Kennen Sie das? Schon wieder liegt ein Bogen im Postfach oder eine „Invitation to a special online survey“ im Posteingangsordner… Die erste Frage ist: Lohnt sich das?
Es ist für mich verwunderlich und zugleich bemerkenswert, dass heute immer noch Feedbacksysteme quasi „über die Mitarbeiter kommen“, statt handwerklich sauber und professionell ein- und durchgeführt zu werden.
Hier ein paar Hinweise, wie die typischen „Fallen“ vermieden werden.
1. Vollständige Transparenz über den Zweck und das Ziel
Warum soll eine Befragung gemacht, ein Feedbacksystem eingeführt werden? Um die aktuelle Stimmung zu ermitteln? Den Bedarf für mittelfristige Veränderungsprozesse aufzuzeigen beziehungsweise die Wirkung eingeleiteter Massnahmen zu überprüfen? Beantworten sie proaktiv die häufigste Fantasie der Organisationsmitglieder: Soll nur Material für oder gegen etwas oder jemand gesammelt werden?
2. Echtes Commitment
Ist die Organisation bereit, die Ergebnisse der Befragung/des Feedbacks offen zu kommunizieren und notwendige Veränderungen vorbehaltlos einzuleiten? Oder gibt es Tabus, also Dinge, die auf keinen Fall in Frage gestellt werden dürfen? Dann ist vor Beginn des Projektes kritisch zu prüfen, ob eine Befragung, ein Feedbacksystem überhaupt die richtigen Mittel sind.
Für ein wirkungsvolles Feedback braucht es eine gewisse Reife der Organisation und der Mitglieder – sonst wird viel Porzellan zerschlagen!
3. Ein klarer Prozess für das gesamte Feedback
Sicher ist: wer eine strukturierte Datensammlung beginnt, weckt Erwartungen, dass mit den Ergebnissen auch gearbeitet werden soll. Daher ist es zwingend notwendig, dass der Gesamtprozess steht, wenn der erste Fragebogen verteilt wird:
- Wie werden die Ergebnisse gesammelt, wie veröffentlicht?
- Wann und wie können die Feedbacknehmer Fragen stellen und die Feedbackgeber persönlich Rückmeldung geben? Welche Workshops finden in welcher Besetzung zur Bearbeitung der Ergebnisse statt?
- In welcher Form sollen/ müssen die Feedbacknehmer reagieren und wie werden die Feedbackgeber darüber informiert? Ist das Feedback an das Beurteilungs- oder Vergütungssystem gekoppelt?
- Welche Stelle/ Person managt den Prozess und steht für Fragen zur Verfügung? Welche Unterstützung ist erhältlich?
Sowohl die Beurteiler als auch die Beurteilten müssen auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Die Beurteiler müssen mit dem Gebrauch des Instruments gut vertraut sein. Typische Fehler (wie etwa zu milde oder zu strenge Beurteilungen) werden so vermieden.
Der kontinuierlichen Begleitung der „Objekte“ der Befragung/ des Feedbacks (meist sind dies die Führungskräfte) kommt entscheidende Bedeutung zu! Sie sollten die Ergebnisse zunächst eigenständig
analysieren, um Bereiche persönlicher Handlungsoptionen zu entdecken. Aufgetretene Emotionen und
erste Handlungsideen werden dann im Rahmen von kollegialen Beratungen, Supervisionen oder Coachings
reflektiert. Erst dann wird die Präsentation der Ergebnisse (durch wen und in welchem Rahmen?) festgelegt und ein individuelles „Modell des Umgehens“ entwickelt