HINZ WIRKT!

Struktur kommt vor Psyche

Wed, 25 Aug 2010 13:40:11 +0000

lautet einer meiner Arbeitsgrundsätze, den ich von meinem Ausbilder Prof. Wilhelm Backhausen übernommen habe.
Ein wichtiger Punkt im Business- Coaching und der personenbezogenen Beratung ist die Arbeit an (Verhaltens-) Alternativen im konkreten Arbeitskontext des Klienten. Trotzdem geht mein Blick zunächst auf den Kontext, die Organisation und die Struktur, in der der Klient sein Anliegen formuliert.
Denn Mitarbeiter eines Unternehmens, die klug und nicht naiv sind, richten ihr Verhalten natürlich an den Richtlinien und Gepflogenheiten in diesem Unternehmen aus; seien sie nun formell oder nur informell bekannt.
Typische Beispiele formeller Art sind Kompetenzregelungen, Prozessbeschreibungen/ Organisationshandbücher, Organigramme aber auch Grundsätze der Zusammenarbeit und Führung oder Unternehmenswerte. Diese Strukturen im Unternehmen sind es, die den Rahmen bilden, in dem der Coachingklient dann handeln kann und soll. Daher muss wirksames Business-Coaching dies ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen. Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiert, erfüllt die Erwartungen an professionelles Business-Coaching nicht.
Um es an einem Beispiel deutlich zu machen: Unter dem Begriff Belief-Coaching findest sich auf www.wingvave.de am 25.8.2010 folgendes Angebot:
„Leistungseinschränkende Glaubenssätze werden bewusst gemacht und in Ressource-Beliefs verwandelt. Von besonderer Bedeutung ist hier das Auffinden von Euphorie-Fallen im subjektiven Erleben, welche langfristig die innere Welt allzu erschütterbar machen könnten. Das Ziel ist eine emotional stabile Belief-Basis und persönliche Glaubenssätze, die auch anspruchsvollen mentalen Belastungen standhalten.“

Ich will hier nicht versuchen anzuzweifeln, dass beim „Belief- Coaching“ dies so passiert, noch kann ich die Wirksamkeit der Methode seriös beurteilen. Hier ist mir nur eins wichtig: So wie dargestellt, ist dieser wingwave Ansatz kein geeignetes Coaching für den Bereich Business!
Ich bin überzeugt, dass erst, wenn die Struktur ausgeleuchtet ist, die persönliche, individualpsychologische Ebene bearbeitet werden kann. Denn so stellt gutes Business Coaching u.a. sicher,

dass es immer Unterstützung im Bereich der beruflichen Leistungsfähigkeit und
die Wirkung des Unternehmens auf das individuelle Verhalten präsent ist.

10 Ideen für wirksame Führung

Wed, 21 Jul 2010 15:42:02 +0000

„Führung heißt sagen, was ist!“. Gerade in schwierigen Situationen wollen und müssen die Mitarbeiter wissen, woran sie sind und mit wem sie es zu tun haben. Verbindlichkeit in der Beziehung entsteht durch klares Handeln und nicht durch die üblichen Interpretationen, „wahrscheinlich sollen wir […] “.

Sie werden es merken, die Lust an eigenständiger Arbeit im Team wird wachsen. Am Anfang unsicher, erfahren die Teammitglieder durch die gute Begleitung der Führungskraft, wohin die Reise geht. Ihre Fragen werden rasch beantwortet, so dass ein Koordinatenkreuz entsteht, in dem sie nun immer mehr Themen selbst beantworten können. Die Freiheitsgrade werden berechenbar. Jetzt kennt jeder seine Verantwortung und seinen Spielraum. Die Aufgaben werden mit Spaß und Motivation bearbeitet.

10 Ideen für wirksame Führung

Führung ist Bringschuld: Wer steuern will, muss aktiv handeln. Wer passiv führt, fördert vor allem die Phantasie seines Teams.
Präsenz in der Situation schafft Vertrauen und Verbindlichkeit: Ihr Input im Kleinen gibt Sicherheit über das große Ganze.
Stellen Sie Fragen: Sie machen den Mitarbeitern so deutlich, worauf es ihnen ankommt. Anhand der Antworten erkennen sie, ob der Auftrag bereits verstanden worden ist.
Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang: Zeigen Sie, welche Rädchen ineinander greifen müssen und wer diese Rädchen besetzt, damit sich das Uhrwerk des Bereiches dreht.
Stecken Sie klare Kompetenzrahmen ab:
- Was dürfen die Mitarbeiter selbst entscheiden?
- Welche Zusagen dürfen sie Dritten geben?
- Mit wem dürfen sie selbstständig verhandeln?
Entdeckte Verbesserungspotenziale nutzt der verantwortliche Mitarbeiter. Er bügelt Mängel aus und entwickelt so Eigenständigkeit. Sie dürfen Fehler und Mängel „nur“ feststellen.
„Management by wandering around“. Gehen Sie gelegentlich zu ihren Mitarbeitern und fragen nach, „wie es läuft“. Sie erfahren Details und Zusammenhänge, die in Mails nie auftauchen und die Mitarbeiter fühlen sich gesehen und ernst genommen.
Bei Konflikten, die das Team nicht selbstständig löst, moderieren Sie.
Stehlen Sie Ihrem Team nicht die Zeit. Verbindliche Tagesordnungen führen zu Besprechungen, bei denen nur Entscheidungen getroffen werden, die die Anwesenden betreffen.
Holen Sie aktiv Feedback zu Ihrer Führung ein. Auch Kritik ist die Chance zur Kurskorrektur! Und kleine Korrekturen kosten viel weniger Zeit und Energie, als die größeren die fällig werden, wenn Sie bereits auf Grund gelaufen sind und Schiffbruch erlitten haben.

Sie wissen ja, was ich meine! - Warum Feedback und aktives Zuhören Basis aller Führungstätigkeit ist

Wed, 02 Jun 2010 00:00:00 +0000

Wie oft haben Sie das schon gehört: "Sie wissen ja, was ich meine!"? Schnell dahingesagt oder als Abkürzung einer Bitte bzw. Anweisung !

Und hinterher?

Hinterher war es so meist nicht gewollt, ja auch anders gesagt und dem Gesprächspartner ist völlig unverständlich, warum ihre ganz einfache Bitte nicht umgesetzt wird: "Muss ich denn alles selbst machen!"

Effektive und partnerschaftliche Kommunikation wird schnell und eindeutig durch Feedback und aktives Zuhören erreicht. Grundlage dieses Kommunikationsweges ist die Einsicht, dass derjenige, der eine Information übermittelt auch dafür Sorge zu tragen hat, dass diese Information vom Gesprächspartner verstanden und umgesetzt wird. Dazu sollte man sich in der Gesprächsvorbereitung die grundlegenden Regeln in Erinnerung rufen:

Sprechen Sie nicht per "man" oder "wir", sondern per "ich":

Hinter Man- oder Wir-Formulierungen kann man sich leicht verstecken. Sprechen Sie nicht für andere mit, von denen Sie gar nicht wissen, ob sie das wünschen. Schildern Sie Ihre persönlichen Empfindungen und Beobachtungen.

Leiten Sie Fragen dadurch ein, dass Sie erklären, was diese bedeuten:

Fragen sind oft eine Methode, um seine eigene Meinung zu verstecken. Äußern Sie lieber Ihre eigene Meinung, vielleicht sehen andere den Sachverhalt ähnlich. Wenn Sie Fragen stellen, begründen Sie, warum Sie sie stellen.

Vermeiden Sie die Interpretation. Teilen Sie statt dessen Ihre persönliche Wahrnehmung mit:

Wenn das Verhalten eines Gesprächspartners bei Ihnen angenehme oder unangenehme Gefühle auslöst, teilen Sie es möglichst sofort mit. Teilen Sie dem Anderen aber nicht Ihre Interpretation ("So sind Sie!"), son dern Ihre Wahrnehmung ("So wirken Sie auf mich und Sie lösen dadurch folgende Reaktionen bei mir aus...") mit.

Denken Sie erst einmal über eine erhaltenen Mitteilung des Gesprächspartners nach:

Beherrschen Sie Ihren Drang gegen eine Mitteilung zu argu mentieren, wenn diese Ihnen missfällt: Versuchen Sie nicht klarzustellen bzw. zu erklären warum Sie sich wie verhalten haben oder werden. Freuen Sie sich, dass der Andere Ihnen erzählt, wie er Sie erlebt.

Versuchen Sie, ruhig und aktiv zuzuhören und prüfen Sie, ob Sie richtig verstanden haben, was der Partner Ihnen mitteilen wollte:Hören Sie aktiv zu, stellen Sie sicher, dass Sie verstanden haben, was gesagt wurde (Habe ich richtig verstanden, dass ich zurückhaltend auf Sie wirke?). Klären Sie Unverstandenes durch Rückfragen, fragen Sie nach weiteren Informationen. Die offene und ehrliche Bitte das Gesagte durch ein Beispiel zu belegen, unterstützt eine klare Kommunikation. So vermeiden Sie zu hören, was nach Ihrer Auffassung gesagt werden sollte! Bleiben Sie konkret und anschaulich. Beschreiben Sie Ihre Erwartung und fragen Sie nach, was und nicht ob es verstanden wurde. Denn das persönliche Gespräch mit einer Führungskraft, die fragen und zuhören kann, ist als Motivator durch gar nichts zu ersetzen.

Denn wenn ich höre, was Sie sagen,
Und Sie sagen, was Sie meinen,
Und wir gemeinsam verstehen, was Sie sagen,
erst dann habe ich verstanden, was Sie meinen.

Macht Managementtraining rebellisch?

Mon, 03 May 2010 00:00:00 +0000

...wer kennt es nicht? Als ein Ergebnis des jährlichen Entwicklungsgespräches steht fast immer fest: eine "Schulung"!
Trainings sind in der Personalentwicklung ein bewährtes und viel genutztes Mittel, um Fach- und Führungswissen zu vermitteln, Potentiale zu nutzen und auch Veränderungen zu begleiten. Aber sind sie auch wirksam?

Nach meiner Beobachtung ist manches Fortbildungsprogramm, in dem Führungskraft und Mitarbeiter ein Training für ihre Anforderungen oder Bedürfnisse suchen nicht viel mehr als ein Seminarkatalog. Da wird leider oft bestellt, was gut aussieht, günstig ist oder einfach weil man es immer schon einmal ausprobieren wollte. Und dabei ist die Zusammenstellung der Themen, die Auswahl der Trainer und die Verhandlung der Budgtes ein Job, den die HR- Kollegen mit vollem Einsatz und hoher Effektivität machen.

Aber diese positive Energie verpufft, wenn Trainings nicht in die Bereichsstrategie eingebettet oder mit dem Führungsgrundsätzen im Team abgestimmt sind. Schlimmer noch, wenn die gut gemeinten Seminarangebote sogar rebellisch machen, weil die Teilnehmer im Training erkennen, was alles theoretisch gehen könnte oder möglich wäre...

Ich erinnere mich da an ein Training "Führen in Veränderungsprozessen", wo bei den "Erfolgsfaktoren von Change: Offenheit, Glaubwürdigkeit und Transparenz" die Teilnehmer ihre Zurückhaltung aufgaben und ihre Verbitterung gegenüber der Firmenkultur zum Ausdruck brachten. Wir änderten das Design und sie erarbeiteten die Punkte, die in Ihrem Unternehmen einem wirksamen Change Management im Wege stehen würden. Leider gab es nachher niemanden, der diese Punkte sehen, hören oder gar bearbeiten wollte. Die Verbitterung verhärtete sich zu tiefem Frust.

Dieses Beispiel zeigt für mich vor allem eines: gute Trainings sind ein wirksames Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung. Aber wer dieses Wirksamkeitspotential nicht bewusst nutzt, sondern Mitarbeiter "mal hinschickt", oder als Teilnehmer "mal hingeht", der kann überrascht werden, in welche Richtung der -zu Recht geforderte- Transfernutzen dann geht.

Also bleibt die Frage: Wie sehr ist ihr Seminarprogramm eigentlich in die Unternehmensentwicklung integriert?

Wie führt man ein Kernkraftwerk? - Achtsam!

Mon, 05 Apr 2010 00:00:00 +0000

Hochzuverlässige Organisationen, wie (Kern)Kraftwerke, chemische Anlagen oder auch ein Flugzeugträger stellen besondere Anforderungen an diejenigen, die dort Führungsverantwortung übernehmen.Wer hochzuverlässige Organisationen steuern will, für den heißt es, sich auf das Unvermeidliche vorzubereiten und das Nichtbeherrschbare zu beherrschen. Gefährlich ist der Versuch, im Detail vorauszusehen, was passieren wird – denn dieser Versuch unterstellt ein Maß an Verstehen, das man in der komplexen Dynamik von Führung unter Unsicherheit nicht erreichen kann. Im Gegenteil: Es entsteht dann der irrige Glaube, man habe – wenn der Plan nur gut genug sei – alles unter Kontrolle.
Stattdessen benötigt die Führungskraft eine Haltung, in der Flexibilität, gelassene Reaktion, Erfahrung und der strukturierte Umgang mit Unvorhergesehenem breiten Raum einnehmen. Nur dann ist sie in der Lage, das Unerwartete zu managen.

Diese besondere Herausforderung, die sich dahinter verbirgt, nennen Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe „Achtsamkeit“. Achtsame Führungskräfte

sind sehr konzentriert auf Fehler, vor allem die „kleinen“. Denn jede Abweichung kann Symptom dafür sein, dass mit dem gesamten System etwas nicht in Ordnung ist.
fördern Grenzgänger, die Vielfalt und eine gesunde Skepsis in ihrem Team. Denn Homogenität kann dann fatal werden, wenn sich vereinfachende Interpretationen als „feste Tatsache“ in der Gruppe etablieren und so blinde Flecke und dysfunktionale Wahrnehmungsmuster entstehen.
handeln eher situativ und beobachten sehr sensibel die täglichen betrieblichen Abläufe. Sie wissen um die Macht latenter Muster, wenn sich Routine einschleicht.
begreifen Fehler als typischen Teil einer ungewissen Welt. Sie sind doppelt flexibel, wenn sie diese Fehler einerseits frühzeitig entdecken und andererseits das System durch improvisierte Methoden immer wieder am Laufen halten. Sie simulieren laufend, was kommen könnte und üben regelmäßig, um ihreFirefighting Kompetenzen zu erhalten.
achten fachliches Wissen und Können höher als hierarchischen Rang.Entscheidungen werden vor Ort getroffen und „wandern“ zu dem Mitarbeiter mit der größten Kenntnis.

Achtsamkeit kann gelernt werden

durch klare, anerkannte und trainierte Methoden der Abweichungs- und Fehleranalyse, die immer im internen Team und nie allein oder allein durch Externe stattfindet
durch Belohnung der Führungskräfte & Mitarbeiter, die sich und ihr Verhalten beständig reflektieren (Simulationen, Workshops, kollegiale Beratungen, Training, Coaching,…), satt immer nur etwas „wegzuschaffen“.
in einem Klima, dass Annahmen und Bewährtes beständig in Zweifel zieht und das Bekanntwerden von Fehlern lobend hervorhebt.
durch ein Führungs- und Entscheidungsverhalten, dass immer erst unterschiedliche Hypothesen bildet und mehrere konkrete Alternativen formuliert, bevor „endlich angefangen wird“

“Mindfulness means: to see things more clearly and not to think harder and longer.“
- Kathleen M. Sutcliffe – P.S.: Meine Vortragsunterlagen zu dem Thema finden Sie übrigens hier: Vortragsunterlagen Olaf Hinz

Das andere Projektmanagement

Wed, 17 Mar 2010 00:00:00 +0000

Sie kennen das: irgendwo startet immer gerade ein Projekt, das bekommt man mit – vom erfolgreichen Abschluss hört man schon sehr viel seltener...
Starten sie doch gleich mal eine kleine Umfage in der Umgebung: Wer arbeitet gerade an einem Projekt? Ich behaupte, die "Ja" Quote wird über 75% liegen. Lässt sich die Lage also so charakterisieren: Projekte überall, aber wenig erfolgreich?
Das Berufsbild des Projektmanagers ist etabliert. Tausende wurden für diese Rolle bestmöglich ausgebildet oder zertifiziert. Methoden, Standards, Tools und Soft Skills sind ausgefeilt und haben Verbreitung gefunden. All das ändert nichts an der Tatsache, dass laufend Projekte in Krisen geraten und Budgets maßlos überzogen werden.Seriöse Quellen schätzen die Wertschöpfungsverluste durch unprofessionelles Projektmanagement in deutschen Unternehmen auf dreistellige Milliardenbeträge!
Die Ursache liegt wohl auch in einem planwirtschaftlichen Verständnis der Aufgabe Projektmanagement in deutschen Managementetagen. Obwohl hinlänglich belegt ist, dass die Leitung von Projekten eine komplexe und herausfordernde Führungsaufgabe ist, werden die dafür geeigneten Mitarbeiter weder strukturiert ausgesucht, noch zielgerichtet gefördert.Da wird der Entwicklungsingenieur mit der Projektierung beauftragt, die er dann sauber und toleranzfrei nach guter Ingenieurskunst abarbeitet. Mir ist es verständlich, dass er zum obersten Verwalter seines Projektes wird, anstatt es zu führen. Dabei wäre Abhilfe schnell möglich, wenn die notwendigen Methoden und Prozesse im Projektmanagement durch echte Führung ergänzt werden. Meine Ideen dazu sprengen dieses Format, denn sie füllen ein ganzes Buch:

Sicher durch den Sturm - so halten Sie als Projektmanager den Kurs
Menschlich zwar verständlich, aber sachlich nicht entschuldbar, tendieren Projektleiter immer noch dazu, der Methode den Vorrang einzuräumen, satt sich auf das Management unter Unsicherheit zu konzentrieren. Projekte sind aber Politik, lösen immer Widerstände aus und konfrontieren einen mit Gruppendynamik. Es zählt daher zu den Kernaufgaben, das Ohr auf der Schiene zu haben und Mikropolitik zu betreiben.
Kurzum: Es braucht ein anderes Management von Projekten, um wirksam zu sein. Eines, dass Tools und Checklisten als das begreift, was sie sind: sinnvolle Methoden der Unterstützung und die Kompetenz zur Führung eines komplexen sozialen Systems in den Fokus rückt. Gerade wenn die See mal rauh ist!

von der Wirkungslosigkeit der Strategieberatung

Thu, 18 Feb 2010 00:00:00 +0000

Die bekannte Beratungsfirma Boston Consulting Group hat eine neue Studie veröffentlicht - "Organisation 2015". Interessant daran ist nicht das Ergebnis, weil nicht überraschend:
"Der Weg zur Organisation der Zukunft wird von einer durchdachten Kombination aus harten und weichen Maßnahmen im Rahmen einer Change Agenda geprägt sein. Nur so kann es gelingen, das Unternehmen frühzeitig auf die strategischen Allianzen der kommenden Jahre vorzubereiten und eine solide Grundlage für dauerhafte Wertschaffung zu sichern". Interessant ist, dass dies eine der großen Beratungsgesellschaften ermittelt, die ihre Kunden doch täglich in solchen Prozessen voran bringen wollte...

Mich amüsiert das, denn erstens braucht es für die Erkenntnis "Stattdessen müssen Organisationen weiche Kompetenzen ausbauen, um auch jenseits von formalisierten Strukturen und Abläufen handlungsfähig und innovativ zu sein." keine Studie, sie ist seit über 40 Jahren bekannt; und zweitens muss den Unternehmen eigentlich auffallen, wie wirkungslos tradierte Strategieberatung ist!

Da lohnt sich ein Blick in die Realität. Fast immer wenn es Unternehmen mit neuen Themen zu tun haben, rufen sie externe "Experten". Die übliche Methode ist dann die Beauftragung einer renommierten Beratungsfirma. Dann erscheinen sie, die wissenden Helden, genannt Strategieberater. Wenn es eng wird, werden die Experten für die Zukunft geholt.

Dann wird wieder deutlich, das der Satz „unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ nicht für die Entwicklung von Innovation und für Strategieprozesse gemeint war, sondern nur, wenn die Ergebnisse gegen die Widerstände später durchgekämpft werden sollen.
Es wird ein -meist nur wenigen bekanntes- Projekt gestartet, in dem die "Lage analysiert" und Veränderungen vorgeschlagen werden: "Best Practice", "benchmark" und "key performance indicator" sind dann die vorherrschenden Begriffe der Expertenberater. Powerpoint Schlachten bestimmen das Feld, beeindrucken das Management und irritieren die Mannschaft.
Eines wird auf jeden Fall erreicht - die Unsicherheit wird reduziert, weil objektive und bewährte Methoden des bekannten Beratungsunternehmens am Werk sind.
Gerade erst kürzlich sagte mir wieder ein CEO in diesem Zusammenhang: "Das, was wir jetzt machen, hat Mc Kinsey entwickelt!"... und damit war alles gesagt. Wenn es von denen ist, dann ist es richtig, wird so gemacht und hat Erfolg. Ein attraktives Modell, wenn das Management seine Unsicherheit und die Komplexität reduzieren will.

Meine These ist: Wenn sich wirklich etwas ändern soll, dann muss ein externer Berater die Komplexität erhöhen und echte Beteiligung anbieten. Ich nutze in der Beratung da lieber einen Strategieprozess, der in einem klaren Aushandlungsprozess mit den internen Ressourcen der Organisation arbeitet und Unsicherheit bewusst in das "Setting" einbaut. Prof. Rudolf Wimmer, bei dem ich diesen Ansatz kennen gelernt habe, schildert hier ein Beispiel.

Wirksames Management Development

Wed, 03 Feb 2010 00:00:00 +0000

Wenn sich Führungskräfte mit dem Tagesgeschäft, oder den Themen Strategie, Planung oder Risikomanagement auseinandersetzen, nutzen sie bewährte Managementmethoden. Diese werden ihnen meist in Form von Trainings im Rahmen der "Führungskräfteentwicklung" vermittelt und gehören zum Rüstzeug jedes Managers.

Doch zunehmend macht sich dort Unzufriedenheit breit, weil die üblichen Toolsund Werkzeuge mit der steigenden Komplexität in Unternehmen nicht Schritt halten (können!). Gerade weil Zukunft nicht vorhersehbar ist, wurden Disziplinen wie Planung, Strukturierung, Problemgliederung, Messung, u.v.m. als Mittel der Komplexitätsreduktion entwickelt. Zusätzlich liefern Standards, Methoden und Tools hilfreiche Arbeitsmittel und Routinen, die Führungskräfte bereits in frühen Phasen einen ‚Alltagsbetrieb‘ ermöglichen. Dieser Werkzeugkasten scheint allerdings an die Grenze seiner Leistungsfähigkeit zu kommen.
Für diese Grenzerfahrung brauchte es gar nicht solche Mega Faktoren, wie die Globalierung, 9/11 oder die weltweite Finanzkrise - nein, schon die unzureichende Umsetzung einer Matrixorganisation verschafft jeder Managementrolle einen erheblichen Komplexitätssprung.
Ich denke, es braucht weitere Führungskompetenzen, vor allem die des Management von Unsicherheit. In dieser Präsentation habe ich eine neue Idee für ein Managment Development entwickelt, das einem Ziel nützt: wirksam Führen, auch wenn die See mal rauh und stürmisch ist.

Effektives Management braucht seemännische Gelassenheit

Sat, 23 Jan 2010 00:00:00 +0000

Das ist ein übliches Bild von engagierten Managern: sie rennen scheinbar rastlos zwischen diversen Besprechungen hin und her, haben permanent ein Telefon am Ohr, und am Abend sitzen sie vor einem Berg von Diagrammen, Cockpit-Charts und Controllingberichten. Nicht zu vergessen die ständigen „Feuerwehreinsätze“ im Tagesgeschäft, damit nichts aus dem Ruder läuft. Und wo so viele Bälle jongliert werden müssen, nutzen Sie permanent entsprechende IT- Tools - echtes Multitasking eben…

Teams erfolgreich zu führen bedeutet immer Prozessmanagement am Rande des Chaos. Denn alles wissen, dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt.
Wenn also der Wandel „normal“ ist, warum erzeugt er immer noch enorme operative Hektik? Warum werden Mitarbeiter mit kosmetischen Maßnahmen bei Laune gehalten? Und warum werden bei Planabweichungen immer noch Krisensitzungen einberufen? Meines Erachtens darf von professionellen Führungskräften mehr „seemännische Gelassenheit“ erwartet werden. Ein erfahrener Kapitän redet seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht alle Mann an Deck und verteilt Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme sowie unvorgesehene Probleme und begegnet ihnen wach und gelassen.

So sollte es auch im Managment sein: wer in seine operative Strategie einkalkuliert, dass nichts außer den Überraschungen sicher ist, für den ist eine Terminveränderung keine Bedrohung. Im Gegenteil: für das Managen des Unvorhergesehen wird er bezahlt, nicht für die Abarbeitung von Plänen. Erfolgreiche Führungskräfte planen daher alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc – um in der schwierigen Situation Ruhe bewahren zu können und vor allem auszustrahlen.

Karriere in unsicheren Zeiten

Wed, 06 Jan 2010 00:00:00 +0000

Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, machen sich viele meiner Klienten Gedanken über ihre berufliche Entwicklung. Karrieremodelle und -pfade sind entweder aufgrund der ökonomischen Krise unterbrochen, oder gar ganz verloren gegangen (z.B. in Teilen der Finanzwirtschaft) oder die Klienten selbst sind "unzufrieden" mit dem geplaten nächsten Karriereschritt.
In solchen Situationen rate ich zu einer stabilen Positionierung. Gerade, wenn die See mal stürmisch ist, braucht es einen verlässlichen Hafen, von dem aus man in See stechen kann.

Besonders bewährt hat sich dabei das Konzept des Karriereankers von Ed Schein, der das berufliche Selbstverständnis entwickeln hilft:
Was ist es, das unsere "Innere Karriere" bestimmt, was sind Grundmotive, Werthaltungen und Fähigkeiten, die häufig in verborgener Art und Weise über die Richtung von Karriere bestimmen, die unseren Entscheidungen über Berufsrichtungen zugrunde liegen? Schein fand heraus, dass sich die verborgenen Muster der Karriereverläufe auf acht Grundorientierungen zurückführen lassen, die er "Karriereanker" nannte:

FachkompetenzFührungsqualitäten
Autonomie/ Unabhängigkeit
Sicherheit/ Stabilität
unternehmerische Kreativität
Engagement für eine Sache/ Idee
(totale) Herausforderung
Integration verschiedener Lebensstile

Anstatt also heldenhaft und hektisch sein Profil in verschiedene Jobbörsen einzutragen, macht es zunächst viel Sinn, sich den eigenen Karriereanker in Verbindung mit dem bisher Geleisteten anzusehen und sich dann zu positionieren.
Was passt zu mir? Wo bin ich ein attraktiver Mitarbeiter?

Denn wenn der Kapitän sich über seine Kompetenzen klar, die Maschine generalüberholt und die Ladung gesichert ist, dann kann man den Bug getrost in den Wind drehen und das Schiff sicher durch den Sturm zum nächsten Zielhafen steuern.

Widerstand nützt....

Sun, 06 Dec 2009 00:00:00 +0000

Wer es mit Veränderungen zu tun hat, wird auch immer mit dem Phänomen des Widerstandes konfrontiert sein. „Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand“, formulierten es treffend Doppler und Lauterburg in ihrem Management-Klassiker „Change Management“. Da Veränderungen ja etwas ganz Normales sind, gehören auch Widerstände zum Alltag des Managements. Es ist also zu erwarten, dass sich Mitarbeiter gegen einzelne Aufträge, Prozesse oder Ergebnisse wenden oder wenn sich aus dem Umfeld der Betroffenen der Veränderung Widerstand regt.

Misstrauisch sollten Sie vielmehr sein, wenn es keine Widerstände gibt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung – denn Widerstand zeigt, dass es um etwas Wesentliches geht, das im Unternehmen auf Interesse stößt. Fehlen die Widerstände, müssen Sie befürchten, dass Ihr Change Vorhaben unwichtig ist – oder dass von vornherein niemand an dessen Realisierung glaubt.

Wenn Menschen sich gegen etwas Sinnvolles oder sogar Notwendiges sträuben, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus; die Ursachen dieser Widerstände liegen dann im emotionalen Bereich.
Wenn Sie das Problem nicht zur Sprache bringen, kommt es zu Blockaden: So werden Teammitglieder, anstatt motiviert an ihren Aufgaben zu arbeiten, Termine nicht mehr einhalten, sachfremde Diskussionen vom Zaun brechen oder Probleme sehen, die angeblich den Terminplan obsolet und das Projektziel unerreichbar machen. Die Teammitarbeiter artikulieren damit zwar einen Änderungsbedarf, sind aber nicht der Lage oder willens, diesen Änderungsbedarf sachlich zu formulieren. Die Folge davon ist, dass das Change Projekt nicht mehr vorankommt und die Ziele der Veränderung gefährdet sind.

Treten Widerstände auf, wählen Führungskräfte häufig den Weg, den Zeit- und Aufgabendruck auf die Teammitglieder zu erhöhen – was am Ende den Gegendruck nur noch verstärkt. Notwenig wäre stattdessen, eine Denkpause einzulegen. Denn die hohe Kunst des Change Managements liegt nicht darin, den Widerstand heldenhaft zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen! Vielmehr wird ein guter Manager einen Weg finden, den Widerstand für das Projektziel zu nutzen: Er nimmt die unterschwellige emotionale Energie, die Menschen zum Widerstand antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu kanalisieren.

von Übervätern und obersten Sachbearbeitern

Mon, 16 Nov 2009 00:00:00 +0000

Nahezu alle erfolgskritischen Innovations- oder Reorganisationsprozesse in Unternehmen werden nach einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement in Projektform abgewickelt. Der „normalen“ hierarchischen Organisation werden diese zentralen Aufgaben wohl immer weniger zugetraut! Auf der anderen Seite wird aber auf ein effizientes Management dieser Projekte kaum Wert gelegt. Seriöse Quellen schätzen die Wertschöpfungsverluste durch unprofessionelles Projektmanagement in deutschen Unternehmen auf dreistellige Milliardenbeträge.

Aus meiner Sicht liegt dies oft auch an den unscharfen Rollen und Verantwortlichkeiten in Projekten: Da wird der Entwicklungsingenieur mit der Projektierung seiner persönlichen Idee beauftragt und muss sich nun mit den Rückfragen aus der kaufmännischen Abteilung und den –aus seiner Sicht völlig unberechtigten– Zweifeln über die Machbarkeit aus der Produktion herumschlagen. Da ist es verständlich, dass er zum obersten Bearbeiter seiner Sache wird und das Projekt lieber im stillen Kämmerlein so lange vorantreibt, bis das völlig vom Marktbedürfnis entkoppelt ist.
Dabei wäre Abhilfe nicht unmöglich, wenn nur die notwendigen Rollen im Projekt klar eingehalten werden. In meinen Publikationen und Trainings erläutere ich anhand meines PM-Dreiecks, welches Verhalten Projektmanager, -mitarbeiter und -auftraggeber an den Tag legen sollten, damit Projektmanagement erfolgreich ist.

Die Praxis zeigt: Auftraggeber tendieren immer noch oft dazu, direkt in die Projektarbeit einzugreifen, um quasi als „Übervater“ nach dem rechten zu schauen: menschlich zwar verständlich, aber sachlich nicht entschuldbar. Die Projektteammitglieder wissen dann kaum noch, wessen Aufträgen sie folgen sollen: dem Projektleiter oder dem Auftraggeber. Der typische Fall, dass das Gegenteil von „gut“ „gut gemeint“ ist.
Erfolgreiche Projekte erreichen Sie nicht mit einem Projektleiter, der sich ständig in der Kunst des Multitaskings übt oder Auftraggebern, die am liebsten noch selbst an der Werkbank stehen, sondern mit klarer Verteilung der Aufgaben auf die einzelnen Mannschaftsteile des Projektschiffes.
Mehr zum PM-Dreieck und den notwendigen Rollen im Projekt finden Sie in meinem Titelbeitrag der Zeitschrift "Management & Qualität" unter:www.saq.ch/fileadmin/user_upload/mq/downloads/mq_2008_07_hinz.pdf

...und noch ein Feedbackbogen?

Thu, 29 Oct 2009 00:00:00 +0000

Kennen Sie das? Schon wieder liegt ein Bogen im Postfach oder eine "Invitation to a special online survey" im Posteingangsordner... Die erste Frage ist: Lohnt sich das?
Es ist für mich verwunderlich und zugleich bemerkenswert, dass heute immer noch Feedbacksysteme quasi "über die Mitarbeiter kommen", statt handwerklich sauber und professionell ein- und durchgeführt zu werden.
Hier ein paar Hinweise, wie die typischen "Fallen" vermieden werden (ausführlich hier):

1. Vollständige Transparenz über den Zweck und das Ziel
Warum soll eine Befragung gemacht, ein Feedbacksystem eingeführt werden? Um die aktuelle Stimmung zu ermitteln? Den Bedarf für mittelfristige Veränderungsprozesse aufzuzeigen beziehungsweise die Wirkung eingeleiteter Massnahmen zu überprüfen? Beantworten sie proaktiv die häufigste Fantasie der Organisationsmitglieder: Soll nur Material für oder gegen etwas oder jemand gesammelt werden?

2. Echtes Commitment
Ist die Organisation bereit, die Ergebnisse der Befragung/des Feedbacks offen zu kommunizieren und notwendige Veränderungen vorbehaltlos einzuleiten? Oder gibt es Tabus, also Dinge, die auf keinen Fall in Frage gestellt werden dürfen? Dann ist vor Beginn des Projektes kritisch zu prüfen, ob eine Befragung, ein Feedbacksystem überhaupt die richtigen Mittel sind.
Für ein wirkungsvolles Feedback braucht es eine gewisse Reife der Organisation und der Mitglieder - sonst wird viel Porzellan zerschlagen!

3. Ein klarer Prozess für das gesamte Feedback
Sicher ist: wer eine strukturierte Datensammlung beginnt, weckt Erwartungen, dass mit den Ergebnissen auch gearbeitet werden soll. Daher ist es zwingend notwendig, dass der Gesamtprozess steht, wenn der erste Fragebogen verteilt wird:

Wie werden die Ergebnisse gesammelt, wie veröffentlicht?
Wann und wie können die Feedbacknehmer Fragen stellen und die Feedbackgeber persönlich Rückmeldung geben? Welche Workshops finden in welcher Besetzung zur Bearbeitung der Ergebnisse statt?
In welcher Form sollen/ müssen die Feedbacknehmer reagieren und wie werden die Feedbackgeber darüber informiert? Ist das Feedback an das Beurteilungs- oder Vergütungssystem gekoppelt?
Welche Stelle/ Person managt den Prozess und steht für Fragen zur Verfügung? Welche Unterstützung ist erhältlich?

Sowohl die Beurteiler als auch die Beurteilten müssen auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Die Beurteiler müssen mit dem Gebrauch des Instruments gut vertraut sein. Typische Fehler (wie etwa zu milde oder zu strenge Beurteilungen) werden so vermieden.

Der kontinuierlichen Begleitung der "Objekte" der Befragung/ des Feedbacks (meist sind dies die Führungskräfte) kommt entscheidende Bedeutung zu! Sie sollten die Ergebnisse zunächst eigenständig
analysieren, um Bereiche persönlicher Handlungsoptionen zu entdecken. Aufgetretene Emotionen und
erste Handlungsideen werden dann im Rahmen von kollegialen Beratungen, Supervisionen oder Coachings
reflektiert. Erst dann wird die Präsentation der Ergebnisse (durch wen und in welchem Rahmen?) festgelegt und ein individuelles "Modell des Umgehens" entwickelt

Das Strohfeuer der Anreizsysteme

Fri, 16 Oct 2009 00:00:00 +0000

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept.
Sicher: Ein Kapitän kann die Mannschaft zwingen, indem er mit Sanktionen droht, zum Beispiel mit der Kürzung der Heuer oder gar dem Wurf über Bord. Damit wird er vermutlich sogar Erfolg haben, wenn auch eher nur kurzfristig. Mit Motivation hat dies aber wohl kaum etwas zu tun.

Etwas Anderes ist das Führen über Anreize, die für eine bestimmte Leistung in Aussicht gestellt werden. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Vergütung.
Doch auch solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten. Anreize, einer der klassischen extrinsischen Motivatoren, eröffnen die Möglichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt – und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist. So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateaueffekt“ beobachten: Mitarbeiter, die dieses Jahr aufgrund ihrer besonderen Leistung eine Prämie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als „Kürzung ihrer Entlohnung“. Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten – denn die Prämie des Vorjahres wird bereits nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize!

Im Unterschied dazu halte ich die These von Viktor Frankl, der im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht, für den Führungsalltag gut geeignet. Die von ihm formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ ist ebenso einfach wie einleuchtend: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen. Solche Mitarbeiter sind hoch motiviert, handeln aus innerer Überzeugung, arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sind weit davon entfernt, in operative Hektik zu fallen.

Damit kein Missverständnis entsteht: Bei sinnorientierter Motivation geht es nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die Ihm Spaß machen – vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht. Also: schieben Sie nicht Dienst nach Plan, sondern etablieren Sie eine Koalition der Willigen. Denn Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang – und nicht durch taggenaue Terminpläne.

P.S.: Diese Idee gibt es auch als podcast.

die Logik des Misslingens

Wed, 07 Oct 2009 00:00:00 +0000

Führungskräfte, in der Linie und im Projekt, laufen immer wieder Gefahr, in die alten und mächtigen Wenn-Dann-Muster zurückzufallen. Um das zu verhindern, um also auch in komplexen und unsicheren Situationen dauerhaft entscheidungsfähig zu bleiben, lohnt es sich, folgende „Fallen“ im Blick zu behalten (Dörner [2008]):

orgeprägte Einstellungen führen dazu, dass in komplexen Situationen bei der Ziel- und Hypothesenbildung nur die Themen bearbeitet werden, die man schon kennt. Das Erfahrungswissen erweist sich hier nicht als positive Grundlage, um Neues zu erschließen, sondern als Abschottungsmechanismus.
Die beste Prognose ist der Trend. Es wird von jetzt auf morgen geschlossen, ohne zu prüfen, ob sich zentrale Variablen auch wirklich stabil verhalten.

Die Zentralidee unterstellt, dass alles von einer einzigen mächtigen Variablen abhängt („hätten wir diesen Test erfolgreich bestanden, wäre alles anders gekommen“). Damit wird die Komplexität in einem grandiosen Schritt auf einen einzigen kausalen Zusammenhang reduziert.
Magische Hypothesen sind die Zwillinge der Zentralidee. Sie erleichtern es, unterschiedliche Hypothesen zu bilden, weil sie bei einer „überzeugenden“ Hypothese stehen bleiben. Diese Hypothesen sind bestechend klar und vermitteln den Eindruck: „Ja, so muss es sein! So muss es einfach funktionieren!“
Friktionismus ist einer der Klassiker der vorschnellen Komplexitätsreduktion: „Das haben wir schon oft versucht – das geht hier nicht!“, ist dann zu hören. Unmöglichkeiten, Einschränkungen und die Radio Eriwan Haltung: „Im Prinzip ja, aber..“ bestimmen die Szene.
Bei der Generalisierung lokaler Erfahrung wirkt ein grundsätzlich sinnvoller Mechanismus, nämlich die Übertragung positiver Erfahrungen in einen neuen Kontext. Es gilt jedoch misstrauisch zu sein, wenn diese Erfahrung als generell gültig und wirksam postuliert wird. Selbst wenn eine Hypothese unter Laborbedingungen erfolgreich ist, bedeutet das nicht, dass in anderen Situationen nicht völlig unerwartete Rückkopplungen am Werke sind.
und natürlich
Die Ad-hoc-Aktivität ist die wohl am häufigsten vorkommende Rückfallgefahr. Dabei wird der Projektmanager von seinen Macherqualitäten „erwischt“ – nach dem Motto: „Es gibt viel zu tun, lasst uns anfangen!“ Mit Planen beschäftigt man sich dann gar nicht erst.

P.S. die Logik des Misslingens als download gibt es hier

wie kommt das Neue in die Organisation?

Sat, 26 Sep 2009 00:00:00 +0000

Gerade habe ich wieder einmal einen Klassiker der Managementliteratur gelesen:
John Kotter: Leading Change - why transformation efforts fail.

Besonders bekannt geworden ist der Aufsatz u.a. wegen der These, dass es einen "urgent case of change" braucht, wenn Business Transformation erfolgreich sein will. Viele Change Management Prozesse werden nach den "acht Schritten" Kotters (oder wenigstens einigen von Ihnen) konzipiert und geführt.

Auf der anderen Seite war ich in der letzten Zeitzu einer "Lernreise" in Frankfurt und habe mit vielen Personen in Organisationen des "Financial Services" gesprochen. Fast durchweg war die Einschätzung, dass die Ereignisse des Herbstes 2008 "nahezu überwunden" seien und man sich nun auf neue Aufgaben konzentriere. Auch in großen Teilen der Öffentlichkeit macht sich der Eindruck breit, dass "die Banken da weiter machen, wo sie aufgehört haben".

Schaue ich nun auf Kotters acht Schritte, stelle ich mir die Frage: War die Finanzkrise kein urgent case of change? Andererseits gibt es doch eine breite gesellschaftliche Mehrheit, dass Veränderung nach den Erfahrungen des Herbstes 2008 notwendig ist. Und was braucht es dann, um ein solch komplexes Gebilde, wie "den Finanzmarkt" einer echten Transformation zu unterziehen?

Any Comment on that?

Die Führungskraft als Coach, oder wenn die Mechanik mächtig wird...

Fri, 18 Sep 2009 00:00:00 +0000

Die Zeiten werden unsicherer, die Budgets knapper und daher ist es rational, dass die Entscheider in den Organisationen weniger ins Risiko gehen (denn die individuell empfundene Erfolgswahrscheinlichkeit sinkt in "Krisenzeiten"). Ich beobachte seit einger Zeit einen Trend zum "selbst machen", d.h. insourcing von Dienstleistungen, die bisher aus guten Gründen an Externe gegeben wurden.
Ein typisches Beispiel ist eine Nachfrage, die mich in der letzten Woche erreichte: "Können Sie mit ausgewählten Führungskräften eine Coaching-Ausbildung machen, damit wir dann mehr "Die Führungskraft als Coach" statt externes Coaching anbieten können?

Ich habe das nicht getan, aber im Gespräch mit der Organisation, die dies nachfragte, Interessantes entdeckt:
Mal abgesehen davon, dass direkte Vorgesetzten- Mitarbeiter Beziehungen die Rolle "Coach- Klient" unmöglich machen, d.h. die Idee externes Coaching so ersetzen zu können schon aus Strukturgründen nicht sinnvoll ist, offenbarte sich -in meiner Beobachtung- eine mechanistische Haltung.

Da war davon die Rede, dass in der Ausbildung v.a. Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und "das Lesen von Körpersprache" wichtig seien. Denn es sei ja wichtig, schnell Hilfe zu geben und Lösungen zu finden...

Meine Position ist da anders: Coaching ist keine technische Disziplin, sondern v.a. eine Frage der Haltung. Denn die Frage: "Was läuft besonders gut?" aus einer Lotsen - Haltung, die sich nur dem Coachee widmet ist etwas anderes als die gleiche Frage aus einer Kapitäns- Haltung, die nach einer optimalen Passung in der internen Arbeitsteilung sucht. Ergo: Wenn die gleiche Frage mit unterschiedlicher innerer Haltung gestellt wird, wird sie auch unterschiedlich verstanden und beantwortet.

...und dann bleibt die Frage: Kann eine Führungskraft ihre Mitarbeiter coachen und damit Kapitän und Lotse sein? Was meinen Sie?

Simplyfy

Tue, 01 Sep 2009 00:00:00 +0000

Dieses Foto habe ich vor einiger Zeit auf dem Airport gemacht - und noch einige Zeit davor gestanden und gegrübelt. Was ist gemeint?

dass einfache Lösungen notwendig sind...
Warum? Damit Sie alle verstehen, oder nur damit die Beteiligten sie verstehen? Weil kinderleicht besser, oder nur bequemer ist?
dass, immer wenn es komplex wird, Einfachheit notwendig ist...
Um die Dinge noch bearbeiten zu können? Um die eigene Handlungsfähigkeit zu erhalten? Um schnell zu sein?
dass Handelsmärkte (das Bild ist wohl die CBoT) immer komplex sind...
nur weil da viele Leute zusammenstehen und gleichzeitig reden? Weil keiner genau sagen kann, wie sich ein Preis am Ende bildet bzw. es dafür keine "100%" Berechnungsmethode gibt?

Ich bleibe verwirrt zurück, denn mein bisheriges Bild ist, dass komplexe Situationen (Märkte sind da nur ein Beispiel) verbindliche Methoden der Komplexitätsreduktion brauchen.
Üblich und bekannt sind da die Annahmen, d.h. ich definiere nur einen bestimmten Komplexitätsgrad - andere Rückkopplungen bleiben draußen. Der größte Teil der Wissenschaft funktioniert so!
Oder ich arbeite mit Hypothesen, d.h. bilde mir verschiedene Ideen über Urache und Wirkungszusammenhänge. Mit diesen verschiedenen Hypothesen gehe ich dann in den Praxistest.
...und damit habe ich nur zwei Möglichkeiten beschrieben...

Komplexitätsreduktion ist bestimmt nichts Triviales, sondern eine sehr anspruchsvolle und Kraft brauchende Arbeit, denn es gilt Unsicherheit auszuhalten! So einfach ist das?! Ob die Plakateure das vielleicht gemeint haben?....

und sie lernen doch?

Fri, 28 Aug 2009 00:00:00 +0000

Seit Tagen finden sich wieder Berichte über die Aktivitäten der INA- Scheffler Gruppe bei der Continental AG. Darunter eine ganz Interessante Meldung in der FTD:

Die Refinanzierung ist Teil des sogenannten Vierphasenmodells innerhalb des "Project Fairplay" der Unternehmensberatung Roland Berger, mit dem die Schaeffler-Banken die Fusion von Conti und Schaeffler durchziehen wollen. [...] Die ersten drei Phasen des Plans betreffen den Umbau der Schaeffler-Struktur und sind bis Juni 2010 terminiert. Bis dahin soll nach den Vorstellungen der Schaeffler-Banken auch die Refinanzierung von Conti gelöst sein. Als Phase vier wird der "Zusammenschluss der operativen Aktivitäten von Schaeffler und Continental" bezeichnet, sie hat allerdings kein festes Zieldatum"

Auffällig ist, dass die "Kollegen" von Roland Berger den juristischen Umbau vom operativen Umbau trennen und für letzteres kein Zeitziel angeben.

Hat man dort (beim Berater und beim Kunden) gelernt, dass Transformationen innerhalb von komplexen Organisationen Prozesse sind und nicht durch veränderte Organisationscharts und durch hunderte Arial 9pt Folien verordnet werden können? Das wäre ein vorzeigenswertes Beispiel von lernender Organisation durch Rückkopplung...

Ich hoffe es!

Warum Projekte anders laufen

Wed, 26 Aug 2009 00:00:00 +0000

Projektmanagement ist das übliche Prinzip der Bearbeitung einer neuartigen Aufgabe, die gerade wegen Ihrer „Unbekanntheit“ nicht in der bisher bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation bearbeitet werden kann; eine Bewältigung dieser Aufgabe über das Prinzip Hierarchie macht also wenig Sinn.

Damit hat Projektmanagement immer mit dem Phänomen von Komplexität, der nicht Vorhersehbarkeit zu tun.
Was bedeutet dies: Üblicherweise betrachten wir berufliche Tätigkeiten so, als sei alles was wir tun vom Gesetz der proportionalen Wirkung geprägt. Einer Ursache folgt genau eine definierte Wirkung. Gerade wenn wir uns in Bereichen bewegen, in denen wir bereits viel Erfahrung haben, meinen wir die Wirkung einer Ursache ganz genau zu kennen – ein lineares Modell!

Solche linearen Prozesse haben den großen Vorteil, dass sie überschaubar und kalkulierbar sind und dadurch die Handlungsfähigkeit des Projektmanagers vermeidlich garantieren. Er macht alles richtig und kann sich darauf verlassen, dass das passiert was er vorher geplant hat. Und so funktioniert auch die gängige PM-Software: Da werden Aktivitäten und Arbeitsschritte eingegeben, werden „Vorgänger-“ und „Nachfolger“- Aktionen definiert, Meilensteine bestimmt und Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Terminplan, mit dem sich mühelos die Wände des gesamten Projektbüros tapezieren lassen; und dessen Vorhersagen dann trotzdem nur selten eintreffen…

Gerade der letzte Punkt zeigt die Schwierigkeit des Projektmanagements. Es passiert eben nicht immer das was der Projektleiter geplant hat! Das lineare Denken im Projektmanagement stößt an seine Grenzen! Projekte zu führen bedeutet, dass Prozesse entstehen, die im hohen Maße von der Vernetzung mit anderen, ebenfalls komplexen Prozessen abhängig sind. Und nicht zuletzt beeinflussen sich diese komplexen Prozesse auch alle noch gegenseitig! Wie kann man da noch richtige Entscheidungen treffen….

Nicht nach Plan laufende Projekte sind Legende. Millionenbeträge werden in den Sand gesetzt. Besonders spektakulär: Toll Collect, das neue elektronische Mautsystem, das erst nach einem Neustart in die Gänge kam. oder Herkules, ein Projekt zur Modernisierung der IT der Bundeswehr . Die Masse aber wird gar nicht bekannt. Meist sind die Schuldigen für solche „Pannen“ schnell gefunden. Nur, dass die Fehler im System liegen, sagt niemand. Schuld ist der mechanistische Ansatz, Pläne für die Realität zu halten.

Öffnen wir einen neuen Blick auf die Tätigkeit der Projektleitung: Mit unternehmerischer Perspektive eine neuartige Tätigkeit so zu steuern, dass das Komplexitätsrisiko kalkulierbar bleibt! Erfolgreiches Projektmanagement beginnt weit vor dem Kick-off zur ersten Planungsrunde. Statt ausgefeilte Pläne zu schmieden, gehen erfolgreiche Prozessmanager mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation und sichern Ihr Projekt direkt und persönlich ab. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen der Willigen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um die Geschichte des Projektes.

Wer so agiert, der nutzt Planungstools und Spiegelstrichlisten als das, was sie sind: Methoden der Unterstützung!