Wirksames Change Management muss also nicht nur verdeutlichen, was genau sich ändern soll, sondern auch Bedingungen schaffen, die erkennbar machen, was unverändert Bestand hat. Auf was „man“ sich auch zukünftig verlassen kann.

In diesem kommunikativen Prozess sind Rituale eine hoch wirksame Unterstützung, denn ihre zentralen Wirkungen

• der Vergemeinschaftung, d.h. der Betonung des Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Du bist nicht allein“);
• der Stärkung der gemeinsamen Basis / Werte („Sieh, wir ziehen trotz aller empfundenen Unterschiede an einem Strang“);
• der Aufrechterhaltung der Kommunikation und der sozialen Ordnung („Du kannst Dich darauf verlassen, das läuft hier immer noch ähnlich wie früher“),

führen dazu, dass Rituale Ungewissheit und Sorge sinnvoll bearbeiten.

Dabei können Rituale ganz bewusst auf verschiedenen Ebenen eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden:

• Gemeinschaftsrituale, die Zusammengehörigkeit und Einheit zeigen.
• Übergangsrituale, die die persönlichen Veränderungen durch die Würdigung der Leistung in der Vergangenheit, erleichtern.
• Anerkennungsrituale, die durch Lob oder Tadel Prioritäten, Werte, Normen kommunizieren.
• Machtrituale, die Hierarchie, Rangordnung und Einfluss transparent machen.
• Steuerungsrituale, die verdeutlichen, dass alles unter Kontrolle ist.

Gemeinschaftsrituale
Zugehörigkeit und Zusammenhalt der „Familie“ wird in Zeremonien, wie Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern demonstriert und mit Erzählungen aus der Firmentradition und der Erinnerung an die gemeinsamen Wurzeln und die Arbeit, um „heute hier zu stehen“ verdeutlicht. Rangunterschiede sind in diesen Zeremonien meist vergessen, man kennt sich ja bereits so lange und ist „aus dem selben Holz geschnitzt“.

Übergangsrituale
Wenn sich die Rolle eines Mitarbeiters in der Organisation ändert, unterstützen feste Regeln für Beförderung, Versetzung, Pensionierung und Neueinstellung den Eintritt in die neue Position. Der Wechsel wird gewürdigt, die bisherigen Erfolge und Leistungen aufgezeigt und so der Mitarbeiter wertschätzend aus der alten Position gelöst. Im Bewusstsein dessen, was bisher gelungen ist, tritt man dann die neue Position an.

Anerkennungsrituale
Im Alltag drückt bereits ein Schulterklopfen oder eine verbale Würdigung Anerkennung aus. Besondere Leistungen werden explizit gewürdigt, schlechte Leistungen durch verbalen Missfallen oder kleine Erniedrigungen (z.B. alle bis auf einen/ eine werden per Handschlag begrüßt) sanktioniert.
Entscheidend für die Organisation ist bei Anerkennungsritualen, dass deutlich zwischen erzielten Ergebnissen und dahinter stehenden Haltungen und Einstellungen unterschieden wird. So sind positiv anerkennende Rituale z.B. bei Experimenten oder Protoyping (Stichwort Fehlerkultur) von besonderer Wichtigkeit.

Machtrituale
Die Bedeutung einer Person in der Hierarchie oder Autoritäts- bzw. Loyalitätsverhältnisse werden immer durch Symbole und ritualisierte Verhaltensweisen kommuniziert. Dies geschieht in unterschiedlichsten Arten: Titel, Dienstwagen und deren Parkplatz, Arbeitsplatz oder welche \“devices\“ genutzt werden, sind typische Machtsymbole. Aber auch die Reihenfolge der Begrüßung bzw. Vorstellung interner Personen bei einem externen Besuch kommuniziert Bedeutung.

Steuerungsrituale
Kontrolle signalisieren und „alles im Griff haben“ sind wichtige Symbole der Stabilisierung. Analysen und externe Untersuchungsergebnisse werden genutzt, um vorab gefällte Entscheidungen nachträglich zu rationalisieren. Experten berichten ihr Wissen über vergleichbare Situationen und erscheinen daher auch für die aktuelle Lage als kompetent und vertrauenswürdig. Steuerungsrituale haben daher in Veränderungsprozessen eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl von Sicherheit bei den sog. „unentscheidbaren Entscheidungen“. Sie verleihen den Mut, um eine Entscheidung unter Unsicherheit zu autorisieren.

Ritualen lassen die Grenzen erkennen und das Chaos „draußen“…

Rituale vermitteln die Erfahrung, dass es auch in Veränderungsprozessen eine Kontinuität gibt; also eine berufliche Ausprägung des Kontextes „Urvertrauen“ existiert! Die Botschaft ist: Das Chaos wird nicht über die Organisation hereinbrechen, sondern draußen bleiben! Es gibt begründete Chancen, dass eine positive Zukunftsentwicklung durch die Veränderung eingeleitet wird.

Gemeinschaftsrituale feiern dann die ersten Erfolge des begonnenen Prozesses (shortterm wins), während Machtrituale Stabilität schaffen und von Ungewissheit durch verbindliche Struktur und Verantwortung entlasten. Steuerungsrituale sichern die persönliche Begegnung und ermöglichen durch das gemeinsame Erlebnis, dass „man“ zielorientiert und gemeinsam auf dem Weg ist, die Bewältigung von individueller Unsicherheit.

…und wie das dann in der Praxis aussähe

Erst die Anwesenheit und persönliche Mitarbeit von Führungskräften und „Protagonisten des Wandels“ ermöglicht die volle Entfaltung von Ritualen.

Beispielhaft sähe ein ritualisierter Veränderungsprozess dann so aus

• Die Entscheidung wird (einschließlich aller Entscheidungsalternativen) persönlich von denjenigen, die sie getroffen haben, erläutert. Dabei wird die Entscheidung bewusst in den Gesamtkontext eingegliedert und mögliche Abhängigkeiten thematisiert. Die Verantwortlichen sind also physisch anwesend (skin in the game) und stellen sich einer möglichen
• Die bisherige Arbeit sämtlicher betroffener Organisationseinheiten und der einzelnen Personen wird ausdrücklich, ausführlich und mit persönlichem Bezug gewürdigt. Der Nutzen ihrer bisherigen und der erwartete Beitrag in ihrer zukünftigen Tätigkeit werden konkret deutlich. Sie werden als Person wahrgenommen und eine Zukunftsperspektive beschrieben: sie zählen etwas und die Organisation zählt auf sie!
• Nach dem offiziellen, eher informativen Charakter der Schritte 1 und 2 besteht im Anschluss genug Zeit zur Begegnung und Kommunikation im kleinen Kreis. Für vier Augen Gespräche sind spezielle Zonen, die Vertraulichkeit garantieren, eingerichtet: sie interessieren sich und bleiben füreinander interessant!

Grenzen der Wirksamkeit von Ritualen in Veränderungsprozessen

Die oben beschriebenen Mechanismen entfalten gerade wegen Ihrer Einfachheit (analogen Kommunikation) eine hohe Verbindlichkeit, da sie kaum manipulierbar sind. Menschen haben geradezu ein natürliches Empfinden für die Passung von Ritualen in die aktuelle Situation bzw. dafür wie „ehrlich“ das praktizierte Ritual gemeint ist.

Und genau hieraus ergibt sich auch die Wirksamkeitsgrenze.

„Aufgesetzte“ Rituale, werden genauso wie pathetische Zeremonien als unpassend empfunden und wirken kontraproduktiv. Bewusste Inszenierungen, die zwar als logisch sinnvoll abgeleitet, aber von den Protagonisten nicht als authentisch und glaubwürdig gelebt werden können, erzeugen eine verheerende Wirkung: die Grenze verschwimmt, das Chaos bricht herein und die Betroffenen beginnen zu fliehen (in Ruhe oder Panik).

So wird von einem Top-Manager berichtet, der als „dem kann es keiner Recht machen“ bekannt war. In einer inszenierten Veranstaltung lobte er das Team des gerade gestoppten Entwicklungsprojektes für die „hervorragende Grundlagenforschung“. Er hatte beim anschließenden Glas Wein für jeden ein persönliches Wort – sechs Monate später waren 40% des gesamten Entwicklungspersonals beim Wettbewerb unter Vertrag…

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#Agil ist eine Haltung. #Digitalisierung ist die, v.a. technisch induzierte, Erweiterung der Möglichkeiten. Wirksame #Transformation nutzt alles davon.

#Projektmanagement ist das verbindende Vorgehensmodell, also eine dienende Leistung und wird dann „modern“, wenn es seine Aufgabe erfüllt und seine Ziele erreicht. Dazu nutzt es situativ und streng auftragsbezogen die beste Auswahl aus einer gut gefüllten Toolbox.
Das zunehmende #agileTheater leistet dazu keinen Beitrag, sondern ist nur Zeitvertreib…

Es gibt für Projektarbeiter so viel zu tun. Aber statt sich professionell um die vielen Projekte zu kümmern, die heute einfach nur „durchgewurschtelt“ werden, hält die Nabelschau der Profession Projektmanagement an.
Wer die Diskussion rund um die Schlagworte agil, selbstorganisiert, new work etc.. verfolgt, kann sich des Eindruckes kaum erwehren, als wohne man einer bühnenreifen Inszenierung bei. Im Management-Theater der Methoden-Erfinder und Managementtechniker kommen laufend neue Inszenierungen heraus: das neue Wunderding (sei es nun SCRUM, SAFe, SCRUM of SCRUM, scaled agile, ToC, KANBAN oder #younameit) ist bereits entdeckt oder steht kurz vor dem Durchbruch. Parallel dazu brummt die ideologische Kommunikationsmaschine, die eine klare Grenze zwischen alten, dummen, genannt die klassischen und modernen, intelligenten, genannt die agilen Tools zieht.

Mich lässt das alles eher ratlos zurück, denn ich finde, wir brauchen kein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern mehr erfolgreiche Projekte!

Was sinnvoll wäre, wäre die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können. Ganz in der Tradition von W. Ross Ashby, der uns nahegelegt hat, dass wir das System Projekt letztlich nur dann wirksam steuern können, wenn wir die Anzahl der Möglichkeiten, Projekte zu steuern, so erhöhen, dass wir auf nahezu alle Variationen von Projektthemen sinnvoll reagieren können.

Projektmanagement gelingt in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation aber sicher nicht mit dem Wahrheitsanspruch eines Zertifikats.

Deshalb plädiere ich z.B. zusammen mit Heiko Bartlog in unseren 7 Thesen für die Zukunft der Projektarbeit – #PM2025  für die Integration unterschiedlicher Vorgehensweisen, Werkzeuge und Formate. Wirksames Projektmanagement nutzt die Vielfalt, die unsere Profession bietet, und wendet sich ab von eindeutigen, „richtigen“ und normierten Standards.
Ich rate Projektmanagern dringend dazu, nicht wie der Angler den Köder nach eigenen Maßstäben auszuwählen und auf „Enge” durch Zertifizierung und angebliche Best Practices zu setzen. Vielmehr sollten sie sich mit den Fischen und deren Vorlieben befassen und deshalb das breite Repertoire im Projektmanagement ohne ideologische Scheuklappen nutzen.

Ich betrachte Projektmanagement als einen Korb voller bunter Möglichkeiten, aus dem wir situativ das Geeignete auswählen. Je nach Kontext, Umwelt und Projektgegenstand greifen wir jenes Werkzeug heraus, das sinnvoll und wirksam ist, statt immer nur die gleichen Handbücher und Standards ohne viel Erfolg zu wiederholen. Damit rede ich nicht der Beliebigkeit das Wort, sondern komme auf das zurück, was wir eigentlich doch längst alle wissen: Zusammenarbeit im sozialen System Projekt funktioniert stets dann gut, wenn …

• einige grundlegende Prinzipien die Kooperation im Projekt als
  „Leitplanken“ stützen und
• ansonsten genau die Methoden, Techniken und Vorgehensmodelle
  eingesetzt werden, die zur tatsächlichen Situation passen.

Iteratives Vorgehen und vor allem Wachsamkeit sollte das „Durchziehen eines Plans” ersetzen.

Dazu braucht es Wissen und Können sowie ein empirisches Vorgehen in kleinen Schritten: eine Maßnahme planen, umsetzen sowie beobachten was passiert und sich verändert, um daraus Schlüsse für die nächsten Maßnahmen zu ziehen. Bevor Sie eine neue Methode einführen, überlegen Sie sich sinnvolle Annahmen, welche Veränderungen diese wohl auslösen wird. Setzen Sie dann diese Methode professionell ein, und beobachten Sie aufmerksam was passiert. Bewerten Sie dann das Ergebnis offen und nicht nur aus Ihrer Sicht. Nutzen Sie vielmehr die Intelligenz einer Gruppe bzw. nehmen Sie selbstbewusst mehrere Perspektiven ein. Begrüßen Sie Abweichungen von Ihrer Annahme als hilfreiche Information, das Projekt zum Erfolg zu bringen.

PROJEKTARBEIT IST EINE DER BESTEN MÖGLICHKEITEN, UM THEMEN IN ORGANISATIONEN MIT WIRTSCHAFTLICHEM ERFOLG VORANZUBRINGEN
UND DIE PIONIERARBEIT, DIE AUF ALLEN GESELLSCHAFTLICHEN EBENEN ANSTEHT, ZU ERMÖGLICHEN.

…aber die Profession betreibt lieber Nabelschau

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade 2019 des projektmagazins

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Professionelles Business Coaching ist eine unverzichtbare Säule moderner Personalentwicklung. Professionell ist meiner Meinung ein Coach nicht nur nach einer fundierten Aus- und Weiterbildung im Coaching und mit regelmäßiger Supervision, sondern auch wenn er eine aussagekräftige Evaluation seiner Wirkung vornimmt!

Rund drei Monate nach Abschluss eines Coaching- Prozesses erhält deshalb jeder meiner Klienten eine kurze Mail mit der Bitte an einer anonymen Befragung über die Wirksamkeit des Coaching Prozesses teilzunehmen. Er erhält einen link auf einen Fragebogen, der an der Berliner Humboldt- Universität entwickelt wurde* und den ich für meine Professionalisierung seit Jahren mit gutem Erfolg nutze.

Die Ergebnisse der Jahre 2017 und 2018 (bis zum 20.11) (die Rücklaufquote der Fragebögen betrug rd. 20%) machen mich stolz:

100% würden mich als Coach weiter empfehlen und gaben dem Coaching die Note \“1\“ oder \“2\“ (Frage 42 & 52)

Bestärkt fühle ich mich in meiner Arbeit, insbesondere durch das Feedback,

•   dass die Auftragsklärung und der Prozess Klarheit & Verbindlichkeit schafft (Frage 1-5),
•   dass die Arbeitsbeziehung vertrauensvoll, offen und wertschätzend war (Frage 13-15) und
•   dass sich das Arbeitsverhalten nachvollziehbar verändert hat (Frage 31-38).

Aber es gibt auch Lernfelder: noch besser werden will ich bei der Erklärung, welche Tools und Techniken ich warum einsetze. Und auch beim Versuch, die Ziele des Coachings quantitativ zu formulieren, bleibe ich \“dran\“, denn dort finden einige, dass uns dies nur wenig gelungen ist (Frage 12).

Damit Sie wirksam bleiben!

* Jansen, A., Mäthner, E., & Bachmann, T. (2004). Erfolgreiches Coaching: Wirkfaktoren im Einzel-Coaching. Asanger.

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Für uns ist Projektarbeit eine der besten Möglichkeiten, um Themen in Organisationen wirtschaftlich zu bearbeiten und die Pionierarbeit, die auf allen gesellschaftlichen Ebenen ansteht, zu ermöglichen. Dafür bieten wir zu den sieben Thesen dieses Buches jeweils sieben konkrete Ansätze an, wie Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft gelingt: in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle
jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

Für erfolgreiche Projekte ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates. Deshalb haben wir konkrete Vorschläge für die nächsten Schritte. Dabei geht es uns nicht um ein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern um die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können…

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Wenn weitreichende Entscheidungen (z.B. über die Verteilung knapper Ressourcen) anstehen, empfehle ich die Kraft der Gruppe zu nutzen, statt auf einsame Entscheidungen von denen “da oben” zu setzen. Ein Projektmarkt braucht einen Handelsplatz, meist ein großer Besprechungsraum oder ähnliches, auf dem die Anbieter (Projektsponsoren & -leiter) im Kreis angeordnet sind und die Käufer (Projektmitarbeiter, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) sich von Marktstand zu Marktstand bewegen.

Er ist wie ein Basar organisiert, auf dem die üblichen Prozeduren zu beobachten sind: da wird angeboten, die Qualität des Angebotes kritisch geprüft, verhandelt, gefeilscht und am Ende “eingeschlagen” oder zum nächsten Marktstand weiter gezogen. Ein Marktvogt (Moderator) wacht über die Einhaltung der vorher vereinbarten Spielregeln.

Üblich sind fünf Phasen

• Angebotsphase
  Jedes Projekt stellt sich den Käufern kurz vor und wirbt darum, dass sich ihnen personelle und finanzielle Ressourcen  zuordnen. Dabei achtet die Moderation darauf, dass die vorher eingehaltenen Standards (Inhalte, Präsentationsform, Dauer, etc..) eingehalten werden, um faire Marktbedingungen herzustellen.
• Prüfungsphase
  Dann werden die umworbenen Ressourcen (Projektmitarbeiter, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) gebeten, sich an den Marktständen näher über die Angebote zu informieren und Verständnisfragen zu stellen. Es entsteht schnell eine Atmosphäre wie im Bienenstock: Stimmengewirr und Bewegung im Raum.
• Verhandlungsphase
  Nachdem die Verständnisfragen geklärt sind, beginnt die heiße Phase des Projektmarktes. Die Anbieter werben um die notwendigen personellen, finanziellen und andere Ressourcen (z.B. Laborkapazität), gehen auf potentielle Käufer zu oder versuchen sie von anderen Projekten abzuwerben. Auf der anderen Seite versuchen die Käufer ihre Ressourcen attraktiv zu präsentieren und möglichst gute Vereinbarungen für ihren nächsten Projekteinsatz zu vereinbaren.
• Vertragsphase
  Es ist immer wieder ein ähnliches Bild: Einige Projektsponsoren und -leiter haben ein so attraktives Angebot, dass an deren Marktständen das Projekt schnell mit Ressourcen ausgestattet ist. Sie signalisieren der Moderation, dass bei ihnen alles o.k. sei und beginnen bereits mit den ersten Gesprächen zum Aufsetzen des Projektes.
  Andere Anbieter und Nachfrager stehen eher unschlüssig und suchend auf dem Marktplatz, weil sie entweder nicht gesucht oder nicht gefragt wurden. Es beginnt die zweite (und dritte) Runde der Verhandlungen, bei denen Käufer und Nachfrager Kompromisse machen müssen. Da beginnt ein Projekt später und ein Projektmitarbeiter akzeptiert eine Rolle, die nicht sein erster Wunsch war. Ein Budgetverantwortlicher findet kein attraktives Investment oder unterliegt beim Bieterwettstreit um sein “Topprojekt”.
• Marktschluss
  Sobald deutlich ist, dass alle erreichbaren Verträge geschlossen sind, beendet die Moderation den Projektmarkt und holt das Feedback aller Teilnehmer ein. Es empfiehlt sich, dass sich die Moderation im Anschluss um die Anbieter und Nachfrager “kümmert”, die  nicht zum Zuge gekommen sind.

Die Dauer des Projektmarktes hängt natürlich von der Anzahl der Anbieter und Nachfrager ab. Bewährt haben sich halb- oder eintägige Veranstaltungen. Längere Märkte sind eher Projektmessen und brauchen einen dementsprechenden höheren Vorbereitungs- und Organisationsaufwand.

Möchten Sie dringende Themen und knappe Ressourcen anders als \“per Order de Mufti\“ organisieren? Melden Sie sich gern unter lotse@www.hinz-wirkt.de

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• immer werden die Projektmanager auf Trainings geschickt (und z.T. auch zertifiziert)
• manchmal werden die Prozesse und Dokumente modernisiert und leistungsfähiger gemacht
• manchmal wird die Organisation spezifisch mit einem Projekt- Management- Office u.ä. ergänzt
• selten werden Projektteams entwickelt „gebuildet“ und
• nie werden die Auftraggeber für Projekte mit ihrer Rolle bekannt gemacht/ trainiert.

Es scheint, als sei die Rolle des Projektauftraggebers der blinde Fleck in der Projektwirtschaft. Das verwundert mich, denn im Thema Qualifizierung von Projektmanagern und Verbesserung von  Prozessen und Methoden ist man oft schon weit, während das Produktivitätspotential in der Rolle Auftraggeber noch weitgehend brach liegt.

Um diesen blinden Fleck zu verkleinern, rate ich in Beratungsprozessen immer dazu,

• dass Projektmanager bei der der Initiierung und Auftragsklärung die Führungskräfte „an den Tisch ziehen“. Nennenswerte Projekte dürfen nicht ohne einen Start-Up Workshop und erst nach mehreren Auftragsdialogen zwischen Auftraggeber und Projektleitung beginnen!
• dass Führungskräfte den Rollenwechsel aus der Hierarchie Position in die Rolle Auftraggeber im Projekt bewusst vollziehen und sich durch Information/ Training der Unterschiede bewusst sind. So mache ich gute Erfahrungen mit meinem Workshop „Reeder sein- Projekte gut beauftragen und wirksam beaufsichtigen“. Ein Kompakt-Kurs PM ist für die Zielgruppe „Auftraggeber“ völlig fehl am Platz!
• dass die Steuerungslogik der Organisation darauf überprüft wird,ob es für eine Führungskraft in der Linie positive bzw. negative Konsequenzen hat, wie sie in der Rolle Projekt-Auftraggeber performt.

Denn wirksames Projektmanagement ist keine Sache der Projektleitung, Projektteams sowie der Tools & Prozessen allein. Nur wenn die Rolle des Sponsors, Lenkungsausschuss, product owners, Auftraggebers,… kompetent besetzt ist, wird aus einem gut gemeinten auch ein gut zum Ziel gebrachtes Projekt!

Auf dem PM Camp habe ich diese Ideen schon einmal vorgestellt:

Der Beitrag Projekte beaufsichtigen – ein blinder Fleck für Führungskräfte und Organisationen! erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Eines ist mir da vor allem in Erinnerung: die Schwierigkeit, einen „Burgfrieden“ als gute Beendigung eines Konfliktes anzusehen.

Natürlich ist eine freiwillige win to win Lösung oder eine Konfliktregelung, die einen stabilen Kompromiss ergibt, die bevorzugte Lösung. Aber in „heiß gelaufenen“ Situationen, in denen es im Frühstadium nicht gelang, gut zu verhandeln, geht es oft nur noch darum, einen chronischen Konflikt bzw. das Ausheben von Schützengräben zu verhindern.

Und da kommt der Burgfrieden ins Spiel, d.h. die Rückführung eines Konfliktes in das Stadium der bewussten, aber nicht geäußerten Gegensätze. Meist wird der Burgfriede durch die Hierarchie angeordnet („ich will das nicht mehr hören“) oder die Parteien schießen eine Stillhalte- Übereinkunft, weil sie bei weiterer Eskalation sehr negative Folgen für sich selbst befürchten. Da ist ein Burgfrieden meist die bessere der jetzt noch gebliebenen Alternativen.

Übrigens habe ich einen diziplinierenden Effekt des Burgfriedens beobachten können. Oft, wenn ich mit den Konflikt- Parteien das Aussehen und die Folgen eines Burgfriedens skizziert habe, wuchs der Wunsch, doch zu einer Konfliktlösung zurück zu kommen.

Also wenn jemand von der Bahn oder GDL diesen Lotsenblog liest: ich hätte Zeit, bei mir ist gerade ein Tag frei geworden….

Der Beitrag Konfliktlösung durch Burgfrieden erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

..und trotzdem beobachte ich, dass fast alle strategischen Initiativen, Kernprojekte oder Kriseninterventionen immer erst mit einem „Kick-Off“ Meeting beginnen. Das ist unklug, denn wer ein zentrales Projekt erst mit dem Kick Off beginnt, der hat sich -sprichwörtlich- schon hingelegt.

Erfolgreiche Initiativen beginnen weit vorher, nämlich mit der Definition, für die es ein wirksames Format gibt: den Start-Up Workshop.

Während im kick-off das Arbeitsteam mit dem Ziel & Sinn, seinen Arbeitspaketen & Aufgaben und den Regeln der Kommunikation & Zusammenarbeit vertraut gemacht wird, klärt ein Start-Up alle dafür bedeutsamen Voraussetzungen: An 1-2 Tagen werden die zentralen Interessen verhandelt, die wesentlichen Richtungsentscheidungen getroffen und so der Korridor für die Arbeit der nächsten Wochen festgelegt. Typische Themen eines Start-Up Workshops sind:

• Die Interessen der Auftraggeber in Ziele und Nicht-Ziele zu überführen und so die Aufgabe gut zu klären.
• Das Umfeld abzuschreiten, um so wesentliche Stakeholder, „heiße“ Themen und politische Klippen zu identifizieren.
• Einen ersten Phasen- und groben Terminplan zu erstellen.
• Vereinbarungen zur Kommunikation und zum Berichtswesen zu treffen.
• Entscheidungsregeln (insbesondere für Änderungen) zu verabschieden und

damit eine belastbare Grundlage für eine erfolgreiche Arbeit zu legen.

Teilnehmer des Start-Up Workshops sind Führungskräfte, die mächtig und einflussreich und im Umfeld der Initiative tätig sind.
Denn sie lohnt es einzubinden, bevor man wieder am falschen Ende „Zeit spart“, seinem eigenen „Macher“  Antrieb unterliegt und einfach mal loslegt….

P.S am 19.3.: Die Überschrift war mit Blick auf die zunehmende Denglisierung der Unternehmenssprache durchaus ironisch gemeint 🙂

Der Beitrag Dont kick off your start-up erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Die Dienstleistung Beratung ist in einer Krise, lauteten die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse im Krisenjahr 2009. Umsetzungsferne Konzepte die weitgehend wirkungslos in einem sich rasant entwickelnden Umfeld bleiben, würden zudem überteuert angeboten, war da zu lesen.

Stimmt! Ich finde auch, dass die tradierte Unternehmensberatung mit ihren amerikanisch dominierten Konzepten wie benchmarking, management by objectives oder key performance indicators überlebt hat. Dies ist bekanntes Wissen, das sich Unternehmen bequem und kostengünstig „besorgen“ können.

Oder ist die Funktion von Beratungsfirmen eigentlich eine andere, nämlich Legitimität für eine Veränderung zu schaffen? Ich erinnere mich lebhaft an den Vorstand einer großen Bank, der einräumte: „Ich beauftrage doch keinen Berater, wenn ich nicht schon das Ergebnis mit Ihm besprochen habe!“
Aber auch diese Funktion wird immer weniger akzeptiert. Junge Hochschulabsolventen die mit kompetenten Mitarbeitern Checklisten durchgehen und Senior Partner, die in 100 powerpoints dann das erklären, was alle sowieso schon geahnt haben, machen diese Art von „Change Kommunikation“ zu einem dauerhaften Widerstandsnest.

Der von mir sehr geschätzte Stephan Jansen schreibt in brand eins dazu:

Das Beratungsverhältnis wird zur Entwicklungspartnerschaft – ohne Expertenhierarchie, aber mit unterschiedlichen Rollen. Analog zur Entwicklungspartnerschaft in der Software-Entwicklung wird zunehmend akzeptiert, dass der Klient sich selbst doch immer noch ein wenig besser kennen sollte. Und entscheiden muss er auch allein – schließlich ist er Manager.

In meiner Haltung als Organisationsberater und Business Coach verstehe ich

• Organisationen als komplex-unberechenbare Systeme und nicht als kompliziert-beherrschbare Systeme und
• den Mensch nicht primär als eine Quelle für Fehler, sondern seine Wahrnehmungen als die wertvollste Quelle, um etwas über den Zustand der Organisation zu erfahren.

Daher sollte aus meiner Sicht wirksame Beratung

• die Komplexität durch sinnvolle Alternativen erhöhen, statt nur allein auf das zu setzen, was „Fakt ist“.
• Unterschiede im Betrachten von und Herangehen an typische Themen einzuführen, statt nur Tools & Checklisten zu verabreichen.
• den Klienten bei unentscheidbaren Entscheidungen zu begleiten, ohne selbst zu wissen, was richtig ist.

Wie dies am Beispiel einer Organisationsentwicklung aussieht, zeigt der folgende podcast:
Audio Datei: Olaf Hinz über wirksame Beratung

Ganz wie James March es beschreibt:

Das Herzstück einer guten Beratung ist die Einsicht, dass kein Berater genug über die Zusammenhänge weiß, um konkrete Ratschläge zu erteilen. Ein guter Berater kann bestimmte Dinge ansprechen. Was er sagt ist immer irgendwie falsch. Es sollte aber mindestens so falsch sein, dass es einen Manager dazu bringt, noch einmal neu darüber nachzudenken, was er eigentlich tut.

Oder?

Der Beitrag Bleib mir weg mit Beratern erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Außerdem fühlt er sich von seinem Team nicht gut unterstützt. Die Arbeit ist längst nicht so weit, wie verabredet. Scheinbar bringt nur die Führungskraft sich voll ein! Dabei sind alle Ziele exakt beschrieben, der Plan steht – jeder kann alles nachlesen und muss doch wissen, worum es geht!

Statt, dass mal jemand kommt, um zu erzählen, was los ist, muss er sich wieder kümmern und nachfragen. Zum Glück hat der Vorstand seine Arbeit aber gesehen und für den „bemerkenswerten persönlichen Einsatz in der letzten Zeit“ eine neue Herausforderung in Aussicht gestellt…

Immer wenn es schwierig wird, immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, wenn etwas ganz Wichtiges passieren muss, dann betreten Sie die Bühne: Helden. Sie verbringen große Taten und in früheren Zeiten wagten Sie für andere sogar ihr Leben.

Diese Heldengeschichten finden sich in neuzeitlichen Organisationen besonders oft in der Führungs- und Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe und schwierige Situationen, auf die unsere Helden lauern, zu Hauf. 
Beim deutschen Projektmanagement Forum habe ich in der letzten Woche zusammen mit Dr. Stefan Fleck dieses Phänomen unter der thematischen Rubrik „Erfolgsmessung“ zur Diskussion gestellt:

Managementhelden werden von den Unternehmen angezogen, deren organisationale Kompetenz (Prozesse, Rollenmodelle und gelebte Führungskultur) unterentwickelt ist. Dort finden Helden die suboptimale Struktur, in der sie „Erfolge erringen“. Das ist zwar tapfer, aber für das Unternehmen nicht klug. Es wird zwar eine hohe Bindung von Fachkräften (des Typus Held), aber keine Problemlösungsfähigkeit des Unternehmen selbst erreicht.

Verlassen sie sich also lieber nicht auf die kurzfristigen Erfolge von einzelnen Helden, von denen sie ganz schnell abhängig sein können…

Der Beitrag Wirksames Management braucht keine Helden erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.