Der Beitrag von Organisationen am Burn-Out Phänomen

ist aktuell eines meiner „Erkundungsgebiete“. Daher hatte ich im Winter eine unrepräsentative Umfrage gestartet, an der 102 Personen teilgenommen haben. Das Ergebnis meiner Begehung finden sie hier: Download_Werkstattbericht_Burnout

Als aktuelles Zwischenfazit meiner Erkundung stelle ich fest:

  1. Es gilt eine organisationale Kompetenz in der personellen Burn Out Prävention jenseits des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu entwickeln,
  2. gute Führung macht einen erheblichen Unterschied und
  3. auch die Organisation selbst können einen burn – out erleiden, der dann keinesfalls durch individuelle Resilienz allein bearbeitet werden kann.

Das Thema bleibt für mich work in progress. Mein Eindruck ist heute, dass diejenigen, die in Organisationen Verantwortung tragen,  achtsam sein sollten:

  • gegenüber vereinfachenden Interpretationen, die das Phänomen Burn Out allein einzelnen Personen und deren Anfälligkeit zuschieben wollen.
  • bei der Zunahme von Geschichten über die Helden, „die durch hohen persönlichen Einsatz auch über das übliche Maß hinaus…“
  • bei jeder Entscheidung im Bereich Ablauforganisation, Managementsystem, Controlling, Führen mit Zielen etc.. diese auch auf ihre vermutete dysfunktionale Anreizwirkung hin zu untersuchen, d.h. nicht nur zu fragen, was dadurch besser wird, sondern auch was dadurch vermutlich schlechter wird!
  • gegenüber einem Führungsverhalten/ einer Unternehmenskultur, die immer nur etwas wegschaffen will und Reflektionsschleifen als „Seminartourismus“ diffamiert.

3 Gedanken zu “Der Beitrag von Organisationen am Burn-Out Phänomen

  1. Zustände in einer Organisation werden durch die Strukturen geprägt, die vom Management sanktioniert werden. Dies führt zu einer sich selbst schützenden Unternehmenskultur, in der der Einzelne kaum eine Veränderungskompetenz hat. Wir kennen ja auch den Effekt, dass wir mit allen Managern in Einzelgesprächen einen Veränderungskonsenz gefunden haben, die Gruppe jedoch einen anders lautenden Beschluss fasst.

    Auf der einen Seite ist jedes Organisationsmitglied für den ersten Anstoß zu einer Veränderung gut, aber gearde diejenigen, die von Burn-Out gefährdet sind, habe nicht die Kraft, sich gegen ein System aufzulehnen. Das ist geradezu der Inhalt dieses Problems. Der Vorgesetzte ist heute auf Grund der Tendenz, Führungsausbildung zu vernachlässigen, nicht in der Lage, zu helfen. Schade um so manche gute Geschäftsidee und Organisation.

  2. Sie sagen zu Recht: „Ich finde es nicht verantwortlich, wenn das wichtige Thema „burn out“ allein auf einer individualpsychologischen Ebene „abgehandelt“ wird. So würden Themen, die vor allem die Organisation auslöst und verantwortet an die einzelnen Personen „wegdelegiert“, und nicht auf die Suche gegangen, ob das Unternehmen selbst erschöpft oder ausgebrannt ist.“ Auf der anderen Seite dürfen wir die Individuen nicht von ihrer Verantwortung für sich selbst entbinden.

    Ich habe in diesem Zusammenhang in der März-Ausgabe des Magazins Human Resources Manager es einen guten Artikel von Ursula Schütze-Kreilkamp, Leiterin Executive Development der REWE Group gelesen: Die Autorin stellt dort Aspekte in den Vordergrund, die bei der “Diagnose” Burn-Out gänzlich zu kurz kommen: Selbstreflexion und Eigenverantwortung. Denn wer “Burn-Out” ruft, ist auf der Suche nach äußeren Verursachern und die Eigenverantwortung wird dabei schon im Ansatz vernachlässigt. Für mich schließt sich die Frage an, woran es bei der Selbstreflexion scheitert? Ist das nur individuell oder auch strukturell? Sicher etwas von beidem. Etwas ausführlicher dazu von mir auf meinem Blog unter Burn-Out-Kultur, Selbstreflexion und Eigenverantwortung.

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