragen hat. In diesem Zusammenspiel zwischen klarer Prozessführung durch den Kapitän einerseits und kollegialer Gruppendynamik im Team andererseits liegt das Geheimnis wirklich effektiver Teambesprechungen.

Die Zeit am Jahresende

Sun, 12 Dec 2010 22:22:41 +0000

nutze ich, um mich bei allen Lesern und "Mitmachern" des Lotsenblog für Beiträge, Diskussion und Zuspruch zu meinem neuen Auftritt zu bedanken.

...und weil im Lotsenblog in diesem Jahr so viel von Heldentum die Rede war, beschließe ich den 2010er Lotsenblog mit einer prominenten Meinung dazu:

Ich wünsche Ihnen eine wunderbare Jahresendzeit und ein wirksames Jahr 2011.

Ihr

Olaf Hinz

Digitales Managen

Sat, 20 Nov 2010 10:01:37 +0000

von Jan A. Poczynek

„Das Internet und Social Media werden unsere Gesellschaft radikal verändern.“

OK, das haben Sie bestimmt schon mal gehört oder gelesen.
Ist da wirklich etwas dran?
Und wird das für Führungskräfte und Projektmanager von Bedeutung sein?

Früher haben Unternehmen - meist top down - ihre Strategie entwickelt, sich dafür strukturiert oder organisiert und weiters ist dann noch, mehr oder weniger gewollt, eine Unternehmenskultur entstanden, weil Führungskräfte Ihre Werte und Ansprüche vorlebten.

Social Media Kultur
Die Denk- und Handlungsabfolge: Strategie – Struktur – Kultur wird im heutigen Umbruch – dem Übergang zur Computergesellschaft – immer weniger zu beobachten sein. Unternehmen werden im digitalen Zeitalter zunächst und vor allem über eine kulturelle Dimension mit Veränderungen aus der Gesellschaft konfrontiert, die Innen und Außen wirksam werden.

Innen
Neue Kommunikations- und Verhaltensformen werden über das Individuum – etwa durch neue Mitarbeiter – in Organisationen eingeführt. Die demographisch wachsende Gruppe der Millenials oder Digital Natives wird bald leitende Managementpositionen verantworten. Und wer mit Internet, Mobiltelefon und Echtzeitkommunikation „gehen gelernt hat“, geht auch anders an das Management heran und wird in Folge auch anders, digital managen. Dieser innere Wandel findet derzeit größtenteils ungesteuert statt.

Außen
Social Media verändern Marktdynamiken und die Kundenkommunikation. Diesem Einfluss wird man sich nur bedingt entziehen können und wollen. Obwohl die „Kopf in den Sand“-Strategie weit verbreitet scheint, trifft die Realität immer öfter ins Schwarze. Konzerne wie z.B. Nestlé (Kit Kat) oder United Airlines (Dave Caroll) mussten Lehrgelder im 3-stelligen Millionenbereich und hohe Reputationsverluste verbuchen, weil sie absolut Laienhaft und unvorbereitet auf Social Media Dynamiken reagierten.
Dabei können die Wirkungen Außen so positiv sein: Eine höhere gezielte Visibilität im Markt, ein intensivierter Kundendialog, Open Innovation à la Starbucks mit 10.000en Ideen oder die Image- und Fanpflege von Lady Gaga mit über 20 Millionen Facebook Friends sind Best Practices, um hier nur ein paar Effekte zu nennen.

Kultur - Struktur - Strategie
Die digitale Welt verändert. Aus ausreichend intensiven Irritationen durch die neue (Kommunikations-)Kultur von Innen und von Außen entstehen Reaktionen in den Organisationen. So ist dieses Muster seit einigen Jahren als kultureller Effekt deutlich zu beobachten. Branchen die hier weiter vorne liegen sind Informationstechnologie, Telekommunikation, Tourismus und Handel. Innerbetrieblich sind meist die Funktionen IT, Marketing und Wissensmanagement die Vorreiter. Es bilden sich neue Strukturen, weil sich tragende Personen und Verantwortungen zu diesem Thema herauskristallisieren. Meist erst in letzter Konsequenz entstehen Strategien, die der neuartigen Social Media Kommunikation einen Stellenwert einräumen.

Ein pointierter Spruch drückt das gut aus: "Culture eats Strategy for Breakfast!"

Die umfassende Symposium-Präsentation „Die Zukunft der Online-Welt“ finden Sie hier als Prezi oder auf Slideshare

Conclusio

Unternehmen werden die Entscheidung „Social Media: Ja oder Nein?“ nicht mehr lange treffen können. Denn die Frage wird vielmehr lauten:

„Social Media: Mit welcher Strategie? Für welche Ziele? In welcher Form? Ab Wann?“

Wirksames Management braucht keine Helden

Fri, 29 Oct 2010 12:59:40 +0000

Kennen Sie das?
Die Führungskraft sitzt spät abends vor ihren Mails. Trotzdem er die Besprechung mit seinem Team heute wieder einmal wegen eines "Feuerwehreinsatzes" absagen musste, ist er schon wieder über 9 Stunden hier.

Außerdem fühlt er sich von seinem Team nicht gut unterstützt. Die Arbeit ist längst nicht so weit, wie verabredet. Scheinbar bringt nur die Führungskraft sich voll ein! Dabei sind alle Ziele exakt beschrieben, der Plan steht – jeder kann alles nachlesen und muss doch wissen, worum es geht!

Statt, dass mal jemand kommt, um zu erzählen, was los ist, muss er sich wieder kümmern und nachfragen. Zum Glück hat der Vorstand seine Arbeit aber gesehen und für den "bemerkenswerten persönlichen Einsatz in der letzten Zeit" eine neue Herausforderung in Aussicht gestellt...

Immer wenn es schwierig wird, immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, wenn etwas ganz Wichtiges passieren muss, dann betreten Sie die Bühne: Helden. Sie verbringen große Taten und in früheren Zeiten wagten Sie für andere sogar ihr Leben.

Diese Heldengeschichten finden sich in neuzeitlichen Organisationen besonders oft in der Führungs- und Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe und schwierige Situationen, auf die unsere Helden lauern, zu Hauf.
Beim deutschen Projektmanagement Forum habe ich in der letzten Woche zusammen mit Dr. Stefan Fleck dieses Phänomen unter der thematischen Rubrik "Erfolgsmessung" zur Diskussion gestellt:
Managementhelden werden von den Unternehmen angezogen, deren organisationale Kompetenz (Prozesse, Rollenmodelle und gelebte Führungskultur) unterentwickelt ist. Dort finden Helden die suboptimale Struktur, in der sie "Erfolge erringen". Das ist zwar tapfer, aber für das Unternehmen nicht klug. Es wird zwar eine hohe Bindung von Fachkräften (des Typus Held), aber keine Problemlösungsfähigkeit des Unternehmen selbst erreicht.

Verlassen sie sich also lieber nicht auf die kurzfristigen Erfolge von einzelnen Helden, von denen sie ganz schnell abhängig sein können...
(Vortragslink:Heldentum_im_magischen_Dreieck_PMF2010.pdf)

Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation

Sun, 19 Sep 2010 10:30:14 +0000

nennen Klaus Doppler und Christoph Lauterburg einen kurzen Abschnitt in Ihrem Klassiker "Change Management". Ich habe daraus 9 Punkte formuliert, die sich zu kennen lohnt. Damit ihre Führung wirksam ist!

Kommunikation als Zwilling des Projektes
Es gibt kein erfolgreiches Projekt ohne eine aktive, lebendige und geplante Kommunikationspolitik.
Effiziente Kommunikation lebt vom lebendigen Dialog
Je motivierender eine Botschaft sein soll, je mehr die wirklichen Interessen der Empfänger berührt sein sollen, d.h. je emotional aufgeladener eine Situation ist, desto notwendiger ist ein echter Dialog. Nur im echten, d.h. durch aktives Zuhören und wahrhaftiges Aussprechen gekennzeichneten, Dialog klären sich Interessen, Ziele, Hoffungen und Befürchtungen. Je mehr wir uns in der Praxis vor einer direkten Begegnung und Auseinandersetzung fürchten, desto eher ist sie angesagt.
Man kann nicht nicht kommunizieren (P. Watzlawik)
Führen heißt, sagen was ist! Lücken in der Kommunikation, Schweigen, einseitige Stellungnahmen, für die kein Platz zur Diskussion eingeräumt wird, werden von den Empfängern mit eigenen Phantasien und Interpretationen aufgefüllt, d.h. gemäß den eigenen (Vor-)urteilen aufgefüllt.
Nur wer selbst aktiv kommuniziert, kann dafür sorgen, dass er seine Botschaft anbringt!
Es ist fast immer zu spät
Wer im üblichen Projektchaos immer vollständig und schön der Reihe nach kommunizieren will, kommt im Strudel der Ereignisse fast immer zu spät. Meist ist es deshalb besser, unvollständig, aber zügig zu kommunizieren. Aber das Unwohlsein wird bleiben: früh, aber unvollständig oder spät aber dafür vollständig….
Jeder hört, was er hören will
Je emotionaler die Situation, desto größer ist die Gefahr der selektiven Wahrnehmung. Dies geschieht meist unter dem Einfluss von zwei Faktoren: Glaubwürdigkeit des Senders und Vorerfahrungen des Empfängers; an der einen Seite haben sie direkten Einfluss….
Erfolgreiche Kommunikatoren erkunden vorher
Gut kommuniziert nur, wer vorher erkundet, wie der Adressatenkreis eingestellt ist. Nur so kann die Kommunikation ausgerichtet und so verpackt werden, dass die Botschaft ankommt. Denn der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!
Es gibt keine neutrale Kommunikation
Jede Kommunikation will etwas erreichen! Je genauer inszeniert, desto stärker ist die Absicht; also seien sie auf der Hut, wenn jemand den Versuch der Beeinflussung in Abrede stellt oder verschleiert…
Es gibt auch des Guten zuviel
Manchmal ist es notwendig, eine besonders wichtige Botschaft mehrmals und auf unterschiedlichen Wegen auf die Reise zu schicken. Aber Vorsicht vor Stereotypen; die Menschen reagieren gereizt auf Wiederholungen und sind danach nur schwer zugänglich!
Der Appetit kommt beim Essen
Nur informierte Mitarbeiter sind engagierte Mitarbeiter. Mit zunehmender Intensität steigt aber auch das Anforderungsniveau an den Sender, noch etwas „Neues“ zu bieten. Oder anders: wer informiert ist, ist eher unruhig, weil er Entscheidungen erwartet…

Struktur kommt vor Psyche

Wed, 25 Aug 2010 13:40:11 +0000

lautet einer meiner Arbeitsgrundsätze, den ich von meinem Ausbilder Prof. Wilhelm Backhausen übernommen habe.
Ein wichtiger Punkt im Business- Coaching und der personenbezogenen Beratung ist die Arbeit an (Verhaltens-) Alternativen im konkreten Arbeitskontext des Klienten. Trotzdem geht mein Blick zunächst auf den Kontext, die Organisation und die Struktur, in der der Klient sein Anliegen formuliert.
Denn Mitarbeiter eines Unternehmens, die klug und nicht naiv sind, richten ihr Verhalten natürlich an den Richtlinien und Gepflogenheiten in diesem Unternehmen aus; seien sie nun formell oder nur informell bekannt.
Typische Beispiele formeller Art sind Kompetenzregelungen, Prozessbeschreibungen/ Organisationshandbücher, Organigramme aber auch Grundsätze der Zusammenarbeit und Führung oder Unternehmenswerte. Diese Strukturen im Unternehmen sind es, die den Rahmen bilden, in dem der Coachingklient dann handeln kann und soll. Daher muss wirksames Business-Coaching dies ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen. Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiert, erfüllt die Erwartungen an professionelles Business-Coaching nicht.
Um es an einem Beispiel deutlich zu machen: Unter dem Begriff Belief-Coaching findest sich auf www.wingvave.de am 25.8.2010 folgendes Angebot:
„Leistungseinschränkende Glaubenssätze werden bewusst gemacht und in Ressource-Beliefs verwandelt. Von besonderer Bedeutung ist hier das Auffinden von Euphorie-Fallen im subjektiven Erleben, welche langfristig die innere Welt allzu erschütterbar machen könnten. Das Ziel ist eine emotional stabile Belief-Basis und persönliche Glaubenssätze, die auch anspruchsvollen mentalen Belastungen standhalten.“

Ich will hier nicht versuchen anzuzweifeln, dass beim „Belief- Coaching“ dies so passiert, noch kann ich die Wirksamkeit der Methode seriös beurteilen. Hier ist mir nur eins wichtig: So wie dargestellt, ist dieser wingwave Ansatz kein geeignetes Coaching für den Bereich Business!
Ich bin überzeugt, dass erst, wenn die Struktur ausgeleuchtet ist, die persönliche, individualpsychologische Ebene bearbeitet werden kann. Denn so stellt gutes Business Coaching u.a. sicher,

dass es immer Unterstützung im Bereich der beruflichen Leistungsfähigkeit und
die Wirkung des Unternehmens auf das individuelle Verhalten präsent ist.

10 Ideen für wirksame Führung

Wed, 21 Jul 2010 15:42:02 +0000

„Führung heißt sagen, was ist!“. Gerade in schwierigen Situationen wollen und müssen die Mitarbeiter wissen, woran sie sind und mit wem sie es zu tun haben. Verbindlichkeit in der Beziehung entsteht durch klares Handeln und nicht durch die üblichen Interpretationen, „wahrscheinlich sollen wir […] “.

Sie werden es merken, die Lust an eigenständiger Arbeit im Team wird wachsen. Am Anfang unsicher, erfahren die Teammitglieder durch die gute Begleitung der Führungskraft, wohin die Reise geht. Ihre Fragen werden rasch beantwortet, so dass ein Koordinatenkreuz entsteht, in dem sie nun immer mehr Themen selbst beantworten können. Die Freiheitsgrade werden berechenbar. Jetzt kennt jeder seine Verantwortung und seinen Spielraum. Die Aufgaben werden mit Spaß und Motivation bearbeitet.

10 Ideen für wirksame Führung

Führung ist Bringschuld: Wer steuern will, muss aktiv handeln. Wer passiv führt, fördert vor allem die Phantasie seines Teams.
Präsenz in der Situation schafft Vertrauen und Verbindlichkeit: Ihr Input im Kleinen gibt Sicherheit über das große Ganze.
Stellen Sie Fragen: Sie machen den Mitarbeitern so deutlich, worauf es ihnen ankommt. Anhand der Antworten erkennen sie, ob der Auftrag bereits verstanden worden ist.
Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang: Zeigen Sie, welche Rädchen ineinander greifen müssen und wer diese Rädchen besetzt, damit sich das Uhrwerk des Bereiches dreht.
Stecken Sie klare Kompetenzrahmen ab:
- Was dürfen die Mitarbeiter selbst entscheiden?
- Welche Zusagen dürfen sie Dritten geben?
- Mit wem dürfen sie selbstständig verhandeln?
Entdeckte Verbesserungspotenziale nutzt der verantwortliche Mitarbeiter. Er bügelt Mängel aus und entwickelt so Eigenständigkeit. Sie dürfen Fehler und Mängel „nur“ feststellen.
„Management by wandering around“. Gehen Sie gelegentlich zu ihren Mitarbeitern und fragen nach, „wie es läuft“. Sie erfahren Details und Zusammenhänge, die in Mails nie auftauchen und die Mitarbeiter fühlen sich gesehen und ernst genommen.
Bei Konflikten, die das Team nicht selbstständig löst, moderieren Sie.
Stehlen Sie Ihrem Team nicht die Zeit. Verbindliche Tagesordnungen führen zu Besprechungen, bei denen nur Entscheidungen getroffen werden, die die Anwesenden betreffen.
Holen Sie aktiv Feedback zu Ihrer Führung ein. Auch Kritik ist die Chance zur Kurskorrektur! Und kleine Korrekturen kosten viel weniger Zeit und Energie, als die größeren die fällig werden, wenn Sie bereits auf Grund gelaufen sind und Schiffbruch erlitten haben.

Sie wissen ja, was ich meine! - Warum Feedback und aktives Zuhören Basis aller Führungstätigkeit ist

Wed, 02 Jun 2010 00:00:00 +0000

Wie oft haben Sie das schon gehört: "Sie wissen ja, was ich meine!"? Schnell dahingesagt oder als Abkürzung einer Bitte bzw. Anweisung !

Und hinterher?

Hinterher war es so meist nicht gewollt, ja auch anders gesagt und dem Gesprächspartner ist völlig unverständlich, warum ihre ganz einfache Bitte nicht umgesetzt wird: "Muss ich denn alles selbst machen!"

Effektive und partnerschaftliche Kommunikation wird schnell und eindeutig durch Feedback und aktives Zuhören erreicht. Grundlage dieses Kommunikationsweges ist die Einsicht, dass derjenige, der eine Information übermittelt auch dafür Sorge zu tragen hat, dass diese Information vom Gesprächspartner verstanden und umgesetzt wird. Dazu sollte man sich in der Gesprächsvorbereitung die grundlegenden Regeln in Erinnerung rufen:

Sprechen Sie nicht per "man" oder "wir", sondern per "ich":

Hinter Man- oder Wir-Formulierungen kann man sich leicht verstecken. Sprechen Sie nicht für andere mit, von denen Sie gar nicht wissen, ob sie das wünschen. Schildern Sie Ihre persönlichen Empfindungen und Beobachtungen.

Leiten Sie Fragen dadurch ein, dass Sie erklären, was diese bedeuten:

Fragen sind oft eine Methode, um seine eigene Meinung zu verstecken. Äußern Sie lieber Ihre eigene Meinung, vielleicht sehen andere den Sachverhalt ähnlich. Wenn Sie Fragen stellen, begründen Sie, warum Sie sie stellen.

Vermeiden Sie die Interpretation. Teilen Sie statt dessen Ihre persönliche Wahrnehmung mit:

Wenn das Verhalten eines Gesprächspartners bei Ihnen angenehme oder unangenehme Gefühle auslöst, teilen Sie es möglichst sofort mit. Teilen Sie dem Anderen aber nicht Ihre Interpretation ("So sind Sie!"), son dern Ihre Wahrnehmung ("So wirken Sie auf mich und Sie lösen dadurch folgende Reaktionen bei mir aus...") mit.

Denken Sie erst einmal über eine erhaltenen Mitteilung des Gesprächspartners nach:

Beherrschen Sie Ihren Drang gegen eine Mitteilung zu argu mentieren, wenn diese Ihnen missfällt: Versuchen Sie nicht klarzustellen bzw. zu erklären warum Sie sich wie verhalten haben oder werden. Freuen Sie sich, dass der Andere Ihnen erzählt, wie er Sie erlebt.

Versuchen Sie, ruhig und aktiv zuzuhören und prüfen Sie, ob Sie richtig verstanden haben, was der Partner Ihnen mitteilen wollte:Hören Sie aktiv zu, stellen Sie sicher, dass Sie verstanden haben, was gesagt wurde (Habe ich richtig verstanden, dass ich zurückhaltend auf Sie wirke?). Klären Sie Unverstandenes durch Rückfragen, fragen Sie nach weiteren Informationen. Die offene und ehrliche Bitte das Gesagte durch ein Beispiel zu belegen, unterstützt eine klare Kommunikation. So vermeiden Sie zu hören, was nach Ihrer Auffassung gesagt werden sollte! Bleiben Sie konkret und anschaulich. Beschreiben Sie Ihre Erwartung und fragen Sie nach, was und nicht ob es verstanden wurde. Denn das persönliche Gespräch mit einer Führungskraft, die fragen und zuhören kann, ist als Motivator durch gar nichts zu ersetzen.

Denn wenn ich höre, was Sie sagen,
Und Sie sagen, was Sie meinen,
Und wir gemeinsam verstehen, was Sie sagen,
erst dann habe ich verstanden, was Sie meinen.

Macht Managementtraining rebellisch?

Mon, 03 May 2010 00:00:00 +0000

...wer kennt es nicht? Als ein Ergebnis des jährlichen Entwicklungsgespräches steht fast immer fest: eine "Schulung"!
Trainings sind in der Personalentwicklung ein bewährtes und viel genutztes Mittel, um Fach- und Führungswissen zu vermitteln, Potentiale zu nutzen und auch Veränderungen zu begleiten. Aber sind sie auch wirksam?

Nach meiner Beobachtung ist manches Fortbildungsprogramm, in dem Führungskraft und Mitarbeiter ein Training für ihre Anforderungen oder Bedürfnisse suchen nicht viel mehr als ein Seminarkatalog. Da wird leider oft bestellt, was gut aussieht, günstig ist oder einfach weil man es immer schon einmal ausprobieren wollte. Und dabei ist die Zusammenstellung der Themen, die Auswahl der Trainer und die Verhandlung der Budgtes ein Job, den die HR- Kollegen mit vollem Einsatz und hoher Effektivität machen.

Aber diese positive Energie verpufft, wenn Trainings nicht in die Bereichsstrategie eingebettet oder mit dem Führungsgrundsätzen im Team abgestimmt sind. Schlimmer noch, wenn die gut gemeinten Seminarangebote sogar rebellisch machen, weil die Teilnehmer im Training erkennen, was alles theoretisch gehen könnte oder möglich wäre...

Ich erinnere mich da an ein Training "Führen in Veränderungsprozessen", wo bei den "Erfolgsfaktoren von Change: Offenheit, Glaubwürdigkeit und Transparenz" die Teilnehmer ihre Zurückhaltung aufgaben und ihre Verbitterung gegenüber der Firmenkultur zum Ausdruck brachten. Wir änderten das Design und sie erarbeiteten die Punkte, die in Ihrem Unternehmen einem wirksamen Change Management im Wege stehen würden. Leider gab es nachher niemanden, der diese Punkte sehen, hören oder gar bearbeiten wollte. Die Verbitterung verhärtete sich zu tiefem Frust.

Dieses Beispiel zeigt für mich vor allem eines: gute Trainings sind ein wirksames Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung. Aber wer dieses Wirksamkeitspotential nicht bewusst nutzt, sondern Mitarbeiter "mal hinschickt", oder als Teilnehmer "mal hingeht", der kann überrascht werden, in welche Richtung der -zu Recht geforderte- Transfernutzen dann geht.

Also bleibt die Frage: Wie sehr ist ihr Seminarprogramm eigentlich in die Unternehmensentwicklung integriert?

Wie führt man ein Kernkraftwerk? - Achtsam!

Mon, 05 Apr 2010 00:00:00 +0000

Hochzuverlässige Organisationen, wie (Kern)Kraftwerke, chemische Anlagen oder auch ein Flugzeugträger stellen besondere Anforderungen an diejenigen, die dort Führungsverantwortung übernehmen.Wer hochzuverlässige Organisationen steuern will, für den heißt es, sich auf das Unvermeidliche vorzubereiten und das Nichtbeherrschbare zu beherrschen. Gefährlich ist der Versuch, im Detail vorauszusehen, was passieren wird – denn dieser Versuch unterstellt ein Maß an Verstehen, das man in der komplexen Dynamik von Führung unter Unsicherheit nicht erreichen kann. Im Gegenteil: Es entsteht dann der irrige Glaube, man habe – wenn der Plan nur gut genug sei – alles unter Kontrolle.
Stattdessen benötigt die Führungskraft eine Haltung, in der Flexibilität, gelassene Reaktion, Erfahrung und der strukturierte Umgang mit Unvorhergesehenem breiten Raum einnehmen. Nur dann ist sie in der Lage, das Unerwartete zu managen.

Diese besondere Herausforderung, die sich dahinter verbirgt, nennen Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe „Achtsamkeit“. Achtsame Führungskräfte

sind sehr konzentriert auf Fehler, vor allem die „kleinen“. Denn jede Abweichung kann Symptom dafür sein, dass mit dem gesamten System etwas nicht in Ordnung ist.
fördern Grenzgänger, die Vielfalt und eine gesunde Skepsis in ihrem Team. Denn Homogenität kann dann fatal werden, wenn sich vereinfachende Interpretationen als „feste Tatsache“ in der Gruppe etablieren und so blinde Flecke und dysfunktionale Wahrnehmungsmuster entstehen.
handeln eher situativ und beobachten sehr sensibel die täglichen betrieblichen Abläufe. Sie wissen um die Macht latenter Muster, wenn sich Routine einschleicht.
begreifen Fehler als typischen Teil einer ungewissen Welt. Sie sind doppelt flexibel, wenn sie diese Fehler einerseits frühzeitig entdecken und andererseits das System durch improvisierte Methoden immer wieder am Laufen halten. Sie simulieren laufend, was kommen könnte und üben regelmäßig, um ihreFirefighting Kompetenzen zu erhalten.
achten fachliches Wissen und Können höher als hierarchischen Rang.Entscheidungen werden vor Ort getroffen und „wandern“ zu dem Mitarbeiter mit der größten Kenntnis.

Achtsamkeit kann gelernt werden

durch klare, anerkannte und trainierte Methoden der Abweichungs- und Fehleranalyse, die immer im internen Team und nie allein oder allein durch Externe stattfindet
durch Belohnung der Führungskräfte & Mitarbeiter, die sich und ihr Verhalten beständig reflektieren (Simulationen, Workshops, kollegiale Beratungen, Training, Coaching,…), satt immer nur etwas „wegzuschaffen“.
in einem Klima, dass Annahmen und Bewährtes beständig in Zweifel zieht und das Bekanntwerden von Fehlern lobend hervorhebt.
durch ein Führungs- und Entscheidungsverhalten, dass immer erst unterschiedliche Hypothesen bildet und mehrere konkrete Alternativen formuliert, bevor „endlich angefangen wird“

“Mindfulness means: to see things more clearly and not to think harder and longer.“
- Kathleen M. Sutcliffe – P.S.: Meine Vortragsunterlagen zu dem Thema finden Sie übrigens hier: Vortragsunterlagen Olaf Hinz

Das andere Projektmanagement

Wed, 17 Mar 2010 00:00:00 +0000

Sie kennen das: irgendwo startet immer gerade ein Projekt, das bekommt man mit – vom erfolgreichen Abschluss hört man schon sehr viel seltener...
Starten sie doch gleich mal eine kleine Umfage in der Umgebung: Wer arbeitet gerade an einem Projekt? Ich behaupte, die "Ja" Quote wird über 75% liegen. Lässt sich die Lage also so charakterisieren: Projekte überall, aber wenig erfolgreich?
Das Berufsbild des Projektmanagers ist etabliert. Tausende wurden für diese Rolle bestmöglich ausgebildet oder zertifiziert. Methoden, Standards, Tools und Soft Skills sind ausgefeilt und haben Verbreitung gefunden. All das ändert nichts an der Tatsache, dass laufend Projekte in Krisen geraten und Budgets maßlos überzogen werden.Seriöse Quellen schätzen die Wertschöpfungsverluste durch unprofessionelles Projektmanagement in deutschen Unternehmen auf dreistellige Milliardenbeträge!
Die Ursache liegt wohl auch in einem planwirtschaftlichen Verständnis der Aufgabe Projektmanagement in deutschen Managementetagen. Obwohl hinlänglich belegt ist, dass die Leitung von Projekten eine komplexe und herausfordernde Führungsaufgabe ist, werden die dafür geeigneten Mitarbeiter weder strukturiert ausgesucht, noch zielgerichtet gefördert.Da wird der Entwicklungsingenieur mit der Projektierung beauftragt, die er dann sauber und toleranzfrei nach guter Ingenieurskunst abarbeitet. Mir ist es verständlich, dass er zum obersten Verwalter seines Projektes wird, anstatt es zu führen. Dabei wäre Abhilfe schnell möglich, wenn die notwendigen Methoden und Prozesse im Projektmanagement durch echte Führung ergänzt werden. Meine Ideen dazu sprengen dieses Format, denn sie füllen ein ganzes Buch:

Sicher durch den Sturm - so halten Sie als Projektmanager den Kurs
Menschlich zwar verständlich, aber sachlich nicht entschuldbar, tendieren Projektleiter immer noch dazu, der Methode den Vorrang einzuräumen, satt sich auf das Management unter Unsicherheit zu konzentrieren. Projekte sind aber Politik, lösen immer Widerstände aus und konfrontieren einen mit Gruppendynamik. Es zählt daher zu den Kernaufgaben, das Ohr auf der Schiene zu haben und Mikropolitik zu betreiben.
Kurzum: Es braucht ein anderes Management von Projekten, um wirksam zu sein. Eines, dass Tools und Checklisten als das begreift, was sie sind: sinnvolle Methoden der Unterstützung und die Kompetenz zur Führung eines komplexen sozialen Systems in den Fokus rückt. Gerade wenn die See mal rauh ist!

von der Wirkungslosigkeit der Strategieberatung

Thu, 18 Feb 2010 00:00:00 +0000

Die bekannte Beratungsfirma Boston Consulting Group hat eine neue Studie veröffentlicht - "Organisation 2015". Interessant daran ist nicht das Ergebnis, weil nicht überraschend:
"Der Weg zur Organisation der Zukunft wird von einer durchdachten Kombination aus harten und weichen Maßnahmen im Rahmen einer Change Agenda geprägt sein. Nur so kann es gelingen, das Unternehmen frühzeitig auf die strategischen Allianzen der kommenden Jahre vorzubereiten und eine solide Grundlage für dauerhafte Wertschaffung zu sichern". Interessant ist, dass dies eine der großen Beratungsgesellschaften ermittelt, die ihre Kunden doch täglich in solchen Prozessen voran bringen wollte...

Mich amüsiert das, denn erstens braucht es für die Erkenntnis "Stattdessen müssen Organisationen weiche Kompetenzen ausbauen, um auch jenseits von formalisierten Strukturen und Abläufen handlungsfähig und innovativ zu sein." keine Studie, sie ist seit über 40 Jahren bekannt; und zweitens muss den Unternehmen eigentlich auffallen, wie wirkungslos tradierte Strategieberatung ist!

Da lohnt sich ein Blick in die Realität. Fast immer wenn es Unternehmen mit neuen Themen zu tun haben, rufen sie externe "Experten". Die übliche Methode ist dann die Beauftragung einer renommierten Beratungsfirma. Dann erscheinen sie, die wissenden Helden, genannt Strategieberater. Wenn es eng wird, werden die Experten für die Zukunft geholt.

Dann wird wieder deutlich, das der Satz „unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ nicht für die Entwicklung von Innovation und für Strategieprozesse gemeint war, sondern nur, wenn die Ergebnisse gegen die Widerstände später durchgekämpft werden sollen.
Es wird ein -meist nur wenigen bekanntes- Projekt gestartet, in dem die "Lage analysiert" und Veränderungen vorgeschlagen werden: "Best Practice", "benchmark" und "key performance indicator" sind dann die vorherrschenden Begriffe der Expertenberater. Powerpoint Schlachten bestimmen das Feld, beeindrucken das Management und irritieren die Mannschaft.
Eines wird auf jeden Fall erreicht - die Unsicherheit wird reduziert, weil objektive und bewährte Methoden des bekannten Beratungsunternehmens am Werk sind.
Gerade erst kürzlich sagte mir wieder ein CEO in diesem Zusammenhang: "Das, was wir jetzt machen, hat Mc Kinsey entwickelt!"... und damit war alles gesagt. Wenn es von denen ist, dann ist es richtig, wird so gemacht und hat Erfolg. Ein attraktives Modell, wenn das Management seine Unsicherheit und die Komplexität reduzieren will.

Meine These ist: Wenn sich wirklich etwas ändern soll, dann muss ein externer Berater die Komplexität erhöhen und echte Beteiligung anbieten. Ich nutze in der Beratung da lieber einen Strategieprozess, der in einem klaren Aushandlungsprozess mit den internen Ressourcen der Organisation arbeitet und Unsicherheit bewusst in das "Setting" einbaut. Prof. Rudolf Wimmer, bei dem ich diesen Ansatz kennen gelernt habe, schildert hier ein Beispiel.

Wirksames Management Development

Wed, 03 Feb 2010 00:00:00 +0000

Wenn sich Führungskräfte mit dem Tagesgeschäft, oder den Themen Strategie, Planung oder Risikomanagement auseinandersetzen, nutzen sie bewährte Managementmethoden. Diese werden ihnen meist in Form von Trainings im Rahmen der "Führungskräfteentwicklung" vermittelt und gehören zum Rüstzeug jedes Managers.

Doch zunehmend macht sich dort Unzufriedenheit breit, weil die üblichen Tools und Werkzeuge mit der steigenden Komplexität in Unternehmen nicht Schritt halten (können!). Gerade weil Zukunft nicht vorhersehbar ist, wurden Disziplinen wie Planung, Strukturierung, Problemgliederung, Messung, u.v.m. als Mittel der Komplexitätsreduktion entwickelt. Zusätzlich liefern Standards, Methoden und Tools hilfreiche Arbeitsmittel und Routinen, die Führungskräfte bereits in frühen Phasen einen ‚Alltagsbetrieb‘ ermöglichen. Dieser Werkzeugkasten scheint allerdings an die Grenze seiner Leistungsfähigkeit zu kommen.

Für diese Grenzerfahrung brauchte es gar nicht solche Mega Faktoren, wie die Globalierung, 9/11 oder die weltweite Finanzkrise - nein, schon die unzureichende Umsetzung einer Matrixorganisation verschafft jeder Managementrolle einen erheblichen Komplexitätssprung.
Ich denke, es braucht weitere Führungskompetenzen, vor allem die des Management von Unsicherheit. In der unten"verlinkten" Präsentation habe ich eine neue Idee für ein Managment Development entwickelt, das einem Ziel nützt: wirksam Führen, auch wenn die See mal rauh und stürmisch ist.
MD_gestern_heute_morgen.pdf

Effektives Management braucht seemännische Gelassenheit

Sat, 23 Jan 2010 00:00:00 +0000

Das ist ein übliches Bild von engagierten Managern: sie rennen scheinbar rastlos zwischen diversen Besprechungen hin und her, haben permanent ein Telefon am Ohr, und am Abend sitzen sie vor einem Berg von Diagrammen, Cockpit-Charts und Controllingberichten. Nicht zu vergessen die ständigen „Feuerwehreinsätze“ im Tagesgeschäft, damit nichts aus dem Ruder läuft. Und wo so viele Bälle jongliert werden müssen, nutzen Sie permanent entsprechende IT- Tools - echtes Multitasking eben…

Teams erfolgreich zu führen bedeutet immer Prozessmanagement am Rande des Chaos. Denn alles wissen, dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt.
Wenn also der Wandel „normal“ ist, warum erzeugt er immer noch enorme operative Hektik? Warum werden Mitarbeiter mit kosmetischen Maßnahmen bei Laune gehalten? Und warum werden bei Planabweichungen immer noch Krisensitzungen einberufen? Meines Erachtens darf von professionellen Führungskräften mehr „seemännische Gelassenheit“ erwartet werden. Ein erfahrener Kapitän redet seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht alle Mann an Deck und verteilt Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme sowie unvorgesehene Probleme und begegnet ihnen wach und gelassen.

So sollte es auch im Managment sein: wer in seine operative Strategie einkalkuliert, dass nichts außer den Überraschungen sicher ist, für den ist eine Terminveränderung keine Bedrohung. Im Gegenteil: für das Managen des Unvorhergesehen wird er bezahlt, nicht für die Abarbeitung von Plänen. Erfolgreiche Führungskräfte planen daher alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc – um in der schwierigen Situation Ruhe bewahren zu können und vor allem auszustrahlen.

Karriere in unsicheren Zeiten

Wed, 06 Jan 2010 00:00:00 +0000

Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, machen sich viele meiner Klienten Gedanken über ihre berufliche Entwicklung. Karrieremodelle und -pfade sind entweder aufgrund der ökonomischen Krise unterbrochen, oder gar ganz verloren gegangen (z.B. in Teilen der Finanzwirtschaft) oder die Klienten selbst sind "unzufrieden" mit dem geplaten nächsten Karriereschritt.
In solchen Situationen rate ich zu einer stabilen Positionierung. Gerade, wenn die See mal stürmisch ist, braucht es einen verlässlichen Hafen, von dem aus man in See stechen kann.

Besonders bewährt hat sich dabei das Konzept des Karriereankers von Ed Schein, der das berufliche Selbstverständnis entwickeln hilft:
Was ist es, das unsere "Innere Karriere" bestimmt, was sind Grundmotive, Werthaltungen und Fähigkeiten, die häufig in verborgener Art und Weise über die Richtung von Karriere bestimmen, die unseren Entscheidungen über Berufsrichtungen zugrunde liegen? Schein fand heraus, dass sich die verborgenen Muster der Karriereverläufe auf acht Grundorientierungen zurückführen lassen, die er "Karriereanker" nannte:

FachkompetenzFührungsqualitäten
Autonomie/ Unabhängigkeit
Sicherheit/ Stabilität
unternehmerische Kreativität
Engagement für eine Sache/ Idee
(totale) Herausforderung
Integration verschiedener Lebensstile

Anstatt also heldenhaft und hektisch sein Profil in verschiedene Jobbörsen einzutragen, macht es zunächst viel Sinn, sich den eigenen Karriereanker in Verbindung mit dem bisher Geleisteten anzusehen und sich dann zu positionieren.
Was passt zu mir? Wo bin ich ein attraktiver Mitarbeiter?

Denn wenn der Kapitän sich über seine Kompetenzen klar, die Maschine generalüberholt und die Ladung gesichert ist, dann kann man den Bug getrost in den Wind drehen und das Schiff sicher durch den Sturm zum nächsten Zielhafen steuern.

Widerstand nützt....

Sun, 06 Dec 2009 00:00:00 +0000

Wer es mit Veränderungen zu tun hat, wird auch immer mit dem Phänomen des Widerstandes konfrontiert sein. „Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand“, formulierten es treffend Doppler und Lauterburg in ihrem Management-Klassiker „Change Management“. Da Veränderungen ja etwas ganz Normales sind, gehören auch Widerstände zum Alltag des Managements. Es ist also zu erwarten, dass sich Mitarbeiter gegen einzelne Aufträge, Prozesse oder Ergebnisse wenden oder wenn sich aus dem Umfeld der Betroffenen der Veränderung Widerstand regt.

Misstrauisch sollten Sie vielmehr sein, wenn es keine Widerstände gibt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung – denn Widerstand zeigt, dass es um etwas Wesentliches geht, das im Unternehmen auf Interesse stößt. Fehlen die Widerstände, müssen Sie befürchten, dass Ihr Change Vorhaben unwichtig ist – oder dass von vornherein niemand an dessen Realisierung glaubt.

Wenn Menschen sich gegen etwas Sinnvolles oder sogar Notwendiges sträuben, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus; die Ursachen dieser Widerstände liegen dann im emotionalen Bereich.
Wenn Sie das Problem nicht zur Sprache bringen, kommt es zu Blockaden: So werden Teammitglieder, anstatt motiviert an ihren Aufgaben zu arbeiten, Termine nicht mehr einhalten, sachfremde Diskussionen vom Zaun brechen oder Probleme sehen, die angeblich den Terminplan obsolet und das Projektziel unerreichbar machen. Die Teammitarbeiter artikulieren damit zwar einen Änderungsbedarf, sind aber nicht der Lage oder willens, diesen Änderungsbedarf sachlich zu formulieren. Die Folge davon ist, dass das Change Projekt nicht mehr vorankommt und die Ziele der Veränderung gefährdet sind.

Treten Widerstände auf, wählen Führungskräfte häufig den Weg, den Zeit- und Aufgabendruck auf die Teammitglieder zu erhöhen – was am Ende den Gegendruck nur noch verstärkt. Notwenig wäre stattdessen, eine Denkpause einzulegen. Denn die hohe Kunst des Change Managements liegt nicht darin, den Widerstand heldenhaft zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen! Vielmehr wird ein guter Manager einen Weg finden, den Widerstand für das Projektziel zu nutzen: Er nimmt die unterschwellige emotionale Energie, die Menschen zum Widerstand antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu kanalisieren.

von Übervätern und obersten Sachbearbeitern

Mon, 16 Nov 2009 00:00:00 +0000

Nahezu alle erfolgskritischen Innovations- oder Reorganisationsprozesse in Unternehmen werden nach einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement in Projektform abgewickelt. Der „normalen“ hierarchischen Organisation werden diese zentralen Aufgaben wohl immer weniger zugetraut! Auf der anderen Seite wird aber auf ein effizientes Management dieser Projekte kaum Wert gelegt. Seriöse Quellen schätzen die Wertschöpfungsverluste durch unprofessionelles Projektmanagement in deutschen Unternehmen auf dreistellige Milliardenbeträge.

Aus meiner Sicht liegt dies oft auch an den unscharfen Rollen und Verantwortlichkeiten in Projekten: Da wird der Entwicklungsingenieur mit der Projektierung seiner persönlichen Idee beauftragt und muss sich nun mit den Rückfragen aus der kaufmännischen Abteilung und den –aus seiner Sicht völlig unberechtigten– Zweifeln über die Machbarkeit aus der Produktion herumschlagen. Da ist es verständlich, dass er zum obersten Bearbeiter seiner Sache wird und das Projekt lieber im stillen Kämmerlein so lange vorantreibt, bis das völlig vom Marktbedürfnis entkoppelt ist.
Dabei wäre Abhilfe nicht unmöglich, wenn nur die notwendigen Rollen im Projekt klar eingehalten werden. In meinen Publikationen und Trainings erläutere ich anhand meines PM-Dreiecks, welches Verhalten Projektmanager, -mitarbeiter und -auftraggeber an den Tag legen sollten, damit Projektmanagement erfolgreich ist.

Die Praxis zeigt: Auftraggeber tendieren immer noch oft dazu, direkt in die Projektarbeit einzugreifen, um quasi als „Übervater“ nach dem rechten zu schauen: menschlich zwar verständlich, aber sachlich nicht entschuldbar. Die Projektteammitglieder wissen dann kaum noch, wessen Aufträgen sie folgen sollen: dem Projektleiter oder dem Auftraggeber. Der typische Fall, dass das Gegenteil von „gut“ „gut gemeint“ ist.
Erfolgreiche Projekte erreichen Sie nicht mit einem Projektleiter, der sich ständig in der Kunst des Multitaskings übt oder Auftraggebern, die am liebsten noch selbst an der Werkbank stehen, sondern mit klarer Verteilung der Aufgaben auf die einzelnen Mannschaftsteile des Projektschiffes.
Mehr zum PM-Dreieck und den notwendigen Rollen im Projekt finden Sie in meinem Titelbeitrag der Zeitschrift "Management & Qualität" unter:www.saq.ch/fileadmin/user_upload/mq/downloads/mq_2008_07_hinz.pdf

...und noch ein Feedbackbogen?

Thu, 29 Oct 2009 00:00:00 +0000

Kennen Sie das? Schon wieder liegt ein Bogen im Postfach oder eine "Invitation to a special online survey" im Posteingangsordner... Die erste Frage ist: Lohnt sich das?
Es ist für mich verwunderlich und zugleich bemerkenswert, dass heute immer noch Feedbacksysteme quasi "über die Mitarbeiter kommen", statt handwerklich sauber und professionell ein- und durchgeführt zu werden.
Hier ein paar Hinweise, wie die typischen "Fallen" vermieden werden (ausführlich hier):

1. Vollständige Transparenz über den Zweck und das Ziel
Warum soll eine Befragung gemacht, ein Feedbacksystem eingeführt werden? Um die aktuelle Stimmung zu ermitteln? Den Bedarf für mittelfristige Veränderungsprozesse aufzuzeigen beziehungsweise die Wirkung eingeleiteter Massnahmen zu überprüfen? Beantworten sie proaktiv die häufigste Fantasie der Organisationsmitglieder: Soll nur Material für oder gegen etwas oder jemand gesammelt werden?

2. Echtes Commitment
Ist die Organisation bereit, die Ergebnisse der Befragung/des Feedbacks offen zu kommunizieren und notwendige Veränderungen vorbehaltlos einzuleiten? Oder gibt es Tabus, also Dinge, die auf keinen Fall in Frage gestellt werden dürfen? Dann ist vor Beginn des Projektes kritisch zu prüfen, ob eine Befragung, ein Feedbacksystem überhaupt die richtigen Mittel sind.
Für ein wirkungsvolles Feedback braucht es eine gewisse Reife der Organisation und der Mitglieder - sonst wird viel Porzellan zerschlagen!

3. Ein klarer Prozess für das gesamte Feedback
Sicher ist: wer eine strukturierte Datensammlung beginnt, weckt Erwartungen, dass mit den Ergebnissen auch gearbeitet werden soll. Daher ist es zwingend notwendig, dass der Gesamtprozess steht, wenn der erste Fragebogen verteilt wird:

Wie werden die Ergebnisse gesammelt, wie veröffentlicht?
Wann und wie können die Feedbacknehmer Fragen stellen und die Feedbackgeber persönlich Rückmeldung geben? Welche Workshops finden in welcher Besetzung zur Bearbeitung der Ergebnisse statt?
In welcher Form sollen/ müssen die Feedbacknehmer reagieren und wie werden die Feedbackgeber darüber informiert? Ist das Feedback an das Beurteilungs- oder Vergütungssystem gekoppelt?
Welche Stelle/ Person managt den Prozess und steht für Fragen zur Verfügung? Welche Unterstützung ist erhältlich?

Sowohl die Beurteiler als auch die Beurteilten müssen auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Die Beurteiler müssen mit dem Gebrauch des Instruments gut vertraut sein. Typische Fehler (wie etwa zu milde oder zu strenge Beurteilungen) werden so vermieden.

Der kontinuierlichen Begleitung der "Objekte" der Befragung/ des Feedbacks (meist sind dies die Führungskräfte) kommt entscheidende Bedeutung zu! Sie sollten die Ergebnisse zunächst eigenständig
analysieren, um Bereiche persönlicher Handlungsoptionen zu entdecken. Aufgetretene Emotionen und
erste Handlungsideen werden dann im Rahmen von kollegialen Beratungen, Supervisionen oder Coachings
reflektiert. Erst dann wird die Präsentation der Ergebnisse (durch wen und in welchem Rahmen?) festgelegt und ein individuelles "Modell des Umgehens" entwickelt

Das Strohfeuer der Anreizsysteme

Fri, 16 Oct 2009 00:00:00 +0000

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept.
Sicher: Ein Kapitän kann die Mannschaft zwingen, indem er mit Sanktionen droht, zum Beispiel mit der Kürzung der Heuer oder gar dem Wurf über Bord. Damit wird er vermutlich sogar Erfolg haben, wenn auch eher nur kurzfristig. Mit Motivation hat dies aber wohl kaum etwas zu tun.

Etwas Anderes ist das Führen über Anreize, die für eine bestimmte Leistung in Aussicht gestellt werden. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Vergütung.
Doch auch solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten. Anreize, einer der klassischen extrinsischen Motivatoren, eröffnen die Möglichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt – und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist. So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateaueffekt“ beobachten: Mitarbeiter, die dieses Jahr aufgrund ihrer besonderen Leistung eine Prämie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als „Kürzung ihrer Entlohnung“. Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten – denn die Prämie des Vorjahres wird bereits nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize!

Im Unterschied dazu halte ich die These von Viktor Frankl, der im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht, für den Führungsalltag gut geeignet. Die von ihm formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ ist ebenso einfach wie einleuchtend: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen. Solche Mitarbeiter sind hoch motiviert, handeln aus innerer Überzeugung, arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sind weit davon entfernt, in operative Hektik zu fallen.

Damit kein Missverständnis entsteht: Bei sinnorientierter Motivation geht es nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die Ihm Spaß machen – vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht. Also: schieben Sie nicht Dienst nach Plan, sondern etablieren Sie eine Koalition der Willigen. Denn Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang – und nicht durch taggenaue Terminpläne.

P.S.: Diese Idee gibt es auch als podcast und "in lang"

die Logik des Misslingens

Wed, 07 Oct 2009 00:00:00 +0000

Führungskräfte, in der Linie und im Projekt, laufen immer wieder Gefahr, in die alten und mächtigen Wenn-Dann-Muster zurückzufallen. Um das zu verhindern, um also auch in komplexen und unsicheren Situationen dauerhaft entscheidungsfähig zu bleiben, lohnt es sich, folgende „Fallen“ im Blick zu behalten (Dörner [2008]):

vorgeprägte Einstellungen führen dazu, dass in komplexen Situationen bei der Ziel- und Hypothesenbildung nur die Themen bearbeitet werden, die man schon kennt. Das Erfahrungswissen erweist sich hier nicht als positive Grundlage, um Neues zu erschließen, sondern als Abschottungsmechanismus.
Die beste Prognose ist der Trend. Es wird von jetzt auf morgen geschlossen, ohne zu prüfen, ob sich zentrale Variablen auch wirklich stabil verhalten.

Die Zentralidee unterstellt, dass alles von einer einzigen mächtigen Variablen abhängt („hätten wir diesen Test erfolgreich bestanden, wäre alles anders gekommen“). Damit wird die Komplexität in einem grandiosen Schritt auf einen einzigen kausalen Zusammenhang reduziert.
Magische Hypothesen sind die Zwillinge der Zentralidee. Sie erleichtern es, unterschiedliche Hypothesen zu bilden, weil sie bei einer „überzeugenden“ Hypothese stehen bleiben. Diese Hypothesen sind bestechend klar und vermitteln den Eindruck: „Ja, so muss es sein! So muss es einfach funktionieren!“
Friktionismus ist einer der Klassiker der vorschnellen Komplexitätsreduktion: „Das haben wir schon oft versucht – das geht hier nicht!“, ist dann zu hören. Unmöglichkeiten, Einschränkungen und die Radio Eriwan Haltung: „Im Prinzip ja, aber..“ bestimmen die Szene.
Bei der Generalisierung lokaler Erfahrung wirkt ein grundsätzlich sinnvoller Mechanismus, nämlich die Übertragung positiver Erfahrungen in einen neuen Kontext. Es gilt jedoch misstrauisch zu sein, wenn diese Erfahrung als generell gültig und wirksam postuliert wird. Selbst wenn eine Hypothese unter Laborbedingungen erfolgreich ist, bedeutet das nicht, dass in anderen Situationen nicht völlig unerwartete Rückkopplungen am Werke sind.
und natürlich
Die Ad-hoc-Aktivität ist die wohl am häufigsten vorkommende Rückfallgefahr. Dabei wird der Projektmanager von seinen Macherqualitäten „erwischt“ – nach dem Motto: „Es gibt viel zu tun, lasst uns anfangen!“ Mit Planen beschäftigt man sich dann gar nicht erst.

P.S. die Logik des Misslingens als download gibt es hier: Achtsamkeit_und_die_Logik_des_Misslingens.pdf

wie kommt das Neue in die Organisation?

Sat, 26 Sep 2009 00:00:00 +0000

Gerade habe ich wieder einmal einen Klassiker der Managementliteratur gelesen:
John Kotter: Leading Change - why transformation efforts fail.

Besonders bekannt geworden ist der Aufsatz u.a. wegen der These, dass es einen "urgent case of change" braucht, wenn Business Transformation erfolgreich sein will. Viele Change Management Prozesse werden nach den "acht Schritten" Kotters (oder wenigstens einigen von Ihnen) konzipiert und geführt.

Auf der anderen Seite war ich in der letzten Zeitzu einer "Lernreise" in Frankfurt und habe mit vielen Personen in Organisationen des "Financial Services" gesprochen. Fast durchweg war die Einschätzung, dass die Ereignisse des Herbstes 2008 "nahezu überwunden" seien und man sich nun auf neue Aufgaben konzentriere. Auch in großen Teilen der Öffentlichkeit macht sich der Eindruck breit, dass "die Banken da weiter machen, wo sie aufgehört haben".

Schaue ich nun auf Kotters acht Schritte, stelle ich mir die Frage: War die Finanzkrise kein urgent case of change? Andererseits gibt es doch eine breite gesellschaftliche Mehrheit, dass Veränderung nach den Erfahrungen des Herbstes 2008 notwendig ist. Und was braucht es dann, um ein solch komplexes Gebilde, wie "den Finanzmarkt" einer echten Transformation zu unterziehen?

Any Comment on that?

Die Führungskraft als Coach, oder wenn die Mechanik mächtig wird...

Fri, 18 Sep 2009 00:00:00 +0000

Die Zeiten werden unsicherer, die Budgets knapper und daher ist es rational, dass die Entscheider in den Organisationen weniger ins Risiko gehen (denn die individuell empfundene Erfolgswahrscheinlichkeit sinkt in "Krisenzeiten"). Ich beobachte seit einger Zeit einen Trend zum "selbst machen", d.h. insourcing von Dienstleistungen, die bisher aus guten Gründen an Externe gegeben wurden.
Ein typisches Beispiel ist eine Nachfrage, die mich in der letzten Woche erreichte: "Können Sie mit ausgewählten Führungskräften eine Coaching-Ausbildung machen, damit wir dann mehr "Die Führungskraft als Coach" statt externes Coaching anbieten können?

Ich habe das nicht getan, aber im Gespräch mit der Organisation, die dies nachfragte, Interessantes entdeckt:
Mal abgesehen davon, dass direkte Vorgesetzten- Mitarbeiter Beziehungen die Rolle "Coach- Klient" unmöglich machen, d.h. die Idee externes Coaching so ersetzen zu können schon aus Strukturgründen nicht sinnvoll ist, offenbarte sich -in meiner Beobachtung- eine mechanistische Haltung.

Da war davon die Rede, dass in der Ausbildung v.a. Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und "das Lesen von Körpersprache" wichtig seien. Denn es sei ja wichtig, schnell Hilfe zu geben und Lösungen zu finden...

Meine Position ist da anders: Coaching ist keine technische Disziplin, sondern v.a. eine Frage der Haltung. Denn die Frage: "Was läuft besonders gut?" aus einer Lotsen - Haltung, die sich nur dem Coachee widmet ist etwas anderes als die gleiche Frage aus einer Kapitäns- Haltung, die nach einer optimalen Passung in der internen Arbeitsteilung sucht. Ergo: Wenn die gleiche Frage mit unterschiedlicher innerer Haltung gestellt wird, wird sie auch unterschiedlich verstanden und beantwortet.

...und dann bleibt die Frage: Kann eine Führungskraft ihre Mitarbeiter coachen und damit Kapitän und Lotse sein? Was meinen Sie?

Simplyfy

Tue, 01 Sep 2009 00:00:00 +0000

Dieses Foto habe ich vor einiger Zeit auf dem Airport gemacht - und noch einige Zeit davor gestanden und gegrübelt. Was ist gemeint?

dass einfache Lösungen notwendig sind...
Warum? Damit Sie alle verstehen, oder nur damit die Beteiligten sie verstehen? Weil kinderleicht besser, oder nur bequemer ist?
dass, immer wenn es komplex wird, Einfachheit notwendig ist...
Um die Dinge noch bearbeiten zu können? Um die eigene Handlungsfähigkeit zu erhalten? Um schnell zu sein?
dass Handelsmärkte (das Bild ist wohl die CBoT) immer komplex sind...
nur weil da viele Leute zusammenstehen und gleichzeitig reden? Weil keiner genau sagen kann, wie sich ein Preis am Ende bildet bzw. es dafür keine "100%" Berechnungsmethode gibt?

Ich bleibe verwirrt zurück, denn mein bisheriges Bild ist, dass komplexe Situationen (Märkte sind da nur ein Beispiel) verbindliche Methoden der Komplexitätsreduktion brauchen.
Üblich und bekannt sind da die Annahmen, d.h. ich definiere nur einen bestimmten Komplexitätsgrad - andere Rückkopplungen bleiben draußen. Der größte Teil der Wissenschaft funktioniert so!
Oder ich arbeite mit Hypothesen, d.h. bilde mir verschiedene Ideen über Urache und Wirkungszusammenhänge. Mit diesen verschiedenen Hypothesen gehe ich dann in den Praxistest.
...und damit habe ich nur zwei Möglichkeiten beschrieben...

Komplexitätsreduktion ist bestimmt nichts Triviales, sondern eine sehr anspruchsvolle und Kraft brauchende Arbeit, denn es gilt Unsicherheit auszuhalten! So einfach ist das?! Ob die Plakateure das vielleicht gemeint haben?....

und sie lernen doch?

Fri, 28 Aug 2009 00:00:00 +0000

Seit Tagen finden sich wieder Berichte über die Aktivitäten der INA- Scheffler Gruppe bei der Continental AG. Darunter eine ganz Interessante Meldung in der FTD:

Die Refinanzierung ist Teil des sogenannten Vierphasenmodells innerhalb des "Project Fairplay" der Unternehmensberatung Roland Berger, mit dem die Schaeffler-Banken die Fusion von Conti und Schaeffler durchziehen wollen. [...] Die ersten drei Phasen des Plans betreffen den Umbau der Schaeffler-Struktur und sind bis Juni 2010 terminiert. Bis dahin soll nach den Vorstellungen der Schaeffler-Banken auch die Refinanzierung von Conti gelöst sein. Als Phase vier wird der "Zusammenschluss der operativen Aktivitäten von Schaeffler und Continental" bezeichnet, sie hat allerdings kein festes Zieldatum"

Auffällig ist, dass die "Kollegen" von Roland Berger den juristischen Umbau vom operativen Umbau trennen und für letzteres kein Zeitziel angeben.

Hat man dort (beim Berater und beim Kunden) gelernt, dass Transformationen innerhalb von komplexen Organisationen Prozesse sind und nicht durch veränderte Organisationscharts und durch hunderte Arial 9pt Folien verordnet werden können? Das wäre ein vorzeigenswertes Beispiel von lernender Organisation durch Rückkopplung...

Ich hoffe es!

Warum Projekte anders laufen

Wed, 26 Aug 2009 00:00:00 +0000

Projektmanagement ist das übliche Prinzip der Bearbeitung einer neuartigen Aufgabe, die gerade wegen Ihrer „Unbekanntheit“ nicht in der bisher bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation bearbeitet werden kann; eine Bewältigung dieser Aufgabe über das Prinzip Hierarchie macht also wenig Sinn.

Damit hat Projektmanagement immer mit dem Phänomen von Komplexität, der nicht Vorhersehbarkeit zu tun.
Was bedeutet dies: Üblicherweise betrachten wir berufliche Tätigkeiten so, als sei alles was wir tun vom Gesetz der proportionalen Wirkung geprägt. Einer Ursache folgt genau eine definierte Wirkung. Gerade wenn wir uns in Bereichen bewegen, in denen wir bereits viel Erfahrung haben, meinen wir die Wirkung einer Ursache ganz genau zu kennen – ein lineares Modell!

Solche linearen Prozesse haben den großen Vorteil, dass sie überschaubar und kalkulierbar sind und dadurch die Handlungsfähigkeit des Projektmanagers vermeidlich garantieren. Er macht alles richtig und kann sich darauf verlassen, dass das passiert was er vorher geplant hat. Und so funktioniert auch die gängige PM-Software: Da werden Aktivitäten und Arbeitsschritte eingegeben, werden „Vorgänger-“ und „Nachfolger“- Aktionen definiert, Meilensteine bestimmt und Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Terminplan, mit dem sich mühelos die Wände des gesamten Projektbüros tapezieren lassen; und dessen Vorhersagen dann trotzdem nur selten eintreffen…

Gerade der letzte Punkt zeigt die Schwierigkeit des Projektmanagements. Es passiert eben nicht immer das was der Projektleiter geplant hat! Das lineare Denken im Projektmanagement stößt an seine Grenzen! Projekte zu führen bedeutet, dass Prozesse entstehen, die im hohen Maße von der Vernetzung mit anderen, ebenfalls komplexen Prozessen abhängig sind. Und nicht zuletzt beeinflussen sich diese komplexen Prozesse auch alle noch gegenseitig! Wie kann man da noch richtige Entscheidungen treffen….

Nicht nach Plan laufende Projekte sind Legende. Millionenbeträge werden in den Sand gesetzt. Besonders spektakulär: Toll Collect, das neue elektronische Mautsystem, das erst nach einem Neustart in die Gänge kam. oder Herkules, ein Projekt zur Modernisierung der IT der Bundeswehr . Die Masse aber wird gar nicht bekannt. Meist sind die Schuldigen für solche „Pannen“ schnell gefunden. Nur, dass die Fehler im System liegen, sagt niemand. Schuld ist der mechanistische Ansatz, Pläne für die Realität zu halten.

Öffnen wir einen neuen Blick auf die Tätigkeit der Projektleitung: Mit unternehmerischer Perspektive eine neuartige Tätigkeit so zu steuern, dass das Komplexitätsrisiko kalkulierbar bleibt! Erfolgreiches Projektmanagement beginnt weit vor dem Kick-off zur ersten Planungsrunde. Statt ausgefeilte Pläne zu schmieden, gehen erfolgreiche Prozessmanager mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation und sichern Ihr Projekt direkt und persönlich ab. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen der Willigen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um die Geschichte des Projektes.

Wer so agiert, der nutzt Planungstools und Spiegelstrichlisten als das, was sie sind: Methoden der Unterstützung!