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Für uns ist Projektarbeit eine der besten Möglichkeiten, um Themen in Organisationen wirtschaftlich zu bearbeiten und die Pionierarbeit, die auf allen gesellschaftlichen Ebenen ansteht, zu ermöglichen. Dafür bieten wir zu den sieben Thesen dieses Buches jeweils sieben konkrete Ansätze an, wie Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft gelingt: in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle
jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

Für erfolgreiche Projekte ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates. Deshalb haben wir konkrete Vorschläge für die nächsten Schritte. Dabei geht es uns nicht um ein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern um die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können…

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Die Systemtheorie, bzw. die Idee wie lebende Organismen „als Ganzes“ zu verstehen sind, findet sich schon Anfang des letzten Jahrhunderts und spielt in vielen naturwissenschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Disziplinen eine Rolle. Für das Feld des Coaching sind drei Bereiche besonders relevant:

• die soziologische Systemtheorie mit Vertretern wie Parson, Bateston und Luhmann,
• der Konstruktivismus mit Vertretern wie Maturana und von Förster sowie
• die systemische (Familien-)therapie mit Vertretern wie Ludwig, de Shazer, Weber oder Simon.

In ihrem Standardwerk „Coaching“ beschreiben Backhausen und Thommen die Rolle des systemischen Coaches und seines Klienten so:

„Wer immer vor der Aufgabe steht, das Verhalten anderer Menschen oder sozialer Systeme zielgerichtet zu beeinflussen, ist mit einer fundamentalen Paradoxie konfrontiert. Er muss Verantwortung übernehmen für die Steuerung von Systemen, die sich nach aller Erfahrung nur sehr eingeschränkt und wenig zuverlässig von außen steuern bzw. kontrollieren lassen.“

Struktur kommt vor Psyche

Im Denken von Coaches, die mit dem systemischen Modell arbeiten, wird die Organisation, das Team, das Projekt, etc. als ein Netz rückgekoppelter Prozesse betrachtet. Kooperation, Widerstand oder allgemein gesprochen Probleme, die in diesem Netz auftreten, werden nicht auf (feste) Eigenschaften von Personen zurückgeführt, sondern die Dynamiken der Selbstorganisation stehen im Fokus (sog. Beobachtung 2. Ordnung). Das Augenmerk im systemischen Coaching liegt also zunächst auf dem Kontext, der Struktur und den Prozessen in denen der Klient agiert und danach erst auf dem persönlichen Verhalten. „Struktur kommt vor Psyche“ lautet eine wichtige Regel für die Gestaltung des systemischen Coachingprozesses.

Dem Coach kommt aus konstruktivistischer Sicht die Rolle des Beobachters zu. Denn

„alles was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt“ (Maturana),

d.h. „Wirklichkeit“ wird zu einem individullen Konstrukt durch eigene Beobachtung. Praktisch umgesetzt bedeutet das: Im Coachingprozess ist es nicht sinnvoll darüber zu arbeiten, ob etwas wirklich so ist oder wahr ist, sondern viel mehr darauf zu achten, welches Bild der Situation ein Klient schildert und was damit für seine Art der Wirklichkeitskonstruktion ausgesagt wird. Die Aufgabe des Coaches ist es, diese Art der Wirklichkeitskonstruktion mit dem Klienten zu reflektieren und auf Angemessenheit, Sinnhaftigkeit oder Ankopplungsfähigkeit bezüglich des Anliegens zu untersuchen. Dazu bedient sich systemisches Coaching u.a. der bekannten Technik des zirkulären Fragens.

Vollständige Kommunikation

Der Kontext, in dem Coaching wirkt, ist durch ein systemisches Verständnis der Schlüsselprozesse Kommunikation, Organisation und Führung bestimmt. Kommunikation wird hierbei nicht als basales Sender-Empfänger-Modell verstanden, sondern als eine Intervention des Senders, beim Empfänger Aufmerksamkeit für eine Nachricht zu erregen. Bateston’s Formulierung dazu:

„Einen Unterscheid anbieten, der beim Empfänger einen Unterschied macht“

ist vielen bekannt. Ob also kommuniziert wird, entscheidet allein der Empfänger. Im Coachingfall ist dies der Klient!

Organisationen sind Emergenzmaschinen

Der Begriff der Organisation ist eng verwoben mit dem Begriff der Emergenz. Damit ist gemeint, dass das Ganze (die Organisation) mehr ist als die Summe seiner Teile (der Mitarbeiter). Menschen schließen sich deshalb zu einer Organisation zusammen, wenn sie ein gemeinsames Ziel verfolgen. Eben weil sie gemeinsam mehr erreichen können. Für den Coach bedeutet dies u.a., alle vom Klienten eingebrachten Themen vor dem Hintergrund der Emergenz, d.h. dem Zusammenspiel im Unternehmen zu betrachten und nicht sofort der Verführung einer individualpsychologischen Zuschreibung (das liegt an XY) zu erliegen.

unentscheidbare Entscheidungen

Führung in rückgekoppelten Systemen ist weit entfernt von der Anwendung kausaler Methoden. Sie hat die Aufgabe, die „unentscheidbaren Entscheidungen“ (von Förster) zu treffen, d.h. vor dem Hintergrund der eigentlichen nicht Steuerbarkeit eines sozialen Systems trotzdem zu handeln. Führung heißt daher vor allem mitzumischen und relevante Wirklichkeitskonstruktionen anzubieten, die von den Mitarbeitern als sinnvoll und angemessen akzeptiert werden. Coaching wird damit zur Hilfe bei der Ausprägung eines Führungsverhaltens, das einerseits bei den Mitarbeitern kommunikativ einen Unterscheid macht und andererseits dazu führt, dass das Team mehr leistet als nur die Summe der Einzelleistungen aller Mitarbeiter.

Coaching repariert nicht, sondern erweitert das Repertoire

Systemisches Coaching will die Phänomene, die ein Klient als Anliegen formuliert (Konflikte, Umgang miteinander, Leistungsverbesserung, Überforderung etc.) nicht als defizitäre persönliche Eigenschaften untersuchen und reparieren sondern die Fähigkeiten erweitern auf die Rückkopplung und Dynamik im System wirksam reagieren zu können.

Gemeinsam tasten Coach und Klient das relevante System ab, um Veränderungschancen (Interventionen) in der Wirklichkeitskonstruktion des Klienten auszuloten. Daraus ergibt sich dann ein Katalog von Verhaltensalternativen (denn es könnte ja auch anders sein), die die Wirksamkeit des Klienten schon allein dadurch erhöhen, dass jetzt ein Repertoire zur Verfügung steht, während vorher meist eingleisiges Verhalten durchzusetzen war. Ein Coach, der auch systemisch denkt, wird also das „Falsche“ nicht durch das „Richtige“ ersetzen, sondern den Klienten unterstützen, in komplexen Umwelten immer in Alternativen zu denken und in Szenarien zu handeln.

…in einem Artikel habe ich das auch für das Coaching im System Projekt beschrieben

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Im letzten Lotsenblog habe ich darauf hingewiesen: mehr Segeln auf Sicht steht an: starre Pläne, Zielrerreichungsquoten und autokratische Führung haben ausgedient!

Wer in Zukunft bestehen will, verabschiedet sich aber nicht nur von „richtigen“ Navigationssystemen, sondern auch gleich von dem personenfokussierten Denken, das die Führungslehre so lange beherrscht hat. Moderne Führungslehre geht weg vom personenfokussierten Denken hin zum systemischen Verständnis von Führung.

Struktur kommt vor Psyche, lautet einer der Arbeitsgrundsätze dieser Führungslehre, die die konkreten Arbeitsumgebung in den Vordergrund stellt. Deshalb geht der Blick zunächst auf den Kontext, die Organisation und die Struktur, in dem Menschen wirken sollen. Denn Mitarbeiter eines Unternehmens, die klug und nicht naiv sind, richten ihr Verhalten natürlich an den Richtlinien und Gepflogenheiten in diesem Unternehmen aus; seien sie nun formell oder nur informell bekannt.

Typische Beispiele formeller Art sind Kompetenzregelungen, Prozessbeschreibungen/ Organisationshandbücher, Organigramme aber auch Grundsätze der Zusammenarbeit und Führung oder Unternehmenswerte. Diese Strukturen im Unternehmen sind es, die den Rahmen bilden, in dem Mensch dann handeln kann und soll.

Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiert, erfüllt die Erwartungen an professionelle Führung nicht.

Warum?
Menschen sind offensichtlich bereit in Unternehmen/ Organisationen zu arbeiten und verzichten dabei freiwillig auf Handlungsoptionen, die sie individuell weiter ausüben könnten. Sie verzichten also auf individuelle Freiheit und sind bereit zur Kooperation (= Einfluss anderer auf meine Handlungen), weil sie sich dadurch neue Möglichkeiten erwarten. Denn erfolgreiche Organisationen sind faszinierende Systeme der Emergenz, d.h. sie erreichen durch das Zusammenführen vieler Einzelteile etwas Neues, das mehr als die bloße Summe dieser Einzelteile ist. Dieses Phänomen nennt man Emergenz und ist einer der wichtigsten Gründe für das Auftreten und Fortbestehen von Unternehmen/ Organisationen.

Arbeit in einer Organisation wird in Arbeitsteilung organisiert. Das Auftreten von Arbeitsteilung führt zum Phänomen, dass für die Organisation die Person zum Personal wird. Die Organisation nutzt und entlohnt nur bestimmte Fähigkeiten der mitarbeitenden Personen. Die Menschen werden also dann zu Personal, d.h. zum Mitarbeiter, wenn sie in die Organisation eintreten, um ihre zugewiesene Aufgabe zu erfüllen. Oder anders gesagt:

Der Mensch als Ganzes (=mit all seinen Fähigkeiten) ist der Organisation letztendlich gleich und als Individuum auch ersetzbar. Die beteiligten Mitarbeiter lassen sich auf diesen „Deal“ u.a. unter der Nebenbedingung einer „angemessenen Entlohnung“ ein..

Eine Führungskraft führt also das Personal, nicht Personen. Sie muss allerdings sehr genau verstehen, wie Personalführung läuft, d.h. nach welchen Regeln Personen bereit sind, freiwillig auf individuelle Handlungsoptionen zu verzichten, um in Arbeitsteilung den Emergenzgewinn „einzustreichen“.

Deshalb sucht eine wirksame Führungskraft bei Schwierigkeiten zunächst auch nicht nach einem Schuldigen, d.h. einer Person, die durch Ihr individuelles Verhalten etwas auslöst, sondern fragt, ob die Prinzipien der Unternehmung tatsächlich so gelebt werden, dass Emergenz Gewinne auch eintreten können. Moderne Führungskräfte arbeiten am System, nicht im System.

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• Alle Themen, die kompliziert sind, also mit viel Aufwand, hoher Ressourcenqualität und individuellem Einsatz „geknackt“ werden müssen, werden „gemanagt“, d.h. mit modernem Methoden und IT-Einsatz gesteuert.
• Alle Themen, die komplex sind, also mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „chaotischen Mechanismen“ und nicht-linearer Dynamik versehen sind, werden geführt, d.h. agil, flexibel und dynamisch geplant und dann Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen.

Der Kern der Führung ist, das Unentscheidbare zu entscheiden. So lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Prozessbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, service level agreements, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt. Daher wendet sich eine Führungskraft, die wirksam sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, denn Regeln abarbeiten können im Zweifel auch Automaten.

Das Auftreten unentscheidbarer Entscheidungen macht deutlich, dass eine Komplexitätsgrenze überschritten wird, ab der Verhalten und Fortgang eines Prozesses nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prognostiziert und in kleinen Schritten gesteuert werden kann. Es gibt keine Checklisten mehr, an denen man sich festhalten kann.
Wer mit einer unentscheidbaren Entscheidung konfrontiert ist, kann letztlich nur auf Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen zurückgreifen. Dies geschieht am besten in heterogenen Teams, die unterschiedliche Szenarien entwickeln. Die Führungskraft in einer uneindeutigen Situation muss auf der Basis dieser Prognosen und des Abgleichs mit ihrer Risikoneigung Entscheidungen treffen. Dabei geht sie immer das Risiko ein, „falsch“ zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich „richtige ist“, kann sie bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen.

Ergo: Wer wirksam führen und nicht nur managen will, 

wird die Komplexität erhöhen, um
unentscheidbare Entscheidungen treffen zu können und
parallel die komplizierten Dinge mit Hilfe von Methoden und Zielvereinbarungen managen lassen.

Nachtrag am 7.11.:
Im März 2013 startet wieder eine offene Trainingsgruppe zum Thema
Wirksam führen – auch bei hoher Komplexität handlungsfähig bleiben.
Weitere Infos unter http://www.osterberginstitut.de/Seminare/2013/04/3801.php

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In einem Programm-Mix ging es einerseits um die theoretische Fundierung des Umganges in einer vernetzenden Gesellschaft und andererseits um die Erforschung von Prototypen, d.h. Praxisbeispielen erfolgreicher Navigation in komplexen und unsicheren Umgebungen.

Meine Highlights aus dem umfangreichen Programm waren

• die Keynote von Günter Dueck, in dessen Vita sich folgende Selbstbeschreibung findet: „bis zum August 2011 war er Chief Technology Officer (CTO) der IBM Deutschland. Seitdem hat es ihn wegen Erreichens der 60-Jahre-Marke in den Unruhestand gezogen, er ist derzeit freischaffend als Schriftsteller, Business-Angel und Speaker tätig und widmet sich weiterhin unverdrossen der Weltverbesserung.“Dueck definierte das Internet als Gesellschaftsbetriebssystem und warf einen sehr inspirierenden Blick auf das Ende der Dienstleistungsgesellschaft heutiger Prägung, der er Tütensuppenniveau assistierte. Wissen & Expertise wird nicht mehr wichtig sein, denn „Reisebüros braucht niemand mehr, wenn die auch nur im Computer suchen- das kann google schneller“.
• Prof. Larry Leiffer und Prof. Geesche Joost, die einen sehr praktischen Einblick in die Techniken, Chancen und Grenzen des „design thinking“ gaben (der link führt zu den Vorträgen). Sie machten deutlich, dass es keine Vorgehensmodelle für das „Lernen für den Umgang mit Neuem“ gibt.
  Jeder Weg muss also neu erkundet werden -oder um es mit Larry Leifer zu sagen: das Jagen muss neu erlernt werden- und dabei helfen klare Verhaltensregeln:
  – Das Ausgangsproblem verstehen, Frage formulieren
  – Das Marktumfeld erkunden, Betroffene befragen und beobachten.
  – Sichtweisen und idealtypische Nutzer/Kunden definieren
  – Brainstorming in heterogenen Gruppen machen, Ideen finden
  – Prototypen entwickeln
  – Lösung testen

Die Wirkung dieser Haltung konnte ich bei der Feldforschung im Telekom Creation Center gut beobachten. Es kommt darauf an, wie ein Designer zu denken: schon in frühen Phasen Entwürfe machen, sich tatsächlich dort umsehen, wo das Problem auftritt, Prototypen bauen und testen, testen, testen…

Besonders für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, Strategieentwicklung und scheint mir Design Thinking eine wunderbare Quelle zu sein. Ich werde wirksame Elemente in meine Arbeit einbauen und vielleicht werden sie diese in unserem nächsten gemeinsamen Workshop ja schon selbst erleben.

• Mein Freund und Netzwerkpartner Jan Poczynek stellte zusammen mit der Kundin Eva Norton von der Microsoft Schweiz ein praktisches Beispiel der modernen Organisation vor. Ihr Workshop World of Work zeigte, wie ein physisches Change Projekt als Umbau am laufenden Motor sinnvoll organisiert wird.

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Dabei soll die Idee des U kein neues Welterklärungsmodell liefern (was mich sehr beruhigt), sondern „eine neue Grammatik einführen und Begriffe schaffen, die nicht ideologisch belastet sind“, sagt Otto Scharmer in einem kurzen Gespräch, das ich zusammen mit meinen Netzwerkpartnern Jan Poczynek und Dani Rey am Randes des Dialogue on Presencing letzte Woche in Berlin mit ihm führen konnte.

Und tatsächlich verbindet seine Idee des Presencing (= anwesend sein) viele wirksame Methoden aus den letzten Jahrzehnten und beschreibt einen Prozess, der Veränderung und Neues entstehen lässt. Zentral ist die Idee, das Neues nur dann entstehen kann, wenn man

• innehält,
• sich umwendet  und
• loslässt.

Erst dann wird wirkliche Innovation möglich. Auf diesem Weg sind erhebliche Widerstände zu überwinden, denn unsere inneren Stimmendes Urteilens, des Zynismus und der Angst stellen sich zunächst quer.

Um diesen Stimmen „beizukommen“ und den Prozess des Presencing erfolgreich zu machen, hat Scharmer ein Methodenset entwickelt, das sowohl auf der Ebene der Person, des Teams als auch in Organisationen und gesellschaftlichen Gruppen anwendbar ist.

Ich finde dort viele neue und inspririende Aspekte und werde daher den U- Prozess in Zukunft in Veränderungarchitekturen einbauen. Denn am Ende zählt keine Theorie, sondern nur eins: Orte schaffen zum Ausprobieren, Lernen und Verändern!

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• dass einfache Lösungen notwendig sind…
  Warum? Damit Sie alle verstehen, oder nur damit die Beteiligten sie verstehen? Weil kinderleicht besser, oder nur bequemer ist?
• dass, immer wenn es komplex wird, Einfachheit notwendig ist…
  Um die Dinge noch bearbeiten zu können? Um die eigene Handlungsfähigkeit zu erhalten? Um schnell zu sein?
• dass Handelsmärkte (das Bild ist wohl die CBoT) immer komplex sind…
  nur weil da viele Leute zusammenstehen und gleichzeitig reden? Weil keiner genau sagen kann, wie sich ein Preis am Ende bildet bzw. es dafür keine „100%“ Berechnungsmethode gibt?

Ich bleibe verwirrt zurück, denn mein bisheriges Bild ist, dass komplexe Situationen (Märkte sind da nur ein Beispiel) verbindliche Methoden der Komplexitätsreduktion brauchen.
Üblich und bekannt sind da die Annahmen, d.h. ich definiere nur einen bestimmten Komplexitätsgrad – andere Rückkopplungen bleiben draußen. Der größte Teil der Wissenschaft funktioniert so!
Oder ich arbeite mit Hypothesen, d.h. bilde mir verschiedene Ideen über Urache und Wirkungszusammenhänge. Mit diesen verschiedenen Hypothesen gehe ich dann in den Praxistest.
…und damit habe ich nur zwei Möglichkeiten beschrieben…

Komplexitätsreduktion ist bestimmt nichts Triviales, sondern eine sehr anspruchsvolle und Kraft brauchende Arbeit, denn es gilt Unsicherheit auszuhalten! So einfach ist das?! Ob die Plakateure das vielleicht gemeint haben?….

Der Beitrag Simplify erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.