Projektmanagement macht Karriere !?

Karriere Modelle sind fester Bestandteil vieler Organisationen. Meist findet sich die klassische Triade der Personalentwicklung: „Entwicklungspfade“ für die Themen Expert*innen, Projektmanagement und Personalführung.
In diesem Beitrag will ich nicht diskutieren, ob Karriere Pfade grundsätzlich sinnvoll oder wirksam sind. Weil sie faktisch einen großen Raum in Organisationen einnehmen, möchte ich lieber darauf schauen, wie ein solcher Pfad am Beispiel des Projektmanagements aussehen kann.

Karrieremodelle für die Profession Projektmanagement verfolgen mindestens zwei Ziele:

  1. den (formalen) Kompetenzaufbau für die Profession Projektmanagement strukturiert zu beschreiben und im Sinne eines „Soll“ in der Unternehmung zu organisieren.
  2. Mitarbeitenden transparent zu machen, welche berufliche Entwicklung (meist im Sinne von Aufgaben, Befugnissen, Verantwortung und Entlohnung) in dieser Organisation möglich ist.

Die Ziele von Karrieremodellen sind dabei nicht nur für einzelne Person attraktiv, sondern auch nützlich für das Unternehmen, weil es durch Entwicklungspfade gelingt, qualifiziertes und motiviertes Personal langfristig in der Organisation zu halten.

Ist der Pfad flexibel und robust zugleich?

Obwohl Entwicklungspfade zuerst auf die Person abstellen und daher auch oft im Fachbereich Personal verankert werden, darf die Entscheidung über den Entwicklungspfad keine HR Entscheidung allein sein. Das Geschäftsmodell bestimmt den Entwicklungspfad!

Projektmanagementstandards bestimmen an vielen Orten die Geschäftsprozesse. Sei es, weil der OEM es vom Zulieferer fordert, damit ein durchgängiges und skalierbares Vorgehen möglich wird oder weil Einkaufs- und Qualitätsbedingungen es so vorgeben. Den Entwicklungspfad an eines der gängigen Zertifizierungsmodelle anzulehnen, schafft Vertrauen und Klarheit. Wer sich an die anerkannten Standards hält, kann nicht auf der falschen Seite sein.
Doch Vorsicht: Klären Sie die Frage „Wie standardisiert ist unsere Organisation?“ bevor Sie einen PM -Standard eins zu eins in Ihr Karrieremodell übernehmen.

Ich rate zu einem schrittweisen Vorgehen.

  1. Beginnen Sie mit einer IST-Analyse und fragen diejenigen, die heute schon erfolgreich Projekte bearbeiten: Welche Methode wird meist genutzt? Was hat sich bewährt? Was kann besser werden? Parallel dazu ergründen sie die Wünsche und Erwartungen von Kunden und Lieferanten hinsichtlich des Projektmanagements.
  2. Diese IST- Analyse bildet die Grundlage für die Formulierung des Entwicklungszieles: Was soll die Organisation in Sachen Projektmanagement können (der PM Reifegrad) und was müssen Mitarbeitende über Projektmanagement wissen und können (die Karrierestufe und das ihr zugeordnete Qualifikationsprofil).
  3. Identifikation eines Pilotbereiches/ einer Pilotgruppe, die mit regelmäßigen Retrospektiven die Passung des Entwicklungspfades und den Nutzen für das Tagesgeschäft überprüft.
  4. Konsequente Anpassung des Entwicklungspfades an die betrieblichen Notwendigkeiten und sich nicht von „das sieht der Standard nicht vor, das kann nicht zertifiziert werden“ Aussagen irritieren lassen.

Ist der Nutzen für Organisation und Mitarbeitende groß genug?

Standardisierung und pfadabhängige Personalentwicklung machen Sinn und sind sehr effizient. Dies darf aber nicht zu einer Rigidität führen, die jede Abweichung vom Entwicklungspfad „bestraft“. So ist die häufig in Personalakten anzutreffende „Weiterbildungsvereinbarung“ eigentlich ein „Strafenkatalog“, wie er z.B. vom Mannschaftssport bekannt ist. Weil das Unternehmen die teuren Fortbildungen bezahle, haben Mitabeitende eine Pflicht zum Verbleib in der Organisation ist da zu lesen.

Ich kann ja verstehen, dass Unternehmen das Konzept der Pönale auch auf den Faktor Personal übertragen wollen, aber motivatorisch ist eine „Rückzahlungsvereinbarung“ eine Katastrophe, weil von Misstrauen geprägt. Wägen Sie deshalb genau ab, wieviel symbolischen Wert eine Weiterbildungsvereinbarung hat und was sie faktisch für Motivation, Vertrauen und Kooperation bedeutet!

Denn spätestens seit den validen Ergebnissen der jährlichen Gallup Studie wissen wir es doch längst: Mitarbeitende verlassen ihre Führungskraft und nicht das Unternehmen. Was nutzt es also, sie durch Androhung von Rückzahlungspflichten doch „halten“ zu wollen?

Ein Entwicklungspfad und Karrieremodell für Projektmanger*innen wird am besten beidhändig gestaltet. Denn die Lücke zwischen dem Bedarf nach professionellem Projektmanagement und kompetenten Projektmanager*innen ist unverändert groß. Die Organisationen, denen es gelingt, ambivalente Karrieremodelle zu entwerfen, werden die Nase vorn haben. Es gilt, die offensichtlichen Widersprüche zu managen, die der Wunsch nach Struktur und Planbarkeit einerseits und die Erwartung von Individualität und Flexibilität anderseits erzeugen.

 

 

2 Gedanken zu „Projektmanagement macht Karriere !?“

  1. Danke für die gute Darstellung des Für-und-Wider von PM-Karriere-Modellen. Ich möchte ein paar Punkte gerne ergänzen, die aus meine Sicht für die Nachhaltigkeit solcher Modelle wichtig sind:
    – In der heutigen Zeit wechseln Mitarbeiter häufiger den Karrierepfad und dies sollte das gesamte Karrierepfadmodell (Führung, Fachlaufbahn, PM) ermöglichen. Sprich ein Wechsel muss explizit möglich sein ohne Nachteile für den Mitarbeiter.
    – Eine Zertifizierung sollte niemals das alleinige Gate für den nächsten Schritt sein. Sie sollte nur ein Meilenstein unter vielen sein, der den nächsten Schritt ermöglichen kann. Ob die Zertifizierung ein unumstößliches Muss ist, sollte im Vorfeld klar und eindeutig entschieden und kommuniziert werden.
    – Zertifizierungsmodelle fordern tw. PM-Erfahrungen auf einem bestimmten Niveau passend zur Zertifizierungsstufe (z. B. Grad der Projekt-Komplezität). Dies führt in Karrieremodellen zu Herausforderungen. Führung von komplexen Projekte ist im Vorfeld der Zertifizierung notwendig, aber das PM-Karriere-Modell „verlangt“ die Zertifizierung als Meilenstein, damit die nächste Stufe erlangt wird, in der das Führen von komplexen Projekten in der Organisation erst möglich wird. Sprich hier müssen Führungskräfte bereits in unteren Stufen passende Projekte an Mitarbeiter vergeben, damit überhaupt die Option einer höheren Zertifizierung möglich ist. Hier ist Vertrauensvorschuss unbedingt erfordlich und das Karrieremodell muss dieses von den Führungskräften einfordern, da sonst die Mitarbeiter auf einer Stufe „hängen“ bleiben, sich ggf. unterfordert fühlen und damit zahlreiche Problemen entstehen.

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