Projektleitung 2030: Projektkapitän statt Methodenheld

…ein Beitrag zur Projektmanagement Blogparade des projektmagazins

Der heute verwendetet Begriff Projektmanagement erklärt es schon: es geht darum, zu managen, nicht zu führen. Das war in der Vergangenheit schon wenig erfolgversprechend und wird es in der ungewissen Zukunft noch weniger sein.

Denn Managementhelden fühlen sich dem linearen Denkmodell verpflichtet und machen alles, damit das „Erfolgsversprechen“ aus dem Kick-off auch erfüllt wird – in vielen Fällen leider auch nach dem Motto „koste es, was es wolle“. Gelbe oder rote Ampeln im Berichtswesen sind für sie immer Anlass, die Scharte auszuwetzen und fast nie der Zeitpunkt für eine „Realismus“-Diskussion mit den Auftraggeber. Sie blenden aus, dass Projektführung schon heute bedeutet, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen und Change Requests sowie Claim Management als selbstverständliche Bestandteile zu nutzen. Denn Pläne einfach exekutieren könnten auch Maschinen!

Um nicht missverstanden zu werden: Ich habe nichts gegen strukturiertes Projektmanagement und gegen die entsprechenden Tools und Methoden. Sondern gegen deren blauäugige und mechanistische Anwendung. Auch in 2030 gilt: Planungstools und Checklisten als das zu nutzen, was sie sind: Methoden der Unterstützung, die in manchen Situationen hilfreich sind, in anderen nicht.

Projektführung dagegen ist ein sozialer Prozess, in dem gegenläufige Interessen und Gruppendynamik zu erwarten sind.

Das Projektschiff zu steuern, bedeutet nicht, einmalig einen Kurs festzulegen und diesen zu halten, sondern „dass da immer noch etwas nachkommt“: Rückkopplungen und Unvorhergesehenes sind Tagesgeschäft eines Projektleiters.

Doch Vorsicht vor “copy & paste” klassischer Führungsleitbilder, denn Führung im Projekt unterscheidet sich wesentlich von Führung in der Linie:

• Projektteams sind fachübergreifend zusammengesetzt
  In der Linie gibt es Stellenbeschreibungen, Regeln und Prozessanweisungen, welche die Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und fast alle Fragen des Tagesgeschäfts regeln. Im Projekt fehlen diese Regelungen. Daher ist ein Projektleiter ständig gefordert, aktiv Klärung herbeizuführen, schließlich gibt es für Dinge, die eine Organisation zum ersten Mal macht, keine festen Regeln und Prozessanweisungen.
• In Projekten wird oft „Teilzeit“ gearbeitet. So wird es zu einem dauernden Kampf um Ressourcen kommen, weil die „klugen Köpfe“ nicht nur in diesem Projekt, sondern auch noch in anderen Projekten und im Tagesgeschäft gebraucht werden.
• Projektmanager führen eigentlich immer nach “oben” und gleichzeitig “unten”. Man nimmt wechselseitig Einfluss sowohl auf die Entscheider im Projekt als auch auf die Spezialisten im Projektteam. Man muss nach oben führen und dafür sorgen, vom Auftraggeber die erforderlichen Entscheidungen zu bekommen. Dazu bedarf es politischen Gespürs, intensiver Arbeit im Vorfeld (Stakeholder-Management) und absichtsvoller Mikropolitik. Auf der anderen Seite wirkt der Projektleiter nach unten: Er muss das Team führen. Das ist ein Balanceakt zwischen manchmal gegenläufigen Interessen.
• Projektleitung ist „lateral“. Projektkapitäne sind in der Regel nicht mit den gleichen disziplinarischen Führungsinstrumenten ausgestattet wie die Führungskräfte in der Hierarchie. Sie führen „lateral“, also sowohl seitlich als Kollege als auch zeitlich und inhaltlich begrenzt auf die Projektaufgabe. Damit steht ihnen nur ein sehr eingeschränktes formales Repertoire der Belohnung und Sanktion zur Verfügung. Er ist also wesentlich stärker auf sein soziales Gespür und seine Kommunikation angewiesen – im Projektstress eine große Herausforderung!

In 2030 wird es keine Frage mehr sein: erfolgreiche Projektarbeit nutzt  die Gruppendynamik, die Projektarbeit ausmacht und emanzipiert sich von der Mechanik der Tools und Standards.

Beim Navigieren werden helfen

• Rollen statt Stellen auszufüllen
• Prinzipien statt Regeln zu nutzen
• Führung in gleichrangigen Teams
• zahlreiche Gamification Ansätze wie z.B. Delegation Poker
• laufendes Self Assesment statt abschließender Beurteilungsbögen
• Servant Leadership & Facilitation

Dieser Blogbeitrag ist ein Auszug aus dem 2018 erscheinenden Buch
„#PM2025 Projekte. Gut. Machen“
von Heiko Bartlog und mir