Und auch als Organisationsberater, Executive Coach und Change Agent für Unternehmen im Wandel weiß ich um die Bedeutung der Unterschiede für erfolgreiche Transformation. Gerade wenn die Zeiten unsicher sind und „das Neue“ noch nicht konkret genug erscheint, ist es gut Dinge auszuhalten. Es entsteht Offenheit für Ideen, das Undenkbare und eine sinnvolle Alternative zu den sonst üblichen eindeutigen Lösungen, group think und vorschnellem comittment.

Damit das Aushalten gelingt und Unterschiede produktiv werden können, braucht es eine klare Haltung von Menschen, die in Organisationen Verantwortung tragen. Diese Haltung wird in Organisationen, in Gesellschaft und Politik ergänzt durch Normen, also Prinzipien der Kooperation, die ein sinnvolles Miteinander gestalten. Ohne Normen ist eine produktive Problemlösung – auch und gerade in stürmischen Zeiten- nicht organisierbar. Deshalb habe ich als Hanseat und Demokrat sofort mein Sponsoring zugesagt, als mir Oliver Wurm das Konzept des Grundgesetzes und der Hamburgischen Verfassung in einer ansprechend und modern gestalteten Magazinform präsentiert hat.

Wir brauchen ein erneuertes Bewusstsein der Haltung und der Normen, damit wir in diesen dynamischen Zeiten nicht den Kurs verlieren! Es ist gut Rosa Luxemburg und ihr Statement über die Freiheit des anders Denkenden oder auch den Voltaire zugeschrieben Satz \“Ich hasse, was du sagst, aber ich würde mein Leben dafür geben, dass du es sagen darfst\“ zu zitieren, aber noch besser ist es, so zu leben und zu handeln:
Halte das bitte mal aus und lebe offene und freiheitliche Normen. Halte die Dinge in der Schwebe und die Ungewissheit aus. Frage lieber nach, wenn Du irritiert oder emotional \“angefasst\“ bist und reagiere bitte nicht gleich reflexhaft und ablehnend.

Beim Navigieren durch die Ungewissheit ist es normal, dass sehr unterschiedliche Vorschläge auf den Tisch kommen. Das bedeutet gerade am Anfang der Lösungsfindung auch, dass Unsinn auf dem Tisch liegt, den wir bitte mal aushalten. Denn wir wissen doch nicht gleich wie es besser ginge oder was die richtige Lösung wäre.

Und deshalb sehe ich mit Sorge, wenn

• Bernd Lucke und Marie-Louise Vollbrecht ihre Vorlesungen an einer Universität nicht halten können, gerade weil ich finde, dass beide auch Unsinn verbreiten. Aber wenn beide nicht sprechen können, dann kann ich ihrem Unsinn auch nicht widersprechen. Ich halte die Meinungen von Lucke (dessen wissenschaftlicher Postion zur Geldpolitik ich auch als Volkswirt widerspreche) und Vollbrecht für einen Rückschritt und keinen Lösungsbeitrag. Aber es gehört zum Weg der besseren Lösung, dass ich deren Meinung aushalte und mich daran abarbeitend eine Alternative präsentiere.
• einige die Entscheidung eines Veranstalters, das Lied Leyla nicht aufzuführen als „Verbot“ bezeichnen. Welche Musik auf meiner Veranstaltung gespielt wird, ist meine Entscheidung – so ist unsere gesellschaftliche Norm! Was passiert, ist das diese Entscheidung zum Anlass genommen wird, einen persönlichen Wertekompass („Ich werde dieses Lied aber spielen“) als für alle bindend zu erklären und dann von einem Verbot gefaselt wird. Auch diesen Unsinn kann man aushalten.
• gefordert wird die documenta zu beenden und Rücktritte erwartet werden. Ohne jeden Zweifel gab und gibt es auf der documenta 15 antisemitische Beiträge. Ich mag das nicht und schäme mich dafür, dass diese Beiträge erst „entdeckt“ werden mussten und von den Verantwortlichen nicht von Beginn an sinnvoll thematisiert und behandelt wurden. Die Thematisierung geschieht aber jetzt, auch und gerade mit Hinweis auf unsere gesellschaftlichen Normen im Thema Antisemitismus. Deshalb möchte ich, dass wir diese irrtierende Kunst aushalten und die provozierte Diskussion (wenn auch zu spät) führen.

Ich habe bewusst drei gesellschaftliche Beispiele gewählt und keine aus meiner Erfahrung als Führungskraft, Coach oder Organisationsberater herangezogen. Denn erstens sind diese Unternehmens Informationen natürlich vertraulich und zweitens gelingt jeder und jedem, die und der Teil einer Organisation ist, der Transfer auf die Ebene der Organisation bestimmt.

Aus guten Gründen habe ich also diese drei Beispiele gewählt, aber nicht um in diesem Beitrag die sog. cancel culture zu behandeln, sondern um zu zeigen:

Wir brauchen mehr seemännische Gelassenheit und sollten offen, robust und neugierig bleiben. Misstrauisch gegen Schließung, eindeutige Pläne und glasklare Wahrheiten bleiben -egal ob auf gesellschaftlicher Ebene oder wenn wir Organisationen erfolgreicher und die Mitarbeit darin sinnvoller machen wollen.

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• das Team in der (Weiter-) Entwicklung einer Haltung unterstützen, die funktionierende Produkte verbindlich ausliefert und rasch einem Kundenfeedback anpasst.
  oder eher
• für gute Arbeitsbedingungen (Stichwort feelgood) sowie konfliktfreie Kooperation und gutes Klima (Stichwort happy team) sorgen.

Natürlich ist dieses entweder- oder ein von mir konstruierter Gegensatz, denn beides ist wichtig für produktives agiles Arbeiten.

Ich will mit dieser Konstruktion den Finger in die Wunde legen, denn ich finde, dass agiles Coaching zum feelgood management verkommt!

Regelmäßig werde ich als Supervisor in Gruppen von agilen Coaches eingeladen und erlebe in den letzten Monaten eine deutlichen Schwerpunkt der Beratungen in Richtung feelgood und happy team. Höhepunkt war eine Diskussion, in der über 3/4 der Anwesenden es richtig und professionell fanden, sich mit einem Team „gegen den Kunden und dessen überzogene Vorstellungen“ zu solidarisieren. Mein ironisch gemeintes Feedback, dass man Harmonie im Team natürlich am besten durch ein gemeinsames Feindbild herstellt, wurde dann auch noch als wertvoller Input missverstanden.

Abgesehen davon, dass wirksame Coaches nie die professionelle Distanz verlieren, indem sie sich solidarisieren, finde ich es bedenklich, wenn sich die Prioritäten eines agile Coach verkehren. Coaching ist die Arbeit eines professionellen Fremden und unterscheidet sich deswegen von kollegialer Hilfsbereitschaft. Agilität konzentriert sich auf Lieferfähigkeit und Kundenwunsch und fokussiert sich eben nicht auf Einstimmigkeit, gute Stimmung und Obstkörbe.

Als eines der frühen Mitglieder eines Business Coaching Verbandes (DBVC), befasse ich mich seit fast 20 Jahren mit der Professionsbildung im Coaching. Denn es ist wichtig, Professionsstandards zu leben, damit Kunden auf die Leistung von Coaches vertrauen können. Im Business Coaching ist da z.B. der Roundtable- Coaching zu nennen.
Damit der Wert von agilem Coaching nicht verwischt und ausgedünnt wird, wünsche ich mir auch dort eine Diskussion über die Profession.

Was ist wirksames agiles Coaching?

• In der Trainer-Variante hat es seinen Ursprung im angelsächsischen Verständnis von Coaching im Sinne eines (Sport-)Trainers.
  In dieser Ausprägung geht agiles Coaching davon aus, dass es bewährte Methoden gibt, die eingesetzt werden müssen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Der agile Coach „treibt“ also in eine bestimmte, vorher festgelegte Richtung, meist den Benchmarks einer Branche (aktuell sind dies etwa Google, Tesla oder Spotify), und ist mit seiner Unterstützung vor allem auf Tempoverbesserung aus.
• Häufiger anzutreffen ist die Berater- Variante des agilen Coachings.
  Hier steht die Vermittlung von Regeln, (zertifizierten) Standards und Vorgehensmodellen im Vordergrund. Der agile Coach, der in der Berater-Variante auch oft ein Scrum Master ist, sorgt vor allem dafür, dass sich die Organisation an die Regeln/das Modell hält.
• Agile Coaches, die in der Variante Moderation/Coaching arbeiten, kommen dem von mir genannten Business Coaching am nächsten.
  Sie unterstützen als Begleiter, d.h. ohne Fokus auf Benchmarks oder Zertifikate, die es einzuhalten gilt. Mit Erfahrungswissen, Methodenschatz und einer moderierenden Haltung unterstützt ein agiler Coach in der Variante die Entwicklung einer Haltung, die Lieferfähigkeit und den Kundennutzen ins Zentrum stellt.

Verkommt agiles Coaching also zum feelgood management und entfernt sich vom Zweck des agilen Arbeitens?
Ich bin gespannt auf die Reaktion auf meine Thesen, die ich auch beim PM Camp Hamburg 2022 zur Diskussion stellen werde.

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Die Herausforderungen nicht allein tragen

Wer im Team lernt, gemeinsam Fehler analysiert und Lösungen erarbeitet, erhält viele Perspektiven – und kann daraus einen guten Weg für das weitere Vorgehen ableiten. Gut beraten ist, wer sich nicht auf eine einzige, „richtige“ Lösung fokussiert, sondern unter mehreren Alternativen abwägt und auswählt. Die Devise lautet: Die Zwangsläufigkeit starrer Vorgehensweisen wird ersetzt durch die Offenheit sinnvoller Alternativen.

Reflektion fördern

Arbeit bedeutet nicht nur, etwas „wegzuschaffen“. Sie müssen dabei auch Vorsicht und Umsicht walten lassen, persönliche Annahmen in Frage stellen und Bewährtes in Zweifel ziehen. Nur wer ein Organisationsklima der Achtsamkeit herstellt und eine Umgebung gestaltet, in der Mitarbeitende reflektieren und dabei auch einmal langsamer arbeiten dürfen, versetzt die Mannschaft in die Lage, rechtzeitig und mit Gespür auf Neues zu reagieren. Die immer beliebter werdende Retrospektive ist ein sehr wirksames Format, Reflektion stetig zu fördern.

Gelassenheit nutzt

Eine kluge Haltung nimmt ein, wer über Planabweichungen und Ungewissheiten nicht lamentiert, sondern sich sagt: Risiken sind ein normales Führungsphänomen, Unsicherheit gehört zum Management. Wer Überraschungen von vorne herein einbezieht und nicht versucht, sie wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und kann gelassen auf sie reagieren.

Sich beobachten

Wer wirksam unter Unsicherheit handeln will, muss sich selbst gut kennen und aufpassen, dass das eigene Verhalten nicht immer die gleiche Schublade zieht.

In regelmäßigen Abständen sollten Sie sich also fragen:
Was sind meine individuellen Muster?
Was ist meine typische Reaktion, wenn es mal nicht nach Plan läuft?
Welchen Annahmen sitze ich immer wieder auf?
Das verlangt geistige Beweglichkeit.

Hinterfragen sie doch ab und zu ihre Handlungsmuster:

1. Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
2. Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann?
3. Welche Kriterien und Maßstäbe nutze ich, wenn Planänderungen anstehen?
4. Wann habe ich meine Maßstäbe zuletzt auf Aktualität und strategische Passung überprüft?
5. Wie führe ich meine Mitarbeitenden, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?
6. Welche Informationen tue ich meistens als unwesentlich ab?
7. Welche Ereignisse ordne ich immer in eine bestimmte Schublade?
8. Wie wirken sich meine Erwartungen auf meine Wahrnehmung aus?
9. Welche Beobachtungen machen auch andere – und welche Dinge finden vielleicht nur in meinem Kopf statt?
10. Welche selbst erfüllenden Prophezeiungen sind typisch für mich?

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Wenn Unternehmen eine bewusste Personalentwicklung betreiben, dann findet sich dort fast immer „Laufbahnmodelle“, garantiert aber ein Führungskräfte- Entwicklungsprogramm. Manchmal gibt es auch eine Projektleitungskarriere (darüber habe ich im vierten Teil dieser Serie berichtet) und ganz selten eine Experten Laufbahn.

Wir erkennen ein weit verbreitetes mentales Modell: MitarbeiterInnen „werden“ entwickelt und auf Bahnen geschickt, um Karrierewege zu durchlaufen. Am Eingang sind Hürden in Form von Beurteilungen, Assessment Centern und Management Audits zu überspringen.

Dieser Weg der Personalentwicklung funktioniert ganz gut, wenn die Interessen der Organisation und die Neigung und Eignung der ausgewählten Personen „matchen“. Dann besteht man den Auswahlprozess und kann sich auf einen spannenden und lehrreichen Entwicklungsweg freuen, an dessen Ende die Übernahme einer hierarchischen Position steht.

Leider beobachten wir aber genauso häufig, dass sich Personen ohne „Match“ auf einen Führungskräfte Entwicklungsweg machen. Um Karriere machen zu können, mehr Geld, Verantwortung und Gestaltungsraum zu bekommen, tun sie alles, um die Anforderungen der Beurteilungen, Assessment Center und Management Audits zu erfüllen. Die Führungsneigung und -eignung ist dann nicht mehr „echt“, sondern durch das Verständnis einer Führungsrolle als Mittel zum (Karriere-) Zweck getrübt.

Das Ergebnis einer Führungsrolle, die nur zum Zwecke der Karriere ausgeübt wird, kennen wir: rohes Verhalten, angespanntes Klima, mäßige Ergebnisse und eine dysfunktionale Gruppendynamik.

Nicht zu vergessen: die Deformation der beruflichen Persönlichkeit, die entsteht, wenn sich Menschen über einen längeren Zeitraum an eine Organisationsrolle anpassen, die sie „eigentlich“ gar nicht ausfüllen möchten. Es ist der Klassiker des Business Coaching: „Eigentlich ist Führung gar nichts für mich, aber…“

Zum Glück ist dieser Weg nicht alternativlos. Denn es gibt genügend andere Vorgehensmodelle, die nicht nur auf das Thema Führung setzen und häufig unter dem Stichwort Talent Management anzutreffen sind.
Ich finde es ökonomisch sinnvoll und nachvollziehbar, dass Organisationen die Entwicklung ihres Personals auch zukünftig beeinflussen wollen und nicht „völlig frei geben“. Denn Organisationen sind Zweck-Mittel Maschinen und haben in Ihrer Arbeitsteilung nun mal spezifische Rollen anzubieten. Sie erwarten von deren InhaberInnen konkrete Aufgabenerfüllung und Zielerreichung. Daher macht es in der Personalentwicklung mehr Sinn:

• verstärkt auf Selbstmeldung von Personen, statt auf deren Nominierung zu setzen
• breite Orientierung zu ermöglichen, statt vorgezeichnete Entwicklungswege zu begleiten
• den Umgang mit Vielfalt, Besonderheiten und Unterschieden zu trainieren, statt an SOLL- Definitionen im Kompetenzmodellen und Feedbackverfahren zu feilen
• Mentoring, Coaching, Talent Marktplätze, gruppendynamisches Training, Stretch Jobs (Rollen mit neuen, unbekannten Herausforderungen) und Jobrotation zu implementieren, statt mit der Anpassung von Stellenbeschreibungen und Bewertungskommissionen der Dynamik hinterher zu hecheln

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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Professionelles Business Coaching ist eine unverzichtbare Säule moderner Personalentwicklung. Professionell ist meiner Meinung ein Coach nicht nur nach einer fundierten Aus- und Weiterbildung im Coaching und mit regelmäßiger Supervision, sondern auch wenn er eine aussagekräftige Evaluation seiner Wirkung vornimmt!

Rund drei Monate nach Abschluss eines Coaching- Prozesses erhält deshalb jeder meiner Klienten eine kurze Mail mit der Bitte an einer anonymen Befragung über die Wirksamkeit des Coaching Prozesses teilzunehmen. Er erhält einen link auf einen Fragebogen, der an der Berliner Humboldt- Universität entwickelt wurde* und den ich für meine Professionalisierung seit Jahren mit gutem Erfolg nutze.

Die Ergebnisse der Jahre 2017 und 2018 (bis zum 20.11) (die Rücklaufquote der Fragebögen betrug rd. 20%) machen mich stolz:

100% würden mich als Coach weiter empfehlen und gaben dem Coaching die Note \“1\“ oder \“2\“ (Frage 42 & 52)

Bestärkt fühle ich mich in meiner Arbeit, insbesondere durch das Feedback,

•   dass die Auftragsklärung und der Prozess Klarheit & Verbindlichkeit schafft (Frage 1-5),
•   dass die Arbeitsbeziehung vertrauensvoll, offen und wertschätzend war (Frage 13-15) und
•   dass sich das Arbeitsverhalten nachvollziehbar verändert hat (Frage 31-38).

Aber es gibt auch Lernfelder: noch besser werden will ich bei der Erklärung, welche Tools und Techniken ich warum einsetze. Und auch beim Versuch, die Ziele des Coachings quantitativ zu formulieren, bleibe ich \“dran\“, denn dort finden einige, dass uns dies nur wenig gelungen ist (Frage 12).

Damit Sie wirksam bleiben!

* Jansen, A., Mäthner, E., & Bachmann, T. (2004). Erfolgreiches Coaching: Wirkfaktoren im Einzel-Coaching. Asanger.

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Hinzu kommt, dass Konzepte, die in der Hierarchie erfolgreich und bewährt sind, sich nicht ohne weiteres auf die Führung im Projekt übertragen lassen.  Projektleitung unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von Führung in dauerhaften Linienfunktionen und so ist die Haltung eines guten Kapitäns besonders nötig:

Organisationsübergreifende Zusammensetzung

Der Projektkapitän hat eine bunt gemischte Mannschaft: Mitarbeiter mit unterschiedlichen Kompetenzen aus verschiedenen Abteilungen mit ihren ganz eigenen Kulturen treffen aufeinander; hinzu kommen nicht selten große Hierarchieunterschiede. Dann sitzen dort Sachbearbeiter neben Entwicklern, der Abteilungsleiter der Buchhaltung neben dem persönlichen Referenten des Marketingvorstandes.
In Linie gibt es Stellenbeschreibungen, Regeln und definierte Prozesse. Doch im Projekt ist vieles neu – schließlich gibt es nur wenige definierten Schnittstellen, Regeln und Prozessanweisungen. Der Projektkapitän muss also in der Lage sein, die Erfordernisse der jeweiligen Situation zu erkennen, seiner Mannschaft aktiv beizustehen und das Projektschiff mit einigen sanften Ruder Bewegungen an den zwangsläufig auftretenden Klippen und unvorhersehbaren Untiefen vorbeizusteuern.

Teilzeitbeschäftigung im Projekt

Projekte sind nicht nur zeitlich begrenzt und stehen deshalb unter einem besonderes Terminfokus. Die Teammitglieder arbeiten unter Umständen parallel in weiteren Projekten und/oder in der Linienorganisation. So wird es zu einem Kampf um Ressourcen kommen, weil die „klugen Köpfe“ nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft gebraucht werden.

Führen nach oben und unten

Der Projektkapitän steuert auch die Gremien des Projekts. Er muss nach oben führen und dafür sorgen, vom Projektauftraggeber die erforderlichen Entscheidungen zu bekommen. Dazu bedarf es politischen Gespürs, intensiver Arbeit im Vorfeld (Stakeholder-Management) und effektiver Kommunikationstaktiken. Auf der anderen Seite wirkt die Führungskraft im Projekt nach unten; sie muss das Team lenken und motivieren. Das ist ein Balanceakt zwischen manchmal gegenläufigen Interessen.

 Führen als Fachvorgesetzter

Projektmanager sind in der Regel nicht mit den gleichen disziplinarischen Führungsinstrumenten ausgestattet wie Führungskräfte in der Linie. Sie führen als „Fachvorgesetzte“, also zeitlich und inhaltlich begrenzt auf die Projektaufgabe. Damit steht ihnen nur ein sehr eingeschränktes Repertoire zur Verfügung.

Insbesondere der letzte Punkt wird von unerfahrenen Projektleitern häufig beklagt. Am Ende sei die Hierarchie immer mächtiger, weil sie Belohnungen verteilen und Sanktion verhängen könne. Komme es zu strittigen Situationen, unterliege man in den meisten Fällen. Erfahrene Projektkapitäne wissen allerdings, dass sie die fehlende disziplinarische Macht nicht beklagen müssen, wenn sie auf aktive Führung mit Persönlichkeit setzten.

Und genau hier entfaltet Coaching seine spezifischen Vorteile: Der versierte Coach hilft natürlich, die Projektmanagement- Werkzeuge situativ sinnvoll einzusetzen. Er arbeitet mit dem Klienten aber vor allem an der Haltung.

Von einem guten Kapitän erwarten wir doch auch, dass er einerseits ein Schiff navigieren, Seekarten lesen und den Schiffsfunk bedienen kann. Was ihn über das hinaus aber auszeichnet: er managt die Interessen von Reeder und Besatzung souverän, steuert wach und konzentriert in aufkommende Unwetter und weiß mit Konflikten an Bord gelassen umzugehen.

Das Coaching von Projektleitern muss daher ausgewogen direktiv und moderierend gestaltet werden. Wie von John Heron (ausführlich stelle ich das in diesem Artikel dar) vorgeschlagen, sind die Beratungsinterventionen vielfältig: Mal bestimmt der Coach stark die Inhalte des Gesprächs, z.B. wenn es um den adäquaten Einsatz von Projektmanagement-Methoden geht. Moderierend ist er eher, wenn es um die Erkundung neuer Perspektiven, Unterstützung beim Finden der eigenen Position und um Entlastung in besonders schwierigen Situationen geht.
So erreicht Coaching von Projektmanagern vor allem eins: Projektleitung jenseits der reinen Planwirtschaft von Tools und Spiegelstrichlisten mit einem ausgewogenen Verhältnis von Handwerk und Haltung.

Denken Sie über Projektcoaching nach? Dann melden Sie sich kurz unter lotse@www.hinz-wirkt.de  für ein erstes, unverbindliches Gespräch…

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Stimmt es, dass keiner mehr Führungskraft werden will? Nachvollziehbar wäre es, denn Führungskräfte müssen heute zu viele Jobs erledigen: die Führungsrolle ist überdehnt!

In unserem Körper kommt es dann zu einer Überdehnung (z.B. der Bänder), wenn ein Gelenk extrem belastet oder das normale Bewegungsmaß überschritten wird – es ist dann zu viel und das haltende oder stabilisierende Band bekommt erste, kleine Risse.

Meine Beobachtung in Organisationen ist: die Ansprüche an die Rolle der Führungskraft gehen über das normale Maß hinaus. Mit jeder Managementmethode, Komplizierung der Prozesse und „Re-Organisation“ kamen Aufgaben hinzu, aber keine fallen weg. Spontan fallen mir da ein (in loser Reihenfolge):

• Change Manager
• Personalentwicklungs Manager
• fachlicher Qualitätsmanager
• Prozess Manager (Owner, Kümmerer, Treiber)
• Budget Manager und letzte Controlling Instanz
• Mitarbeiterbefragungs-, 360° Feedback, Mitarbeitergespräche Manager
• Zielvereinbarungs- und -erreichungs Manager
• Gesundheits Manager
• Kultur, Audit und Compliance Manager
• Feelgood Manager
• ….

Fehlt noch etwas in meiner Liste? Bestimmt! Bitte nutzen Sie die Kommentarfunktion.

Natürlich – und da ist die Analogie zu unserem Körper nahe – wird das Risiko der Überdehnung durch regelmäßiges Training all dieser Rollen und gutes Aufwärmen verringert. Wer sich nur in den 30 Sekunden vor dem Mitarbeitergespräch vorbereitet, wird natürlich „kalt erwischt“. Wer in den ersten Budgetprozess einsteigt ohne ein Mindestwissen über Kennzahlen, Kostenstellen, Kostenarten und wo sich alle diese Zahlen im SAP System finden lassen, der muss sich sehr anstrengen, um mitzuhalten und spürt über die gesamte Planungsperiode dieses „Ziehen in der Wade“.

Aber ich plädiere hier nicht für mehr Training, sondern für ein Abspecken der Erwartungen an die Führungsrolle. Es hat schon seinen Sinn, dass wir es im Sport bei Fünf-, Sieben- oder Zehnkampf belassen und nicht auf einen Fünfzehn- oder Zwanzigkampf aufrüsten. Denn die unterschiedliche Technik, die speziellen Abläufe und die Beherrschung der verschiedenen Sportgeräte und Methoden wird irgendwann zu viel – so viel kann Mensch nicht für einen Wettkampfsport trainieren.

Nur im Führungswettkampf, da geht das….

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Es ist ein Mythos der Weiterbildungsanbieter und wohl auch typisch, wenn Mitarbeiterführung zu sehr auf die Psyche verengt wird: die Führungskraft ist natürlich auch Coach! Neuerdings sind übrigens auch Lehrer der Coach ihrer Schüler- was für eine grandiose Vorstellung…

Eine direkte Vorgesetzten- Mitarbeiter Beziehungen macht die Rolle „Coach- Klient“ unmöglich. Denn die Führungsbeziehung ist machtvoll, bewertet und übt Kontrolle aus. Sie ist grundsätzlich für eine Coachingarbeit ungeeignet. Entweder man führt und bestimmt die zu erfüllenden Aufgaben, unterstützt bei der Leistungserbringung und bewertet dann das Ergebnis. Oder man coacht und hat die Verantwortung für einen individuellen Entwicklungsprozess, dessen Richtung und Tempo der Klient bestimmt.

Allerdings, und das muss aus Fairnessgründen hier gesagt werden, ist beim Thema „Führungskraft als Coach“ in den meisten Unternehmen gar nicht gemeint, dass die Führungskraft nun auch noch die Rolle eines echten Coaches einnehmen soll.

Vielmehr handelt es sich oft um eine Inszenierung, um einen Slogan, mit dem Trainings und Weiterbildungen kommunikativ an die „Coachingwelle“ angehängt werden sollen. Weil Coaching boomt, sollen eben alle damit beglückt werden!

Haltung führt

Wenn ich da in Curricula der großen Weiterbildungsanbieter mit der Überschrift „Führungskraft als Coach“ schaue, beobachte ich vor allem Angebote aus dem Maschinenraum der Tools & Techniken, die eine mechanistische Haltung verraten. Da war davon die Rede, dass in der Ausbildung v.a. Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und „das Lesen von Körpersprache“ wichtig seien. Denn es sei ja wichtig, schnell Hilfe zu geben und Lösungen zu finden. So weit, so schlecht.
Denn es ist doch klar: Wie ein Coach zu arbeiten, ist keine Frage der technischen Disziplin, sondern eine Frage der Haltung. Die Frage: „Was läuft besonders gut?“ aus einer Lotsen- Haltung, die sich nur dem Klienten widmet, wirkt gänzlich anderes als die gleiche Frage aus einer Kapitäns- Haltung, die nach einer optimalen Aufgabenerfüllung und Effektivitätssteigerung sucht.

Meine Empfehlung ist daher: erweitern sie ihr Repertoire als Führungskraft stetig und mit Freude. Hüten sie sich aber vor den Quacksalbern, die mit dem Wort „Coaching“ ein Gebräu anrühren, das wunderbare Wirksamkeit verspricht. Unterscheiden sie Führung und Coaching als zwei unterschiedliche Wege, Menschen in Organisationen auf ihrem Arbeitsweg zur Seite zu stehen.

Unterscheide die Rollen, ohne zu trennen

Deshalb muss man aber nicht so trennen, dass sich beide Wege aus dem Blick verlieren: eine Auftragsklärung unter Einbindung der Führungskraft, eine Prozesssteuerung durch die HR- Abteilung und ein lessons learned Prozess in der Mitte und am Ende des Coachings verbinden den Führungsweg und den Coachingweg, ohne dass sich die beiden Rolleninhaber Führungskraft und Coach in ihrer Wirksamkeit behindern. Welchem Kapitän es gelingt, in seine Führungskommunikation weniger rhetorische Fragen sondern mehr Fragen mit einer ehrlichen Haltung des Erkundens und Beobachtens einzubauen, der vereint Gutes aus beiden Wegen.
Aber die Führungskraft, die auch Coach sein will, überspannt den Bogen und betreibt eine unproduktive Egalisierung zweier unterschiedlicher Disziplinen.

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Hängen Erfolg und eine narzisstische Persönlichkeitsstörung zusammen? Sind die Mehrzahl der Chefs psychisch auffällig? Wenn das so wäre, wie ginge man dann damit um?

In den Führungsetagen von Unternehmen finden sich dreieinhalbmal so viele Psychopathen wie im Durchschnitt der Bevölkerung

schrieb Die Zeit bereits in 2013.
…und einige politische Führungskräfte im Morgen- und Abendland stehen auch unter Verdacht…

Gerade wenn die Zeiten unsicher, die Sorgen groß und die Zukunft unberechenbar ist, herrscht große Sehnsucht nach den Helden, die die Richtung weisen und die Organisation in neue Wege führen. Selbstbewusste Typen, die mit hoher Erfolgszuversicht und Durchsetzungsvermögen das Unternehmensschiff wieder in sichereres Fahrwasser bringen, scheinen für diese Rolle die Idealbesetzung. Wenn ich manche Besetzungslisten in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft aber durchsehe, fordert die Herkulesaufgabe scheinbar manchmal mehr: ignorante, krankhafte Narzissten?

Ich finde, ein Blick auf die Sachlage erleichtert ja immer die Meinungsfindung. Der Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders der amerikanischen psychiatrischen Gesellschaft klassifiziert eine narzisstische Persönlichkeitsstörung v.a. durch

• ein grandioses Verhalten, d.h. der festen Überzeugung, besser zu sein als andere. Dies zeigt sich oft in herablassendem, aggressivem Verhalten gegenüber anderen.
• ein Streben nach Bewunderung bzw. eine exzessive Abhängigkeit von anderen in Bezug auf den Selbstwert. Typisch sind übertriebene Versuche, die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen.
• eine (stark) beeinträchtige Fähigkeit, Gefühle und Bedürfnisse anderer zu erkennen.
• eine übertrieben überhöhte oder erniedrigte Selbsteinschätzung (bzw. zwischen diesen Extremen schwankend). Sie erwarten sehr starke Bewunderung für ihre Leistung und Erfolg und dass sie bevorzugt behandelt werden.
• wenig echtes Interesse an anderen. Denn in der Beziehungspflege dominiert das Bedürfnis mit anderen außergewöhnlich erfolgreichen Personen zu verkehren, weil sie nur von diesen verstanden würden.

Hand aufs Herz, liebe Leser des Lotsenblog: kommen Ihnen ein paar Beschreibungen nicht auch bekannt vor? Ich muss gestehen, dass ich lange einen „Potentialanalyse- Bewertungsbogen“, eingesetzt habe, in dem ich diese Beobachtungsfelder finde:

• Selbstbewusstsein: ist auch bei Gegenwehr von seiner Lösung überzeugt/ ist unirritierbar/ bleibt auch bei anderer Gruppenmehrheit bei seiner Linie
• Initiative: treibt die anderen an/ spricht mit Nachdruck/ tritt energisch und selbstbewusst auf
• Durchsetzungsvermögen: definiert seine Standpunkte und Ziele eindeutig und unmissverständlich / verfolgt die Realisierung seiner Ziele konsequent / setzt sich gegen Widerstände durch
• Leistungsmotivation: stellt hohe Ansprüche an seine eigene Leistung  & setzt anspruchsvolle Ziele/ wird bei Schwierigkeiten noch aktiver

Gerade in meiner Arbeit als Coach ist für mich in den letzten Jahren immer deutlicher geworden, dass es eine „helle“ Seite und eine „dunkle“ Seite des Narzissmus gibt. Coaching kann sich dabei um die helle Seite kümmern und muss gleichzeitig den Unterschied zur dunklen Seite klar markieren. Denn eine narzisstische Persönlichkeitsstörung braucht ärztliche/ therapeutische Hilfe.

Führungskräfte benötigen eine gute Portion Durchsetzungsvermögen, Selbstbewusstsein, Initiative und Leistungsmotivation, um wirksam zu sein. Doch diese (wie auch viele andere) Antreiber haben die Gefahr des „Überschießens“, d.h. einer Übertreibung dieser Eigenschaften ins dys-funktionale. Weil das Gute eben auch den Kern des Schlechten in sich trägt.

Ich rate zu einer wachen Selbstbeobachtung und regelmäßigen Feedbackschleifen,

• wie sich ihr Freundes- und Kollegenkreis entwickelt. Trennen Sie sich von alten Kollegen und (Schul-)Freunden, weil „es mich nicht weiter bringt“ und die „mich eh nicht verstehen“?
• wie sie sich verhalten, wenn sie nicht in der Spitzengruppe durchs Ziel kommen. Können sie das Ergebnis anerkennen, oder lamentieren sie gekränkt und neidisch über die Bedingungen, Fairness, Startchancen oder gar Vorteilsannahme und Betrug?
• wie sie sich in Gruppen bewegen. Hören sie zu und beteiligen sich entspannt am Gespräch, oder drängen sie sich oft in die Rolle des Tonangebers, unterbrechen irrelevante Beiträge und klären das Publikum regelmäßig auf „wie die Dinge sind“?
• wie wertschätzend sie sich behandelt fühlen. Können sie Zurücksetzungen weg lächeln und „sportlich“ nehmen, oder erheben sie laut ihren rechtmäßigen Anspruch auf den Platz an der Spitze der Tafel, eine „priority“ Behandlung und eine (räumliche) Trennung zwischen ihnen und dem Rest?

Je früher sie mit einer wachen Selbstbeobachtung beginnen, umso leichter wird es ihnen fallen, zu erkennen, wann die dunkle Seite zunimmt. Je stärker die dunkle Seite wird, desto mehr leidet ihre Wirksamkeit in der Rolle als Führungskraft, weil sie Akzeptanz verlieren und ihre Lösungen kaum mehr anschlussfähig sind.
Selbsterkenntnis ist hier allerdings nicht nur der erste Weg zur Besserung, sondern sogar ein wirksamer Schutz: Bevor sie ein mit hohen Erwartungen und Chancen ausgestatteter, aber auch einsamer, schwieriger und unbeliebter Manager (oder Präsident) werden….

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Die Systemtheorie, bzw. die Idee wie lebende Organismen „als Ganzes“ zu verstehen sind, findet sich schon Anfang des letzten Jahrhunderts und spielt in vielen naturwissenschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Disziplinen eine Rolle. Für das Feld des Coaching sind drei Bereiche besonders relevant:

• die soziologische Systemtheorie mit Vertretern wie Parson, Bateston und Luhmann,
• der Konstruktivismus mit Vertretern wie Maturana und von Förster sowie
• die systemische (Familien-)therapie mit Vertretern wie Ludwig, de Shazer, Weber oder Simon.

In ihrem Standardwerk „Coaching“ beschreiben Backhausen und Thommen die Rolle des systemischen Coaches und seines Klienten so:

„Wer immer vor der Aufgabe steht, das Verhalten anderer Menschen oder sozialer Systeme zielgerichtet zu beeinflussen, ist mit einer fundamentalen Paradoxie konfrontiert. Er muss Verantwortung übernehmen für die Steuerung von Systemen, die sich nach aller Erfahrung nur sehr eingeschränkt und wenig zuverlässig von außen steuern bzw. kontrollieren lassen.“

Struktur kommt vor Psyche

Im Denken von Coaches, die mit dem systemischen Modell arbeiten, wird die Organisation, das Team, das Projekt, etc. als ein Netz rückgekoppelter Prozesse betrachtet. Kooperation, Widerstand oder allgemein gesprochen Probleme, die in diesem Netz auftreten, werden nicht auf (feste) Eigenschaften von Personen zurückgeführt, sondern die Dynamiken der Selbstorganisation stehen im Fokus (sog. Beobachtung 2. Ordnung). Das Augenmerk im systemischen Coaching liegt also zunächst auf dem Kontext, der Struktur und den Prozessen in denen der Klient agiert und danach erst auf dem persönlichen Verhalten. „Struktur kommt vor Psyche“ lautet eine wichtige Regel für die Gestaltung des systemischen Coachingprozesses.

Dem Coach kommt aus konstruktivistischer Sicht die Rolle des Beobachters zu. Denn

„alles was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt“ (Maturana),

d.h. „Wirklichkeit“ wird zu einem individullen Konstrukt durch eigene Beobachtung. Praktisch umgesetzt bedeutet das: Im Coachingprozess ist es nicht sinnvoll darüber zu arbeiten, ob etwas wirklich so ist oder wahr ist, sondern viel mehr darauf zu achten, welches Bild der Situation ein Klient schildert und was damit für seine Art der Wirklichkeitskonstruktion ausgesagt wird. Die Aufgabe des Coaches ist es, diese Art der Wirklichkeitskonstruktion mit dem Klienten zu reflektieren und auf Angemessenheit, Sinnhaftigkeit oder Ankopplungsfähigkeit bezüglich des Anliegens zu untersuchen. Dazu bedient sich systemisches Coaching u.a. der bekannten Technik des zirkulären Fragens.

Vollständige Kommunikation

Der Kontext, in dem Coaching wirkt, ist durch ein systemisches Verständnis der Schlüsselprozesse Kommunikation, Organisation und Führung bestimmt. Kommunikation wird hierbei nicht als basales Sender-Empfänger-Modell verstanden, sondern als eine Intervention des Senders, beim Empfänger Aufmerksamkeit für eine Nachricht zu erregen. Bateston’s Formulierung dazu:

„Einen Unterscheid anbieten, der beim Empfänger einen Unterschied macht“

ist vielen bekannt. Ob also kommuniziert wird, entscheidet allein der Empfänger. Im Coachingfall ist dies der Klient!

Organisationen sind Emergenzmaschinen

Der Begriff der Organisation ist eng verwoben mit dem Begriff der Emergenz. Damit ist gemeint, dass das Ganze (die Organisation) mehr ist als die Summe seiner Teile (der Mitarbeiter). Menschen schließen sich deshalb zu einer Organisation zusammen, wenn sie ein gemeinsames Ziel verfolgen. Eben weil sie gemeinsam mehr erreichen können. Für den Coach bedeutet dies u.a., alle vom Klienten eingebrachten Themen vor dem Hintergrund der Emergenz, d.h. dem Zusammenspiel im Unternehmen zu betrachten und nicht sofort der Verführung einer individualpsychologischen Zuschreibung (das liegt an XY) zu erliegen.

unentscheidbare Entscheidungen

Führung in rückgekoppelten Systemen ist weit entfernt von der Anwendung kausaler Methoden. Sie hat die Aufgabe, die „unentscheidbaren Entscheidungen“ (von Förster) zu treffen, d.h. vor dem Hintergrund der eigentlichen nicht Steuerbarkeit eines sozialen Systems trotzdem zu handeln. Führung heißt daher vor allem mitzumischen und relevante Wirklichkeitskonstruktionen anzubieten, die von den Mitarbeitern als sinnvoll und angemessen akzeptiert werden. Coaching wird damit zur Hilfe bei der Ausprägung eines Führungsverhaltens, das einerseits bei den Mitarbeitern kommunikativ einen Unterscheid macht und andererseits dazu führt, dass das Team mehr leistet als nur die Summe der Einzelleistungen aller Mitarbeiter.

Coaching repariert nicht, sondern erweitert das Repertoire

Systemisches Coaching will die Phänomene, die ein Klient als Anliegen formuliert (Konflikte, Umgang miteinander, Leistungsverbesserung, Überforderung etc.) nicht als defizitäre persönliche Eigenschaften untersuchen und reparieren sondern die Fähigkeiten erweitern auf die Rückkopplung und Dynamik im System wirksam reagieren zu können.

Gemeinsam tasten Coach und Klient das relevante System ab, um Veränderungschancen (Interventionen) in der Wirklichkeitskonstruktion des Klienten auszuloten. Daraus ergibt sich dann ein Katalog von Verhaltensalternativen (denn es könnte ja auch anders sein), die die Wirksamkeit des Klienten schon allein dadurch erhöhen, dass jetzt ein Repertoire zur Verfügung steht, während vorher meist eingleisiges Verhalten durchzusetzen war. Ein Coach, der auch systemisch denkt, wird also das „Falsche“ nicht durch das „Richtige“ ersetzen, sondern den Klienten unterstützen, in komplexen Umwelten immer in Alternativen zu denken und in Szenarien zu handeln.

…in einem Artikel habe ich das auch für das Coaching im System Projekt beschrieben

Der Beitrag Systemisches Coaching – was ist das? erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.