Ein Blick in die Schlagzeilen deutet in diese Richtung:

• „Amazon stoppt ab 2025 homeoffice“
• Chef der Deutschen Bank setzt schärfere Homeoffice-Regeln durch
• SAP-Mitgründer hält deutliche Meinung zur umstrittenen Homeoffice-Regelung nicht zurück
• Hamburger Unternehmen Otto schränkt Homeoffice ein

Wenn einer zuhause arbeiten kann, ist er unwichtig

Wolfgang Grupp

Mitarbeitende mit Präsenzpflicht beklagen fast doppelt so häufig Belastungs- und Erschöpfungssymptome. Gleichzeitig stellen sie bei sich selbst kaum einen leistungssteigernden Einfluss der Präsenzarbeit fest. Das sollten Unternehmen bei der Entscheidung, ob eine Rückkehr zur Präsenzpflicht umgesetzt wird, unbedingt mit in den Blick nehmen.

Florian Kunze, Universität Konstanz

Emotional aufgeladen

Homeoffice ist ein Thema, bei dem die Emotionen hochkochen können. Denn die Wirkung wird zunächst persönlich und emotional erlebt: Wie entwickelt sich mein Wohlbefinden bzw. meine work-life balance? Fühle ich mich zugehörig und integriert oder eher am Rand und allein?
Organisationen sind darüber hinaus an den Auswirkungen auf „harte Fakten“ interessiert: Produktivität, Qualität und Output.
Dazwischen findet sich die „gefühlte Erfahrung“: Wann ist die Zusammenarbeit besser/schlechter/ unverändert?

Nicht selten wird das homeoffice in größere moralische Zusammenhänge gestellt. Da muss Mensch sich bekennen: bist Du für oder gegen homeoffice und hast das richtige oder falsche agile mindset? Die Idee des New Work wird auf homeoffice Regelungen verengt und Befürwortern von Präsenz vorschnell Misstrauen unterstellt.

Bisher dominieren flexible Lösungen vor Ort. Der typische Satz in Betriebsvereinbarungen zur Heimarbeit lautet meist: Mitarbeitende können im homeoffice arbeiten. Dabei sind regelmäßige Präsenzzeiten in Höhe von XY Tagen im Monat für das gesamte Team von den Führungskräften und den Mitarbeitenden zu vereinbaren.

Aber dieser Trend scheint zu stocken: eklatant ist der Konflikt beim DAX-Unternehmen SAP. Hier klagte der Betriebsrat gegen die neuen Präsenz-Regelungen.

keine klare Evidenz

Auch ein Blick in Wissenschaft und Forschung macht die Lage nicht einfacher. Es ist noch keine klare Evidenz der Wirkungen zu erkennen.
Der Deutschlandfunk hat einen lesenswerten Überblick über die aktuelle Studienlage veröffentlicht. Ebenso bietet das new work Barometer erste evidente Information.
Eines kann aber heute schon deutlich festgestellt werden: dort, wo homeoffice technisch und vom Prozess her denkbar ist, wird es keine 100% Präsenzpflicht mehr geben: homeoffice ist here to stay!

hybrid, denn die Zukunft liegt in der Mitte

Aktuell bleibt uns also „nur“ unser Erfahrungswissen, um mit dem Spannungsfeld Präsenz vs. homeoffice umzugehen. Die Abbildung zeigt die Summe meiner Beobachtungen: Je mehr es um konzentrierte „Stillarbeit“ geht, desto sinnvoller und wirksamer ist die Arbeit im homeoffice. Je mehr Interaktion und Kreativität gebraucht werden, desto wirksamer ist die Arbeit in Präsenz. Vertrauliche Gespräche, ob unter vier oder mehr Augen, sind umso wirkungsvoller, je vollständiger die Kommunikation ist. Das gelingt am besten in Präsenz.

homeoffice ist ein case of change

Sicher ist, die Diskussion wird nicht abebben.
Ebenso sicher ist, die Ausgestaltung der Arbeit von zu Haus ist eine zentrale Managemententscheidung, die wirksames Change Management braucht. Umso erstaunlicher, dass wir immer noch Fälle beobachten, wo das Top Management glaubt, dass die Veröffentlichung des Vorstandsbeschlusses im Intranet (und Deaktivierung der Kommentarfunktion darunter) dafür ausreicht…

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Kaum ein Gespräch über Change und Transformation kommt derzeit ohne den Begriff Selbstorganisation und den Ruf nach mehr (Entscheidungs-) Freiheit aus. Und das ist gut, denn sie ist eine der vielversprechenden Antworten auf die steigende Komplexität, Ungewissheit und Dynamik, mit denen herkömmliche Planungs- und Entscheidungsprozesse nicht Schritt halten können. (Dezentrale) Selbstorganisation kann diese Phänomene und das dahinter liegende Entscheidungsproblem wirksamer bearbeiten als einsame Helden an der Spitze einer Organisation.

Mittlerweile habe ich einige Facetten und Formen der Selbstorganisation beobachten können. Wenn ich diese Experimente auswerte, ist eines zentral: die Fähigkeit, Entscheidungen zu formulieren, zu treffen und umzusetzen.

Ohne Entscheidungsfähigkeit und -willigkeit ist Selbstorganisation konsequenz- und wirkungslos.

Dann steht Selbstorganisation mit beiden Füßen im Leben, übernimmt Verantwortung und muss darauf achten, welche Konsequenzen es hat, jetzt „Selbst“ zu entscheiden. Mancher hat an diesem Punkt das Thema Selbstorganisation dann wieder zu den Akten gelegt. Denn Selbstorganisation ist immer ein Experiment.

Deswegen ist es klug, den Evangelisten zu misstrauen, die dieses „zu den Akten legen“ als ein falsches mindset diffamieren
und Selbstorganisation zum neuen Heiligen Gral des Managements ausrufen.

Genauso wichtig ist es, die Alternative, die Fremdorganisation, nicht zu verteufeln. Für viele Kontexte ist und bleibt Fremdorganisation eine sinnvolle Art, Arbeitsteilung zu organisieren. Ich denke da an Standard- und Routinearbeiten, die keine Varianz dulden. Das finden wir in Produktionsbereichen ebenso wie in Laboren oder im (technischen) Service. Diese Aufgaben können gut \“vorgeplant\“ und zentral \“gesteuert\“ werden. Denn die Form der Organisation muss zuallererst den Organisationszweck erfüllen, die Prozesse effizient halten und dafür sorgen, dass die Arbeitsteilung funktioniert.

Fremdorganisation ist aber auch ein Kennzeichen bewährter Formen der Krisenbewältigung wie Notfallroutinen oder Krisenstäbe. Das erleben wir aktuell gesellschaftlich und am eigenen Leib. Wenn Apelle an die Selbstorganisation und Solidarität nicht fruchten, wird mit Nudging und Pflichten reagiert. Denn wenn der Zweck/ das Ziel bedroht ist, kann eine Organisation nicht darauf warten, dass Selbstorganisation funktioniert und schränkt deshalb die Entscheidungsautonomie ein.

Selbstorganisaton und dezentrale Entscheidungsfreiheit ist eine der vielversprechenden Antworten auf die steigende Komplexität, Ungewissheit und Dynamik, mit denen herkömmliche Planungs- und Entscheidungsprozesse nicht Schritt halten können. Ich hoffe sehr, dass sie deshalb von Interessengruppen nicht zum Königsweg „hochgejazzt“ und dabei zerstört wird!

Wie erleben Sie das „Versprechen“ der Selbstorganisation und haben Sie schon Erfahrungen am „eigenen Leib“ damit gemacht? Ich freue mich auf unseren Austausch…

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• das Team in der (Weiter-) Entwicklung einer Haltung unterstützen, die funktionierende Produkte verbindlich ausliefert und rasch einem Kundenfeedback anpasst.
  oder eher
• für gute Arbeitsbedingungen (Stichwort feelgood) sowie konfliktfreie Kooperation und gutes Klima (Stichwort happy team) sorgen.

Natürlich ist dieses entweder- oder ein von mir konstruierter Gegensatz, denn beides ist wichtig für produktives agiles Arbeiten.

Ich will mit dieser Konstruktion den Finger in die Wunde legen, denn ich finde, dass agiles Coaching zum feelgood management verkommt!

Regelmäßig werde ich als Supervisor in Gruppen von agilen Coaches eingeladen und erlebe in den letzten Monaten eine deutlichen Schwerpunkt der Beratungen in Richtung feelgood und happy team. Höhepunkt war eine Diskussion, in der über 3/4 der Anwesenden es richtig und professionell fanden, sich mit einem Team „gegen den Kunden und dessen überzogene Vorstellungen“ zu solidarisieren. Mein ironisch gemeintes Feedback, dass man Harmonie im Team natürlich am besten durch ein gemeinsames Feindbild herstellt, wurde dann auch noch als wertvoller Input missverstanden.

Abgesehen davon, dass wirksame Coaches nie die professionelle Distanz verlieren, indem sie sich solidarisieren, finde ich es bedenklich, wenn sich die Prioritäten eines agile Coach verkehren. Coaching ist die Arbeit eines professionellen Fremden und unterscheidet sich deswegen von kollegialer Hilfsbereitschaft. Agilität konzentriert sich auf Lieferfähigkeit und Kundenwunsch und fokussiert sich eben nicht auf Einstimmigkeit, gute Stimmung und Obstkörbe.

Als eines der frühen Mitglieder eines Business Coaching Verbandes (DBVC), befasse ich mich seit fast 20 Jahren mit der Professionsbildung im Coaching. Denn es ist wichtig, Professionsstandards zu leben, damit Kunden auf die Leistung von Coaches vertrauen können. Im Business Coaching ist da z.B. der Roundtable- Coaching zu nennen.
Damit der Wert von agilem Coaching nicht verwischt und ausgedünnt wird, wünsche ich mir auch dort eine Diskussion über die Profession.

Was ist wirksames agiles Coaching?

• In der Trainer-Variante hat es seinen Ursprung im angelsächsischen Verständnis von Coaching im Sinne eines (Sport-)Trainers.
  In dieser Ausprägung geht agiles Coaching davon aus, dass es bewährte Methoden gibt, die eingesetzt werden müssen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Der agile Coach „treibt“ also in eine bestimmte, vorher festgelegte Richtung, meist den Benchmarks einer Branche (aktuell sind dies etwa Google, Tesla oder Spotify), und ist mit seiner Unterstützung vor allem auf Tempoverbesserung aus.
• Häufiger anzutreffen ist die Berater- Variante des agilen Coachings.
  Hier steht die Vermittlung von Regeln, (zertifizierten) Standards und Vorgehensmodellen im Vordergrund. Der agile Coach, der in der Berater-Variante auch oft ein Scrum Master ist, sorgt vor allem dafür, dass sich die Organisation an die Regeln/das Modell hält.
• Agile Coaches, die in der Variante Moderation/Coaching arbeiten, kommen dem von mir genannten Business Coaching am nächsten.
  Sie unterstützen als Begleiter, d.h. ohne Fokus auf Benchmarks oder Zertifikate, die es einzuhalten gilt. Mit Erfahrungswissen, Methodenschatz und einer moderierenden Haltung unterstützt ein agiler Coach in der Variante die Entwicklung einer Haltung, die Lieferfähigkeit und den Kundennutzen ins Zentrum stellt.

Verkommt agiles Coaching also zum feelgood management und entfernt sich vom Zweck des agilen Arbeitens?
Ich bin gespannt auf die Reaktion auf meine Thesen, die ich auch beim PM Camp Hamburg 2022 zur Diskussion stellen werde.

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Denn wie Sie ihre Leistung erbringen, ist genauso wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg wie der stetige Fluss von Aufträgen:

• Die Nachfrage nach linearen Produkten nimmt ab, die nach digitalen nimmt zu. Das Kompetenzprofil Ihrer Organisation muss darauf reagieren.
• Das Büro verliert seine Rolle als zentraler Arbeitsort. Mitarbeitende leisten ihren Beitrag zunehmend selbstbestimmt. Das gilt nicht nur für digitale Nerds.
• Das bedeutet, dass gute Kooperation und wirksame Zusammenarbeit nicht mehr automatisch durch die gemeinsame Zeit im Büro entstehen, sondern bewusst gestaltet und organisiert werden müssen.
• Kunden sind preissensibel, und der Einfluss von Einkaufsabteilungen, die kaum auf den Kern ihrer spezifischen Leistung achten, nimmt zu. Da ist es gut, wenn in Ihrer Firma Transparenz darüber herrscht, wer für was wie lange braucht. Nur so bleiben die Kundenprojekte langfristig wirtschaftlich erfolgreich.

Den eigenen Prozess im Griff

Flexibilität, Anpassung und Kundenfokus gehören seit jeher zum Tagesgeschäft von Projektarbeit. Sie konnte schon immer besser mit Änderungen umgehen, das liegt quasi in der Projektmanagement-DNA. Vielen Kunden aber bereitet das alles zunehmend Probleme. Die Zeit der klaren Prognosen, fixen Budgets und „durchlaufenden“ Projekte ist vorbei. Der Markt ist volatil, das Umfeld wird ungewisser, und Kundenwünsche ändern sich in immer schnellerer Taktung. Gerade in diesem Umfeld macht die Organisation den entscheidenden Unterschied, die auch in rauer See die Ziele des Kunden im Blick behält und auf deren Zusagen Verlass ist. Ein wichtiger Schlüssel dafür ist professionelles Projektmanagement:

• Es schafft Klarheit über den Weg zum Ziel und wer auf diesem was zu tun hat.
• Es erkennt Änderungen und Abweichungen, lange bevor das Kundenprojekt in schweres Fahrwasser gerät.
• Es macht für alle Beteiligte transparent und in der Preisgestaltung nachvollziehbar, was Planänderungen und Zielrevisionen nach der Auftragserteilung bedeuten.

Wer einige wichtige Methoden des Projektmanagements nutzt, wird Kundenprojekte von Beginn an besser kalkulieren und die oft nebenbei ausgesprochene Erwartung „Das ist ja wohl mit drin“ geschickt parieren.

Schnellboote und Tanker

Unternehmen, die ihr Projektmanagement professionalisieren wollen, befürchten oft, dass der Leistungserbringungsprozess bürokratisch wird, die Flexibilität darunter leidet und sie zum unbeweglichen Tanker mutieren. Das basiert fast immer auf einem Missverständnis. Denn Tanker brauchen kein Projektmanagement; sie fahren auf ihren fixen Routen nach festen Fahrplänen zu Standardpreisen.

Die Qualität im Projektmanagement zu steigern bedeutet nicht, die Firma umzukrempeln und sie formaler und bürokratischer zu machen. Typisch ist der Fall, dass sich die Organisation entscheidet, projektorientiert zu arbeiten. Das Organigramm bleibt unangetastet, und man konzentriert sich darauf, mit wenigen, aber sinnvollen Standards die Zusammenarbeit im Projekt zu verbessern.

Wirksames Projektmanagement macht sie zum Schnellboot, indem es die Geschwindigkeit erhöht.

Es ist klug, dabei nicht den zweiten Schritt vor dem ersten zu machen. Verschwenden Sie deshalb keinen Platz an Bord für (komplizierte) Softwarelösungen oder neue Organisationseinheiten wie ein Projekt-Management-Office. Mit den Bordmitteln Ihrer Office-Software und den bestehenden Datenbanken werden Sie einen Riesenschritt machen: hin zur Firma, die ihren Prozess im Griff hat!

Bordmittel nutzen

Firmen, die sich entschieden haben, ihre Projektarbeit konsequent mit Kundenwünschen zu synchronisieren, sind nicht nur erfolgreicher und schneller, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und mit zufriedeneren Mitarbeitenden an Bord.

Wirksames Projektmanagement auf dem Schnellboot braucht einerseits das notwendige Rüstzeug und andererseits die Bereitschaft der Mannschaft, dieses Rüstzeug konsequent einzusetzen.

Um Ihren Leistungserbringungsprozess transparent und wirksam zu steuern, benötigen Sie …

• einen miteinander vereinbarten Projektprozess,
• ein bewährtes Kooperationsmodell von Projektleitung, Projektteam und Lenkungsausschuss,
• einen kleinen Werkzeugkoffer mit Termin- und Ressourcenplan, Projekt-Auftrag, Projektstruktur und Statusbericht sowie
• einen laufenden Soll-Ist-Vergleich, um jederzeit die Ertragslage im Blick zu haben.

Insbesondere der letzte Punkt birgt riesiges Potential: Denn der Soll-Ist-Vergleich zwischen der Planung/dem Angebot und den tatsächlich angefallenen Arbeitsstunden und Fremdleistungen zeigt meist einen Trend auf.

Fast jedes Unternehmen hat seine typischen Schätzfehler: Das eine unterschätzt leicht den internen Zeitbedarf in der Entwicklung oder die Kosten der Fremddienstleister bei der Produktion; das andere überschätzt fast immer die Entscheidungsfreude und -geschwindigkeit des Kunden oder die Verfügbarkeit von Logistikkapazitäten. Und allzu oft werden auch Ferien- und Urlaubszeiten sowie Krankheitstage in der Kalkulation „vergessen“.

Wer Soll und Ist konsequent und regelmäßig auswertet, der erkennt seine wiederkehrenden Fehler und kann

• seine Preisgestaltung auf „typische Phänomene“ durch geeignete Zuschläge in der Kalkulation anpassen und
• interne Veränderungsprozesse gezielt angehen, um „typische Fehler“ zu verringern.

Projektarbeit ist kein Selbstzweck, sondern ein Ertragsbringer!

Gutes Projektmanagement verbessert die Ertragslage auf drei Ebenen:

1. Klarheit in der Ziel- und Auftragsklärung, insbesondere: Wer macht wann was?
2. Treffsichere Kalkulation des Preises, weil der Prozess der Leistungserbringung transparent geplant und daher nachvollziehbar erläutert werden kann
3. Konsequentes Lernen aus den Herausforderungen vergangener Projekte

Dabei hängen die Ebenen 2 und 3 eng zusammen und bieten für die Organisation, die über mehrere Jahre hinweg ein konsequentes Projektmanagement betreibt, besonders attraktives Ertragspotenzial.

Agil, Scrum & Co.

Es ist gar nicht so entscheidend, welche Projektmanagement-Methode Sie wählen. Jedenfalls weniger wichtig, als es Ihnen viele agile Evangelisten glauben machen wollen. Entscheidend ist die Leistung, die erbracht werden muss. Denn die Leistung/das Produkt bestimmt, welches Projektmanagement hilfreich ist.

Als Faustregel gilt: Je öfter sie die Leistung schon erbracht haben, und je klarer das Produkt beschrieben ist, desto nützlicher sind klassische Projektmanagement-Methoden. Agiles Projektmanagement hingegen hat seine Vorzüge, wenn viele Varianten „getestet“ werden sollen oder die Firmenleistung sich in unbekanntem Terrain abspielt. Häufig ist das hybride Vorgehen die beste Lösung: In der Ideenfindung und Entwurfsphase wird mit kurzen Sprints und „minimum viable products“ gearbeitet. Steht dann die Richtung fest, und die Leistung/das Produkt ist konkret definiert, nutzt die Organisation die verbindlichen Prozesse des klassischen Projektmanagements.

So bleibt Projektarbeit immer das, was es ist: eine Methode zur Unterstützung Ihrer eigentlichen Leistung!

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Ich finde, dass New Work ein Meta- Begriff geworden ist, der kaum mehr einen Bezug zu den Ideen seines „Erfinders“ Frithjof Bergmann hat. New Work ist zum Container geworden, der mit verschiedenen, als „neu“ verstandenen Arbeitsmodellen und -formen gefüllt wird. Dadurch ist der Begriff so aufgeladen, vielfältig, schillernd und zugleich voller Widersprüche, dass die Vorteile, die mehr Selbstorganisation unzweifelhaft hat, immer weniger sichtbar werden.

Gleichzeitig wird der Anspruch von New Work immer größer: Führungskräfte sollen abgeschafft, Normen wie Tarifvereinbarungen geschliffen und Regeln wie Arbeitszeiterfassung ignoriert werden. Ich finde, dass die Protagonisten von New Work damit über das Ziel hinausschießen – und in ihrer revolutionären Rhetorik zunehmend naiv wirken. Dabei liegen die Vorteile eines höheren Grades an Selbstorganisation auf der Hand. Damit sich diese auf breiter Ebene in Organisationen etablieren können, will ich mit drei Argumente die Diskussion vom Kopf auf die Füße stellen:

Führung wird nicht null

Es stimmt: das Konzept der hierarchischen Steuerung kommt an seine Grenzen! „Führung ist zu wichtig, um sie allein den Führungskräften zu überlassen“ lautet ein beliebtes Bonmont dazu.

Die Annahme, mehr Selbstorganisation bedeute, dass Führung \“null\“ wird, ist aber ein grandioser Irrtum. Selbstorganisiert zu arbeiten, bedeutet nicht absolute Freiheit, vollständige Autonomie und die Abwesenheit von Management und Führung.

Deshalb muss sich New Work von den Apologeten einer Abschaffung von Führung distanzieren.
 Denn überall, wo es dampft und segelt, wo also Arbeitsteilung und Arbeit in Teams stattfinden, braucht es Prinzipien und Personen, die diese Zusammenarbeit organisieren. So gibt es z.B. im agilen Betriebssystem (Scrum, Lean, Kanban et cetera) natürlich Formen von Planung, Kontrolle, definierte Rollen und klare Vereinbarungen.

Ich finde, dass das System Hierarchie und darin besonders die Verantwortlichkeit für effiziente Steuerung der Organisation (genannt Führungskräfte) auch ökonomische Vorteile hat, die nicht vom Tisch gewischt werden dürfen. Der Bielefelder Professor für Organisationssoziologie Stefan Kühl hält Hierarchie für ein wirksames Koordinationsmodell, wenn Gruppen oder Organisationen die Zahl an Mitgliedern überschreiten, die „an einen Konferenztisch passen“. Denn durch die „Verengung der Kommunikation“ und die Rolle der Führungskraft sind schnelle Entscheidungen möglich. Für mich ist noch ein weiterer Punkt wichtig: Hierarchie ist ein effektives Prinzip zur Konfliktklärung. Gerade in dynamischen Zeiten, wo es immer weniger eindeutige, richtige Lösung gibt, braucht es Führung, die Entscheidungen unter unvollständiger Information und unter Risiko trifft.

Struktur kommt vor mindset

In Organisationen wirken Strukturen und Prozesse auf individuelles Verhalten. Damit ist niemand ausschließlich persönlich verantwortlich und in seinem Handeln frei. Deswegen liegt der Fokus auch nicht auf individuellen Lösungen für Einzelne, sondern auf strukturellen Entscheidungen, die Individualität für viele ermöglichen. Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiere, erfüllt die Erwartungen an professionelle Organisationen nicht. Ich werde nicht so weit gehen wie Reinhard Sprenger, der diesen Zusammenhang gar als „Psychologisierung am Arbeitsplatz, die in weiten Teilen Pathologisierung ist“ , charakterisiert.

Aber der Kern bleibt: Führung muss das System als Ganzes im Blick behalten. Sie darf sich nicht mit beiden Augen auf pädagogische und psychologische Aspekte konzentrieren. Ein Auge darauf zu haben, reicht in aller Regel. Mit diesem Blick auf Organisationen beobachte ich mit Sorge Forderungen aus dem New Work Umfeld nach der Entwicklung des „richtigen growing mindset“.

Ich finde so manchen Protagonisten von New Work im Thema Mindset übergriffig! Denn über das eigene Mindset entscheidet jedes Individuum autonom und selbst.

Unternehmen folgen einer wirtschaftlichen Logik

Die betriebswirtschaftliche Logik zu beachten, ist ein sinnvolles Vorgehen, um in Organisationen, die am Markt agieren, ankopplungsfähig zu bleiben. Viele Dinge, die im Kontext von new work entwickelt werden, sind dringend notwendig und sehr sinnvoll. Es stehen nicht mehr einzelne Aspekte wie das Erreichen der finanziellen Kennzahlen, der bekannten KPIs (Key Performance Indicators) im Vordergrund. In tradierten Organisationen war es möglich und „erlaubt“, ein schlechtes Betriebsklima, hohe Fluktuation oder überdurchschnittliche Fehlzeiten vom Tisch zu wischen, wenn das (betriebswirtschaftliche) Ergebnis stimmte. \“Aber er erreicht seine Zahlen\“, hieß es dann über die verantwortliche Führungskraft.

Doch dies ist bei hoher Selbstorganisation nicht mehr möglich. Denn hier stehen „nichtfinanzielle KPIs“ wie die Fluktuationsquote, das Ergebnis der Mitarbeitendenbefragung in Puncto Vertrauen wie auch die Bewertung auf Arbeitgeberportalen genauso im Fokus wie sonst nur das Betriebsergebnis oder der Aktienkurs.

Diese neuen KPIs ergänzen die finanziellen Regeln zur Unternehmensführung, ersetzen sie aber nicht! Organisationen sind per Definition auf Dauer angelegt und dienen einem wirtschaftlichen Zweck. Wer etwas in Richtung Selbstorganisation verändern will, tut gut daran, die grundlegenden Prinzipien der wirtschaftlichen Logik im Blick zu haben. Denn Veränderung im Unternehmen bedeutet einen Eingriff in „bewährte“ Routinen, die Sicherheit, Orientierung und Berechenbarkeit sicherstellen – damit die Organisation im Wettbewerb am Markt funktioniert.


New Work darf die Steuerungslogik der Gewinn-und-Verlust-Rechnung nicht negieren. Das wäre naiv und führt fast immer zu Abstoßungsreaktionen in der Organisation.

Dieser Lotsenblog ist ein Auszug aus dem kürzlich in Change X erschienenen Essay „Mehr Selbstorganisation- Wirksame Führung beruht auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation“.
Mehr davon gibt es auch in meinem New Work Stories Podcast

Der Beitrag New Work muss erwachsen werden erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Im Folge 64 des New Work Stories Podcast geht es darum, wie Change Projekte wirklich funktionieren und welche Rolle erwachsenes new work darin einnehmen kann.

• New Work muss erwachsen werden und endlich liefern! (ab Min 11:45)
• Wann Salamitaktik und Überraschungsangriff sinnvoller sind als Change Management (ab Min 1:00)
• Was ist Change Theater? (ab Min 3:45)
• Segeln auf Sicht mit der 3i Regel ist unter VUCA Bedingungen klug (ab Min 6:10)
• Gut kuratierte Großgruppenformate stehen am Beginn der Veränderung (ab Min 09:00)
• Wie funktioniert kollegiale Beratung? (ab Min 17:15)
• Die Rolle von Rebellen und Hofnarren (ab Min 20:20)
• Agile Coaches und ihr möglicher Heldentod (ab Min 24:50)

Den Podcast gibt es auf allen bekannten Plattformen, z.B. auf Spotify: https://spoti.fi/33fdOOI oder im Apple Podcast: https://apple.co/3q7g3gX

Johannes Thönnesen hat mich zu einem Gespräch über wirksame Transformation eingeladen. Wir erörtern u.a. folgende Thesen:

• Change Management 4.0 bleibt Management, d.h. muss sich positiv in der Gewinn- und Verlustrechnung widerspiegeln (ab Min 34:20 & Min 42:35)
• Für unterschiedliche Themen muss es unterschiedliche Vorgehensweisen geben: bei stabiler Umwelt Change 2.0, bei dynamischer Umwelt Change 4.0 – Schluss mit dem one size fits all (ab Min 08:15 & Min 17:00)
• 4.0 bedeutet, dass verschiedene Transformationen gleichzeitig stattfinden
  (ab Min 11:20 & Min 30:00)
• Verändern Sie mal Ihre Lieblingsfarbe – wie verändert sich \“mindset\“? (ab Min 19:30)
• Change Management kann niemanden \“mitnehmen\“ (ab Min 25:15)
• Macht Eigenverantwortung und Selbstorganisation in Krisenzeiten Sinn? (ab Min 32:30)
• Wirksame Methoden (ab Min 36:10)
• Selbstorganisation bei Erbsenzählern (ab Min 46:25)
• Wesentliche Veränderungen kommen mit Hilfe der Hierarchie zustande (ab Min 50:50)

Mit Dennis spreche ich in einem spontanen take über den Dächern Schwabings (ein Rasenmäher ist auch dabei) über Theater, wirksame Beratung und welche Bücher uns inspirieren…

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Change Management muss robust werden!

In meinem sechsten Buch zeige ich, dass an die Stelle des starren Change Management 2.0 zukünftig die Robustheit des Change Management 4.0 treten muss. Veränderungsprozesse sind dann robust, wenn sie mit Überraschungen rechnen, auf Ungeplantes reagieren können und ihr Vorgehen und Methodik auf die steigende Dynamik angepasst haben.

In einer Zeit abnehmender Berechenbarkeit und zunehmender Komplexität muss sich das bisherige Change Management 2.0 von Steuerungsphantasien verabschieden. Wem das noch nicht deutlich war, der hat es spätestens durch die Krise, die Covid-19 ausgelöst hat, erfahren.

Wirksame Transformation basiert mit all ihren Frameworks, Prozessen und Methoden auf dem, was wir in der Disziplin Change Management seit mehreren Jahrzehnten gelernt haben. Dies nenne ich das Change Management 2.0. Doch passen bekannte Methoden nur selten eins zu eins auf neue Kontexte. Es braucht daher hybride Konzepte, bei denen Dinge neu hinzugefügt, Bestehendes verbessert und unwirksamer Ballast abgeworfen werden. Wirksames Change Management 4.0 erfordert, dass immer wieder neu entschieden wird, wie Veränderung gestaltet werden soll.

Ich bin davon überzeugt, dass die Phasenmodelle, die im Change Management 2.0 heute noch gelehrt werden, Ballast geworden sind, weil sie zu starr sind und uns einen vorhersagbaren Verlauf der Transformation vorgaukeln wollen.
Veränderungsinitiativen, in Phasenmodellen geplant, terminiert und „durchgesetzt“ bzw. „ausgerollt“, gibt es im Change Maker daher nicht, denn Veränderung lässt sich nicht mehr auf definierte Zeiträume und Projekte beschränken. Den wirksamen Erfahrungsschatz, den Agenten der Veränderung in den letzten Jahren im Bereich „der weichen Faktoren“, wie Kultur und Wertearbeit, Organisationsdynamik, Umgang mit Emotionen und Widerstand, bei der Rollenklärung und der Veränderung von Führungsparadigmen und –verhalten, angesammelt haben, finden Sie natürlich im Change Maker.

Der Selbstbefassungsgrad in Organisationen ist zu hoch!

Es ist daher gut, dass Organisationen den Kunden endlich wieder in den Fokus nehmen. Bei der Konzentration auf schlanke Geschäftsprozesse, sichere IT und Schnittstellenklärung in der Matrix ist der Kunde aus den Augen verloren worden. Wer sich das agile Manifest zu Herzen nimmt und seine Organisation mit den Augen des Kunden betrachtet bzw. den Kunden selbst in die Organisation hineinholt, setzt den Fokus wieder richtig. Daher finden sie im Change Maker ein sinnvolles agiles Repertoire, um beim Change Management 4.0 wieder den Kunden in den Fokus zu nehmen. Ich habe mich dabei von den Tooljunkies und Werkzeugverkäufer abgegrenzt, die auf allen Marktplätzen unterwegs sind, um glauben zu machen, neue Begriffe, Post-its und innovative Raumkonzepte genügen und alles sei geritzt …

Die digitale Transformation braucht das ganze Repertoire des alten und neuen Change Management!

Digitalisierung und seine weitreichenden Möglichkeiten sind Anlass und Grund vieler aktuellen Veränderungen, die durch hohe Geschwindigkeit, Ortsungebundenheit, Gleichzeitigkeit mehrerer Optionen und bisher undenkbarer Möglichkeiten für alle gekennzeichnet sind. Digitalisierung erweitert die (technischen) Möglichkeiten, reißt (Markt-)Schranken nieder und schafft eine völlige neue Produktwelt. Unternehmen machen sich auf, neue Strategien und Geschäftsmodelle, digitale Produktionsprozesse und schnellere Innovationszyklen zu entwickeln.
Daher habe ich mich darauf konzentriert, wie Veränderungen im digitalen Geschäftsmodell in der Organisation so umgesetzt werden, dass sie wirksam und kein Gedöns werden. Ich blicke daher auf neue Formen der Zusammenarbeit (Selbstorganisation) und Führung (Digital Leadership).

Hier habe ich ein Probekapitel zur Verfügung gestellt, damit sie sich selbst ein Bild vom Change Maker machen können.

Der Beitrag Schluss mit dem Change Theater erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.