Was für ein Unsinn, denn die Anwendung des Feedback Burgers und dessen Bekanntheit weckt oft Zweifel

• Warum muss ich Dinge, die ich gern anders hätte, verpacken? Wird dadurch etwas „verdeckt“ bzw. „verschleiert“?
• Wie aufrichtig ist ein Lob gemeint, dass einer Methode folgt? Meint meine Feedbackgeber*in es ernst, oder dient das Lob am Anfang und Ende nur der Methode?

Gerade der zweite Punkt ist die Achillesferse des Feedback Burgers. Denn wenn Ihnen etwas gefällt, sie sich freuen oder Wertschätzung ausdrücken möchten, dann braucht es dafür doch keine Methode, oder? Lob ist hier Mittel zum Zweck; nämlich etwas „Unangenehmes“ so zu verpacken, dass es besser gehört, verstanden und angenommen wird.

Dabei gibt es immer wieder Anlässe, mit Kritik zu konfrontieren und Konflikte zu lösen. Diese Gespräche erscheinen oft als unangenehm und schwierig. Manchmal wird einfach „Dampf abgelassen“ und pauschal bemängelt. Eine Orientierung auf das erwünschte Ergebnis oder Verhalten, geschweige denn eine Vereinbarung dazu, fehlt häufig. Die Beziehungen werden durch gegenseitigen Ärger belastet.

Ich plädiere dafür, Lob und Kritik zu trennen und das Vorgehen des verbindlich konfrontieren zu nutzen, wenn mir kritisches Feedback schwerfällt. Die folgende Übersicht der „3-B Regelung“ mit den Phasen Beobachtung, Bedeutung und Bewertung zeigt den Weg für einen wirksamen Gesprächsverlauf.

1. Schildern Sie ihre Beobachtungen, d.h. den Sachverhalt, bzw. das Verhalten, das Ihnen kritisch erscheint. Beschreiben Sie konkret und möglichst zeitnah, was Sie wahrgenommen haben. Wahrnehmung ist hier im strengen Verständnis des Wahrnehmens mit den Sinnesorganen gemeint (Hören, Sehen, Riechen, Schmecken, Fühlen im Sinne taktiler Wahrnehmung; keine Gefühle / Emotionen). In der Regel ist das unstrittig, da es beobachtbar ist. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie z. B. „immer“ oder „nie“.
   Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter macht vor seinem Urlaub entgegen der gültigen Absprache keine Übergabe an den zuständigen Kollegen.
2. Schildern Sie die Bedeutung, d.h. die Auswirkungen auf die Arbeit, bzw. die Arbeitsbeziehungen, die Sie beobachten / befürchten / erwarten. Schildern Sie, was es bei Ihnen auslöst, oder für Sie bedeutet. Sie können die rein sachlichen Konsequenzen beschreiben, Sie können aber auch Ihren Ärger oder andere Gefühle ansprechen und zeigen. Überlegen Sie, was Ihnen in dieser speziellen Situation angemessen und erfolgversprechend erscheint.
   Im Beispiel: Niemand wusste von einem Auftrag eines wichtigen Kunden. Termine wurden versäumt. Die Kollegen machten einige Arbeiten doppelt. Kunden wurden unzufrieden, die Kollegen werden ärgerlich. Sie selbst auch. Sie verbringen unnötige Zeit mit den erforderlichen Nachbesserungen.
3. Beschreiben Sie konkret, was Ihr Veränderungswunsch / Ihr Ziel ist. Beschreiben Sie genau, wie es sein soll. Begriffe wie „besser“, „schneller“, „effektiver“ etc. geben keine Orientierung. Sie sind subjektiv sehr verschieden interpretierbar. Sagen Sie genau, was Sie unter „besser“ etc. verstehen oder woran Sie „besser“ messen.
   Im Beispiel: Ich möchte, dass Sie vor jedem Urlaub eine sorgfältige Übergabe machen. Ich möchte mich darauf verlassen können, dass Sie selbstständig dafür sorgen, dass Ihre Arbeit bei geplanter Abwesenheit reibungslos weitergeführt werden kann.
   Falls es Ihnen angemessen, bzw. erforderlich erscheint, da das kritisierte Verhalten bereits wiederholt aufgetreten, oder schwerwiegend ist: bewerten Sie die Konsequenzen, die Sie ziehen werden, wenn es (erneut) zur Wiederholung kommt.

Kommunikation ist dann wirksam, wenn sie klar und der Situation angemessen ist. Die drei Phasen helfen ihnen, eine kritisches Feedback so zu senden, dass es verstanden werden kann.

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Offenheit ist gut und sinnvoll, wenn wirksame Kollaboration entstehen soll. Aber wie so oft gilt auch hier „die Dosis macht das Gift“, d.h. es ist nicht sinnvoll, zu offen zu sein und alles auf den Tisch zu legen. Denn wir haben im Laufe unseres Lebens gelernt, dass es Dinge gibt, die nicht angetastet und nicht angesprochen werden – sie sind eben tabu.

Es liegt in der Natur des Tabus, dass die Meinung darüber fließend sind, was tabu ist oder nicht  Die einen meinen, dass man das ja wohl hier sagen könne, während die anderen finden, dass damit eine Grenze überschritten sei.

Umgang mit Tabus

Unausgesprochene Regeln, d.h., das Gefühl was man hier besser nicht sagt und nicht tut, reduzieren die Komplexität in beruflichen Gruppen sinnvoll. Denn angesichts der beruflichen Aufgaben, die es zu bearbeiten gilt, ist in Arbeitsteams weder die Zeit noch der Ort, „alles zu besprechen“.

Tabus sind sinnvoll, um Teams arbeits- und leistungsfähig zu machen.

Natürlich gilt aber auch, dass nicht jedes Tabu zu jeder Zeit sinnvoll ist. Tabus müssen sich immer wieder neu bewähren, d.h. vom Team als sinnvoll akzeptiert werden.
Sobald sich Werte, Haltungen oder Ziele ändern, werden manche Tabus dann doch diskutabel. Früher mag \“Das haben wir schon immer so gemacht\“ genügt haben, heute ist das sicher keine Begründung mehr.

In meiner Arbeit mit Teams habe ich oft beobachtet, dass ein Tabu oft mit Personen in der Hierarchie verbunden wird. Da ist die Idee des Gründers \“unantastbar\“, die Entscheidung des Vorstandes \“grundsätzlich\“ oder auch das (störende) Verhalten der Kolleg*in zu ertragen, weil er/sie damals durch eine heldenhafte Tat \“die Firma gerettet hat\“. Oft wird die Sinnhaftigkeit eines Tabus erst besprechbar, nachdem eine Veränderung in der Hierarchie erfolgt ist.

Enttabuisierung

Damit die Wirksamkeit ihres Teams hoch bleibt, stehen sie vor einer heiklen Aufgabe: Welche Dinge sollen auf den Tisch, welche Tabus sollen respektiert werden?

Versuchen sie es mit einer kurzen, aber wirksamen Übung:
Alle Personen werden gebeten,

• das was im Team/ der Organisation bisher tabu ist,
• aber nicht mehr als sinnvolles Tabu angesehen wird,

verdeckt auf eine Karte zu schreiben. Diese Karten werden von der Moderation eingesammelt. Damit die Anonymität der Abfrage gewahrt bleibt, notiert die Moderation jetzt in ihrer Schrift alle Themen auf den Karten auf einem Flipchart.

Meistens gibt es dann Themen, die mehrmals vorkommen. Diese Mehrfachnennung, d.h. dass ich nicht allein mit meiner Einschätzung bin, ermöglicht das Gespräch über das, was im Team ent-tabuisiert werden soll. Dieses Gespräch ist oft schwierig, weil ungewohnt – stolpern Sie also nicht hinein und lassen sich besser durch Moderation unterstützen.

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Dabei gilt der Grundsatz:
Kürzere Meetings mit klarem Fokus sind langatmigen Veranstaltungen,
in denen die Teilnehmenden den Bezug und die Energie verlieren, überlegen.

Anlass

Die folgende Tabelle (mit pdf link) blickt auf die häufigsten Anlässe einer Besprechung und erleichtert Ihnen so die Entscheidung, in welcher Form das Meeting durchgeführt werden sollte:

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Technik, Organisation, Inhalt

Online und Offline Veranstaltungen unterscheiden sich grundlegend. Diese Erfahrung haben wir in den letzten Monaten ja alle gemacht.
Neben dem Anlass sind die technischen und organisatorischen Voraussetzungen und die inhaltliche Vorbereitung wichtige Entscheidungsparameter. Für die inhaltliche Vorbereitung haben sich Checklisten bewährt (hier ein Beispiel). Die technischen und organisatorischen Voraussetzungen sind wahrscheinlich in ihrer Organisation schon verabredet (Welche Plattform, welche online Tools, wie ist der Zugang,…) bzw. klären Sie vorab mit dem IT Bereich.

Die Möglichkeiten und Begrenzungen, die die verschiedenen Meeting- Formate für das individuelle Verhalten, die persönliche Interaktion und die Teamdynamik haben, sollten ein weiterer Parameter ihrer Entscheidung sein. Die folgende Tabelle zeigt, welche Interaktion durch welches Format unterstützt wird:

P.S.: Wer an einer ausführlichen Betrachtung der Interaktion in all ihren Facetten interessiert ist, findet z.B. bei Thomas Rehehäuser tiefere Informationen.

hybride Meetings

Hybride Besprechungen, d.h. Meetings bei denen ein Teil der Teilnehmenden in Präsenz und ein Teil remote dabei ist, sind besonders herausfordernd. Dies gilt einerseits für die technische Ausstattung des Raumes, in dem die Teilnehmenden in Präsenz sind. Die Anforderungen an den Bildschirm, die Tonqualität, den Kamerawinkel und die Übertragungsgeschwindigkeit sind deutlich höher als bei einem reinen remote Meeting.

Andererseits machen es die unterschiedlichen Bedingungen der Interaktion besonders schwierig, Produktivität und Motivation hoch zu halten. Immer wieder beobachten wir, dass die offline in einem Raum Sitzenden intensiver kollaborieren und sich viel Interaktionszeit nehmen. Die online \“zu\“geschalteten Teilnehmenden werden zusehends passiver oder müssen sich deutlicher bemerkbar machen – sie geraten buchstäblich aus dem Blick.

Hybride Meetings trennen die Teilnehmenden in mindestens zwei Gruppen. Die einen sitzen persönlich zusammen und können vollständig kommunizieren. Die anderen sind online dabei und in der Kommunikation teilweise entkoppelt.

Während Sprache und Schrift sowie ein Teil der Mimik und Gestik online übermittelt werden, werden andere Informationen (z.B. Körpersprache, Atmosphäre und auch der Geruch (spannendes Forschungsgebiet übrigens), die für vollständige Kommunikation wichtig sind, nur sehr eingeschränkt übermittelt. Diese Entkoppelung wird meist als nachteilig empfunden und kann von den Teilnehmenden nur verringert, aber nicht vollständig überwunden werden.

Hybride Meetings sollten die Ausnahme bilden und sind eher etwas für Gruppen mit hoher Vertrautheit und eingespielten Prinzipien.

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Professionelles Business Coaching ist eine unverzichtbare Säule moderner Personalentwicklung. Professionell ist meiner Meinung ein Coach nicht nur nach einer fundierten Aus- und Weiterbildung im Coaching und mit regelmäßiger Supervision, sondern auch wenn er eine aussagekräftige Evaluation seiner Wirkung vornimmt!

Rund drei Monate nach Abschluss eines Coaching- Prozesses erhält deshalb jeder meiner Klienten eine kurze Mail mit der Bitte an einer anonymen Befragung über die Wirksamkeit des Coaching Prozesses teilzunehmen. Er erhält einen link auf einen Fragebogen, der an der Berliner Humboldt- Universität entwickelt wurde* und den ich für meine Professionalisierung seit Jahren mit gutem Erfolg nutze.

Die Ergebnisse der Jahre 2017 und 2018 (bis zum 20.11) (die Rücklaufquote der Fragebögen betrug rd. 20%) machen mich stolz:

100% würden mich als Coach weiter empfehlen und gaben dem Coaching die Note \“1\“ oder \“2\“ (Frage 42 & 52)

Bestärkt fühle ich mich in meiner Arbeit, insbesondere durch das Feedback,

•   dass die Auftragsklärung und der Prozess Klarheit & Verbindlichkeit schafft (Frage 1-5),
•   dass die Arbeitsbeziehung vertrauensvoll, offen und wertschätzend war (Frage 13-15) und
•   dass sich das Arbeitsverhalten nachvollziehbar verändert hat (Frage 31-38).

Aber es gibt auch Lernfelder: noch besser werden will ich bei der Erklärung, welche Tools und Techniken ich warum einsetze. Und auch beim Versuch, die Ziele des Coachings quantitativ zu formulieren, bleibe ich \“dran\“, denn dort finden einige, dass uns dies nur wenig gelungen ist (Frage 12).

Damit Sie wirksam bleiben!

* Jansen, A., Mäthner, E., & Bachmann, T. (2004). Erfolgreiches Coaching: Wirkfaktoren im Einzel-Coaching. Asanger.

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Für uns ist Projektarbeit eine der besten Möglichkeiten, um Themen in Organisationen wirtschaftlich zu bearbeiten und die Pionierarbeit, die auf allen gesellschaftlichen Ebenen ansteht, zu ermöglichen. Dafür bieten wir zu den sieben Thesen dieses Buches jeweils sieben konkrete Ansätze an, wie Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft gelingt: in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle
jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

Für erfolgreiche Projekte ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates. Deshalb haben wir konkrete Vorschläge für die nächsten Schritte. Dabei geht es uns nicht um ein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern um die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können…

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Wundert es sie nicht auch, dass über diesen Kitt bzw. Schmierstoff so wenig bekannt ist? „Wahrscheinlich haben Untergebene gute Gründe dafür, darüber zu schweigen, wie sie ihre Vorgesetzten behandeln“, vermutet Niklas Luhmann von dem der Begriff der Unterwachung stammt. Und dabei ist dieses Wissen über die Unterwachung so notwendig, denn in der neuen Arbeitswelt sind „Befehlsempfänger“ nicht mehr gefragt:

Agilität, Projektarbeit, Selbstorganisation, Innovation, etc.. brauchen aktiv handelnde Mitarbeiter,
die Verantwortung auch ohne formale Delegation übernehmen!

Felix Frei hat das Thema Unterwachung näher beleuchtet und „11 Gebote für Geführte“ abgeleitet. Besonders wichtig finde ich davon

Lieber um Verzeihung bitten, als um Erlaubnis fragen
Unbestritten ist, dass Hierarchie für eine Organisation sinnvolle Effekte hat. Aber wenn das Neue entstehen soll/ muss, dann ist ein hierarchischer Prozess der „Erlaubniserteilung“ fehl am Platz. Mitarbeiter, die zunächst fragen, ob und unter welchen Bedingungen sie handeln dürfen, wollen meist die Verantwortung loswerden und kommen mit ihren Lösungen häufiger zu spät.

Wenn „definierte „Handlungsspielräume“ auf Disruption trifft,
ist klar, wer unterliegt…

Eine Haltung des Ausprobierens, Versuchens und „prototyping“ die Themen erkennt und angeht ist dagegen auch bei VUCA Wetter robust und zukunftsfest.
Wie ist es bei ihnen: Belohnen sie mutiges Engagement und gehen mit Fehlern bei der Suche nach dem Neuen großmütig um?
Oder stecken sie in einer detaillierten Auftragsklärung erst alle Grenzen genau ab, bevor sie anfangen?

Wisse, was Du nicht kannst
Was ist denn ihre größte Schwäche? –Ungeduld! Kennen sie diesen Dialog auch noch aus Vorstellungsgesprächen?
Er zeigt eine immer noch weit verbreitete Einstellung: stelle erstens heraus, was Du alles kannst. Alles andere formulierst Du dann zweitens positiv als Deine Lernfelder und Herausforderungen.

Das ist der Weg in die Mittelmäßigkeit – von allem ein wenig, aber nichts richtig können – und damit unsichtbar bleiben!

Erfolgreiche und zufriedene Profis wissen dagegen, was sie nicht können und kommunizieren das offen. Denn nur wer die Unterschiede benennt, macht sie besprech- und bearbeitbar.
Wie ist das bei ihnen: Nehmen sie alle Aufträge erst einmal an und „schaffen das“ (irgendwie)?
Oder zeigen sie, wo sie nützlich sind und machen gleichzeitig ihre Inkompetenz dort deutlich, wo die Aufgabe von jemand, der gut darin ist, erledigt werden kann ?

Plaudere über Belanglosigkeiten
Berufliche Beziehungen gestalten sich nicht über Organigramme, Teamzugehörigkeit und Rollenbeschreibungen allein, denn diese definieren nur die formale Seite. Hinzukommen muss das Gefühl der sozialen Zugehörigkeit zur Gruppe. Konversation, Quatschen, Klatsch und Tratsch sind dafür wichtig! Sie klären immer wieder aufs Neue: wer bist Du, wie findest Du mich, wer darf hier was, wie läuft das bei uns?

Informelle Kommunikation ist überlebenswichtig, wenn sich Menschen nicht nur als Stelleninhaber, sondern auf Augenhöhe begegnen wollen.

Und das Schöne an diesen Plaudereien ist, dass sie kaum „gefährlich“ werden. Denn informelle Kommunikation findet ja nie so verbindlich statt, als dass Aussagen nicht revidiert oder nochmals erläutert werden können. Man plaudert ja nur…
Wie ist das bei ihnen: Plaudern sie mit Kollegen „einfach nur so“ und „machen Kontakt“?
Oder beäugen sie die Kollegen in der Kaffeeecke mit dem Gefühl, wann die wohl wieder an die Arbeit gehen wollen?

Diese drei kurzen Beispiele illustrieren, worauf es ankommt, wenn sie ein schlagkräftiges Team formen wollen: Mitarbeiter „machen zu lassen“, d.h. so zu behandeln, wie sie es verdienen: als selbstständig denkende Erwachsene…

Hat sie dieser kleine Text ermutigt, weiter über die gute Wirkung der Unterwachung, d.h. die Führung der Vorgesetzen durch ihre Mitarbeiter, nachzudenken? Dann schreiben Sie mir gern eine formlose Mail an lotse@www.hinz-wirkt.de

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Wer nicht digitalisiert, ist weg vom Fenster,
Agil sein wird zum Muss für erfolgreiche Unternehmen
oder
Agiler, kollaborativer, digitaler, innovativer: So müssen Unternehmen sein, wenn sie die Zukunft erreichen wollen

Die 180 Grad Wende muss also kommen, sonst…. Was soll dieses Angst machen? Die allermeisten Unternehmen, die ich kenne, sind  erfolgreich, gut im Markt und nicht kurz vor der Hölle. Was (oder wem) nützen die ganzen Kreuzzüge, die gerade geritten werden:

Einwandfreie Selbstorganisation statt ätzender Hierarchie

Wer heute für ein hierarchisch strukturiertes Unternehmen eintritt, muss aufpassen, nicht mit faulen Eiern beworfen zu werden. Die Preisträger des #newwork Award 2017 werden dagegen überall bejubelt: sie scheint zu einen, dass sie frei, spontan, ohne Führungskräfte und Hierarchie produktiv sind.

Aus organisationstheoretischer Sicht zeigt dies zunächst nur eines: Unternehmen haben unterschiedliche Wege, Güter und Dienste marktreif und ökonomisch erfolgreich darzubieten.
Der Gegensatz von Selbstorganisation und Hierarchie ist ein rhetorischer Popanz, denn es gibt ihn logisch nicht. Jede Form der Steuerung ist selbstorganisiert: das Prinzip der Hierarchie ist dabei ein (weit verbreitetes) Phänomen, das sich in Unternehmen, die Steuerungsfragen zu organisieren haben, herausbildet. Aber es ist bei weitem nicht das einzige, und das ist gut so!
Natürlich: Autokratie ist Mist und die Zeit der einsamen Helden an der Spitze scheint wohl auch vorbei, aber deswegen ist nicht gleich jedes hierarchische Organigramm einer soziokratischen Kreisorganisation unterlegen…

moderne Agilität statt unmodernem Management

Plötzlich müssen alle agile Organisationen werden: schneller, flexibler, näher am Kunden etc.. Da wird \“Agilität\“ dann schnell zu einem KVP Prozess in neuen Kleidern und in der ganzen Firma \“ausgerollt\“. Das ist Unsinn!

Gutes Management hat weiterhin seine Bedeutung und Berechtigung bei all den Dingen, die berechenbar, skalierbar und damit gut steuerbar sind.
Allerdings nimmt die Anzahl der Dinge, die \“manageable\“ sind, ab. Die Dinge, die dynamisch-rückgekoppelt und damit ungewiss und nicht mehr gut steuerbar sind, nimmt zu. Peter Kruse weist aber zurecht darauf hin: \“Bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen macht es Sinn, zwischen Funktionsoptimierung und Musterwechsel zu unterscheiden.\“

Die Kunst der Führung liegt eben darin, wirksam zu unterscheiden: hier die achtsame Steuerung von Prozessen und dort eher Segeln auf Sicht.

saubere Augenhöhe statt unsauberer Macht

Die Idee, das Führung eine machtlose, interessenfreie Sache wäre, finde ich naiv. Wirksame Führung bracht die helle Seite der Macht, die dunkle Seite der Macht dagegen zu gebrauchen, ist eine Sauerei!

Ich habe den ersten Augenhöhe Film unterstützt, lange bevor der Begriff „Augenhöhe“ en vogue wurde. Ich fand es klasse, dass Alternativen gezeigt wurden, um damit das Repertoire von Organisationen und den Menschen, die dort Verantwortung tragen, zu erweitern. Aber ein moralisch überlegenes Rezept habe ich darin nie gesehen. Deshalb sehe ich die Vermarktungsmaschine, die sich jetzt entwickelt hat, mit Sorge. Es gibt einen Lizenzhandel und Berater, die eine einjährige Ausbildung zum „AUGENHÖHEwegbegleiter“ anbieten (auch zertifiziert?). Das war wohl zu erwarten, enttäuscht mich aber trotzdem…

Mehr seemännische Gelassenheit und weniger Kreuzzüge

Organisationen hinterfragen sich mehr oder weniger häufig, gehen mit Veränderung mehr oder weniger wirksam um und sind mehr oder weniger erfolgreich am Markt. Dazu bedienen sie sich Routinen so lange wie sie sich bewähren oder organisieren (sich) neu, wenn bisher unbekannte Anforderungen zu bewältigen sind. Auf dieses bewährte Repertoire können wir auch jetzt zurückgreifen, wenn die #younameit Anforderungen mit besonderer Deutlichkeit, Geschwindigkeit und Masse kommen.

Die aktuellen Herausforderungen sind größer als die der letzten Jahrzehnte, vielleicht auch disruptiv, aber ein Tsunami oder das Tor zur Hölle sind sie nicht.

Prüfen sie bitte deshalb genau, wenn sie dem nächsten # Evangelisten begegnen, ob die Landkarte mit der er die Herausforderungen der Zeit vermisst, auch zu ihrer Landschaft passt. Es könnte ja sein, dass Selbstorganisation, Agilität und Augenhöhe schon Platz gefunden haben in ihrer hierarchischen, machtbasierten Manager- Organisation….

Ein Beitrag zur Blogparade VIELFALT – PM Camp Berlin V

P.S.: …und natürlich könnte dieses „Beratergequatsche“ auch einem alten Change Management Prinzip folgen, über das ich früher hier schon berichtet habe: Veränderungen brauchen Angst. Übrigens immer noch der am meisten „angeklickte“ Lotsenblog Beitrag…

Möchten Sie auch eine Veränderung angehen, die nicht auf # Kreuzzügen und Angst basiert? Dann melden Sie sich kurz unter lotse@www.hinz-wirkt.de  für ein erstes, unverbindliches Gespräch…

Der Beitrag #agil #digitalisierung #newwork – alles Beratergequatsche, oder? erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Die Macher des Films meinen: „AUGENHÖHE ist eine Expedition in das Neuland der Arbeitswelt. Es geht darum, wie wir im 21. Jahrhundert leben und arbeiten wollen: selbstbestimmt, eigenverantwortlich, wertschätzend, respektvoll – kurz: „artgerecht“ und auf Augenhöhe. Der Film AUGENHÖHE zeigt lebendige Beispiele dafür und gibt Pionieren der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts eine Stimme.“

Ich habe

• mich über einige Aussagen im Film sehr gefreut, wie z.B. über die Art wie die „freien Radikale“ bei hhp führen (ab Min 09:00)
• öfter gelacht, z.B. über das Geheimnis wie aus Premium Cola aus Versehen eine Marke wurde (ab Min 07:00)
• mich gewundert, dass in Zeiten wie diesen immer noch Assessment Center zur „Personalauswahl“ eingesetzt werden (ab Min 42:00)
• bei Thomas Sattelberger zustimmend genickt: „Dass aber die großen Unternehmen sich extrem schwertun, ihre Arbeitswelt der Komplexität anzupassen, die heute aus der Umwelt auf sie zuströmt“ (ab Min 40:00)

Aber schauen Sie doch selbst:

…und vielleicht kommen wir bei einem unser nächsten Kontakte ja auch über Führung auf Augenhöhe ins Gespräch…

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Eines ist mir da vor allem in Erinnerung: die Schwierigkeit, einen „Burgfrieden“ als gute Beendigung eines Konfliktes anzusehen.

Natürlich ist eine freiwillige win to win Lösung oder eine Konfliktregelung, die einen stabilen Kompromiss ergibt, die bevorzugte Lösung. Aber in „heiß gelaufenen“ Situationen, in denen es im Frühstadium nicht gelang, gut zu verhandeln, geht es oft nur noch darum, einen chronischen Konflikt bzw. das Ausheben von Schützengräben zu verhindern.

Und da kommt der Burgfrieden ins Spiel, d.h. die Rückführung eines Konfliktes in das Stadium der bewussten, aber nicht geäußerten Gegensätze. Meist wird der Burgfriede durch die Hierarchie angeordnet („ich will das nicht mehr hören“) oder die Parteien schießen eine Stillhalte- Übereinkunft, weil sie bei weiterer Eskalation sehr negative Folgen für sich selbst befürchten. Da ist ein Burgfrieden meist die bessere der jetzt noch gebliebenen Alternativen.

Übrigens habe ich einen diziplinierenden Effekt des Burgfriedens beobachten können. Oft, wenn ich mit den Konflikt- Parteien das Aussehen und die Folgen eines Burgfriedens skizziert habe, wuchs der Wunsch, doch zu einer Konfliktlösung zurück zu kommen.

Also wenn jemand von der Bahn oder GDL diesen Lotsenblog liest: ich hätte Zeit, bei mir ist gerade ein Tag frei geworden….

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Ich verstehe diese Sicht überhaupt nicht, denn das Verhalten der Generation Y ist doch klug, sinnvoll und mit der notwendigen Portion seemännischen Gelassenheit ausgestattet – einfach klasse finde ich.

In eine Arbeitswelt hineingeboren, die durch Trendbrüche, Finanzkrise, Ungewissheit und steigende Komplexität gekennzeichent ist, haben sie gelernt zu sondieren, in Alternativen zu denken und sich vorzutasten, statt den einzig wahren Weg konsequent (in die nächste Sackgasse) zu gehen.

Ich finde, die Titulierungen, die die derzeit an den Schaltstellen Sitzenden für die Generation Y finden, sagen viel mehr über die selbstbezogene Eitelkeit der Clubs aus, die die Titel vergeben, als über die Yer selbst. Drei fallen mir da besonders auf:

• der Professoren- Club, in dem Sit-Ins und Straßen-Blockaden wohl immer noch für die Hochämter der gesellschaftlichen Veränderung  gehalten werden. Logisch, dass sich da über die Angepasstheit der OK- Studierenden (Florin) beklagt wird, die als Generation Praktikum gelernt haben, einen Fuß vor den anderen zu setzen.
• der Manager- Club der alten, weißen Männer (Sattelberger), der tagtäglich seinen Heldenkampf um Marktanteile und Zielerreichungsquoten kämpft und glaubt Frauenquoten seien ein Erfolg der Gleichberechtigung. Logisch, dass sich da über fehlenden Biss und mangelnden Einsatz „über das Übliche hinaus“ bei Potentialträgern beklagt wird.
• der Staats- Club, der bei jeder neuen Weggabelung nach kollektiven Versorgungslösungen ruft, um nicht selbst entscheiden und ins Risiko gehen zu müssen. Logisch, dass sich da über die Y- „Egotaktiker“ (Hurrelmann) beklagt wird, die sich Ihrer Wünsche und Bedürfnisse bewusst sind und für sich sorgen können.

Ich freue mich auf die Zeit, wenn die Generation Y in Führung geht und das Steuer in den Organisationen in die Hand nimmt. Wach und kooperationsbereit jonglieren sie mit unterschiedlichen Interessen, navigieren auf Sicht und bringen die Organisation Schritt für Schritt voran…

Das klingt sicher nicht so grandios wie die derzeit vorherrschenden Management Ideologien, aber hat eine Menge praktische Vernunft in sich. Statt sich in unnützen Spiegelfechtereien unter Alpha Tieren über den „richtigen Weg“ zu verschleißen, leuchten sie lieber die Alternativen an der nächsten Weggabelung aus und bilden Koalitionen der Willigen auf Zeit.
Das ist vielleicht nicht der große Wurf, aber ressourcenschonend, klug und nachhaltig – so sieht echter Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen aus, liebe Aktivisten aus der Generation X!

Der Beitrag Generation Y als Chef? – ja bitte! erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.