Führung macht Karriere – 10. von 10 Irrtümern über Führung

Es ist der wohl hartnäckigste Irrtum: Wer Karriere machen will, muss führen und „Leute unter sich haben“.
…und tatsächlich ist in Organisationen die Gehaltsfindung, die Einladung zu Gesprächen und der Zugang zu Informationen ja auch sehr oft an das Thema Führung gebunden.

Wenn Unternehmen eine bewusste Personalentwicklung betreiben, dann findet sich dort fast immer „Laufbahnmodelle“, garantiert aber ein Führungskräfte- Entwicklungsprogramm. Manchmal gibt es auch eine Projektleitungskarriere (darüber habe ich im vierten Teil dieser Serie berichtet) und ganz selten eine Experten Laufbahn.

Wir erkennen ein weit verbreitetes mentales Modell: MitarbeiterInnen „werden“ entwickelt und auf Bahnen geschickt, um Karrierewege zu durchlaufen. Am Eingang sind Hürden in Form von Beurteilungen, Assessment Centern und Management Audits zu überspringen.

Dieser Weg der Personalentwicklung funktioniert ganz gut, wenn die Interessen der Organisation und die Neigung und Eignung der ausgewählten Personen „matchen“. Dann besteht man den Auswahlprozess und kann sich auf einen spannenden und lehrreichen Entwicklungsweg freuen, an dessen Ende die Übernahme einer hierarchischen Position steht.

Leider beobachten wir aber genauso häufig, dass sich Personen ohne „Match“ auf einen Führungskräfte Entwicklungsweg machen. Um Karriere machen zu können, mehr Geld, Verantwortung und Gestaltungsraum zu bekommen, tun sie alles, um die Anforderungen der Beurteilungen, Assessment Center und Management Audits zu erfüllen. Die Führungsneigung und -eignung ist dann nicht mehr „echt“, sondern durch das Verständnis einer Führungsrolle als Mittel zum (Karriere-) Zweck getrübt.

Das Ergebnis einer Führungsrolle, die nur zum Zwecke der Karriere ausgeübt wird, kennen wir: rohes Verhalten, angespanntes Klima, mäßige Ergebnisse und eine dysfunktionale Gruppendynamik.

Nicht zu vergessen: die Deformation der beruflichen Persönlichkeit, die entsteht, wenn sich Menschen über einen längeren Zeitraum an eine Organisationsrolle anpassen, die sie „eigentlich“ gar nicht ausfüllen möchten. Es ist der Klassiker des Business Coaching: „Eigentlich ist Führung gar nichts für mich, aber…“

Zum Glück ist dieser Weg nicht alternativlos. Denn es gibt genügend andere Vorgehensmodelle, die nicht nur auf das Thema Führung setzen und häufig unter dem Stichwort Talent Management anzutreffen sind.
Ich finde es ökonomisch sinnvoll und nachvollziehbar, dass Organisationen die Entwicklung ihres Personals auch zukünftig beeinflussen wollen und nicht „völlig frei geben“. Denn Organisationen sind Zweck-Mittel Maschinen und haben in Ihrer Arbeitsteilung nun mal spezifische Rollen anzubieten. Sie erwarten von deren InhaberInnen konkrete Aufgabenerfüllung und Zielerreichung. Daher macht es in der Personalentwicklung mehr Sinn:

  • verstärkt auf Selbstmeldung von Personen, statt auf deren Nominierung zu setzen
  • breite Orientierung zu ermöglichen, statt vorgezeichnete Entwicklungswege zu begleiten
  • den Umgang mit Vielfalt, Besonderheiten und Unterschieden zu trainieren, statt an SOLL- Definitionen im Kompetenzmodellen und Feedbackverfahren zu feilen
  • Mentoring, Coaching, Talent Marktplätze, gruppendynamisches Training, Stretch Jobs (Rollen mit neuen, unbekannten Herausforderungen) und Jobrotation zu implementieren, statt mit der Anpassung von Stellenbeschreibungen und Bewertungskommissionen der Dynamik hinterher zu hecheln

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Schreibe einen Kommentar

19 − vier =