Führung jenseits der Technikgläubigkeit

Es ist längst zu einer Binsenweisheit geworden: die Welt um uns herum dreht sich schneller, die Dinge werden komplexer und was früher vertraut und richtig war, droht im nächsten Augenblick gar von der Bildfläche zu verschwinden. Mit einem Wort: die Zeiten sind unsicherer geworden.

Mit dieser Herausforderung müssen wir alle täglich umgehen. Denn wenn

• der „vollkommene“ Markt des globale Finanzsystem über Nacht vor dem totalen Kollaps gerettet werden muss,
• Naturkatastrophen unerwarteten Ausmaßes einen „eigentlich unwahrscheinlichen“ GAU in „sicheren“ Kernkraftanlagen zur Folge haben,
• Hackerangriffe die Steuerungssoftware für Industrieanlagen genauso lahmlegen, wie die Plattformen von globalen Online Shops,

dann wird das Vertrauen in die stabilen, sicheren und leistungsfähigen Prozesse der IT, Verfahrenstechnik oder in die Selbststeuerungskräfte bröckelig und das konstante Abarbeiten der Jahresplanung schwierig.

Trotzdem herrscht in vielen Organisationen ein mechanistisches, quasi ingenieurtechnisches Verständnis von Unternehmenssteuerung. Dabei wissen wir aus der Human Factor Forschung –einer Disziplin, die sich explizit um die Schnittstelle Mensch – Maschine kümmert-, dass der überwiegende Teil der Sicherheitsverantwortung beim Menschen, insbesondere bei den Führungskräften, liegt.

Schöpfen sie also Verdacht, wenn ihnen sichere IT Lösungen oder fehlerlose Verfahrenstechnik vorgeführt wird.

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird. 

Durchbrechen Sie diese Logik: Wie ich an früher Stelle im Lotsenblog schon erläutert habe, weisen den Weg dahin Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.