Wenn Strategie auf Silos trifft

Olaf Hinz — Tue, 16 Jun 2026 05:28:58 +0000

Am 1. Mai 2026 fiel der Strompreis an der Börse auf einen negativen Rekordwert, sodass Stromproduzenten dafür bezahlen mussten, dass ihnen jemand den Strom abnimmt, anstatt selbst Einnahmen zu erzielen. Gleichzeitig hat die Bundesnetzagentur Ende März 77 Aufsichtsverfahren gegen Unternehmen eingeleitet, die ihre Ziele beim Rollout intelligenter Stromzähler deutlich verfehlt haben. Und während diese beiden Themen Schlagzeilen machen, steht im Hintergrund die größere Aufgabe: die klimaneutrale Wärmeversorgung von Gebäuden und Quartieren, die bis 2045 gelingen soll und die heute schon die Strategieabteilungen der Versorger beschäftigt.

Diese drei Nachrichten zeigen dasselbe Muster: Die Energiewirtschaft befindet sich in einer Transformation, in der oft historisch gewachsene Silos kooperieren müssen.

Drei Felder, die nicht mehr getrennt zu steuern sind

Drei Felder, die jahrzehntelang getrennt betrieben wurden, lassen sich nicht mehr getrennt steuern:

die Netzdigitalisierung und der Netzausbau, die lange eine Aufgabe der Netzbetreiber im technischen Maschinenraum waren,
die kommunale Wärmeplanung als relativ junge Aufgabe an der Schnittstelle von Energieversorgung, Stadtplanung und Politik, sowie
die klimabewusste Erzeugungsstrategie, die lange eine Frage der Investitionsentscheidungen und der politischen Rahmenbedingungen war.

Jedes dieser Felder hat über Jahrzehnte eigene Strukturen, eigene Steuerungslogiken und eigene Anreize entwickelt. Heute aber stellen Kunden eine andere Frage: Wie versorge ich mein Haus, mein Quartier, meine Kommune mit Strom und Wärme, möglichst klimaneutral, möglichst günstig, möglichst aus einer Hand?

Diese Frage lässt sich aus der historischen Silostruktur heraus nicht beantworten, weshalb die neuen Marktteilnehmer wohl genau das anbieten: gebündelte Strom-und-Wärme-Lösungen, aggressive dynamische Tarife, integrierte Konzepte.

Ein Energieunternehmen stellt sich der Herausforderung

Die Vorstandsentscheidung ist da, die Ressourcen sind freigegeben und eine ambitionierte Roadmap liegt vor. Drei Monate später hakt es überall, nicht weil die Strategie schlecht wäre, sondern weil die Strukturen, in denen sie umgesetzt werden soll, historisch getrennt sind: Wärme gehört als Produkt formal in den Vertrieb, die Netzinfrastruktur liegt bei der Netzgesellschaft und die kommunale Schnittstelle wird von der Unternehmenskommunikation gepflegt. Niemand ist falsch aufgestellt, aber niemand ist für die Wärmestrategie als Ganzes verantwortlich.

Das Ergebnis ist nicht Widerstand, sondern Reibung: Jede Sitzung produziert neue Abstimmungsbedarfe, jeder Vorschlag muss durch mehrere Gremien und jeder Schritt erfordert die Zustimmung von Verantwortlichen, deren Anreize in eine andere Richtung zeigen. So scheitert keine Strategie spektakulär, sie versickert.

Struktur kommt vor Psyche, auch in der Energiewende

Wer mit den alten Strukturen die neue Strategie umsetzen will, kommt nicht weit, denn Mitarbeitende sind klug und orientieren sich an dem, was das System belohnt, was es bestraft und was es stillschweigend duldet.

Drei Fragen, die ich im Beratungsprozess stelle:

Wer entscheidet bei einem integrierten Produkt, welche Erfolge angestrebt werden und in welchem Geschäftsbereich sie verbucht werden?
Welche Governance-Rituale (Steuerkreise, Reporting, Jahresplanung) sind so eingerichtet, dass die historisch getrennten Felder dort als Ganzes verhandelt werden?
Sind die Anreizsysteme der Verantwortlichen so ausgerichtet, dass eine gemeinsame Wärmestrategie für sie lohnender ist als das, was ihre Sparte bisher belohnt hat?

Wenn diese drei Fragen unbeantwortet bleiben, scheitert keine Energiewende-Strategie an Mut oder Mindset, sondern an der Struktur.

Was wirksame Transformation in der Energiewirtschaft anders macht

Aus meiner Erfahrung in Energie-Unternehmen, vom regionalen Versorger über den Übertragungsnetzbetreiber bis zum integrierten Konzern: Wer die Energiewende ernst meint, muss die Struktur seines Unternehmens ehrlich auf den Prüfstand stellen. Nicht symbolisch und nicht in einer Strategieklausur, sondern an den Stellen, wo Entscheidungen tatsächlich fallen.

Das bedeutet konkret,

die historisch gewachsene Sparten-Logik dort aufzubrechen, wo sie integrierte Kundenangebote verhindert,
Governance-Rituale so umzubauen, dass cross-funktionale Themen einen eigenen Ort haben, an dem sie als Ganzes verantwortet werden und
Anreizsysteme so anzupassen, dass Bereichsverantwortliche nicht in den Konflikt zwischen Bereichserfolg und Gesamtstrategie geraten.

Diese Arbeit ist unspektakulär und liefert keine Pressemitteilung, aber sie ist der Unterschied zwischen einer Energiewende auf dem Papier und einer Energiewende, die funktioniert. Wie das in einem zentralen Bereich angegangen werden kann, zeigt dieses Praxisbeispiel im „ew- Magazin für Energiewirtschaft“.

Die KI-Governance-Frage, die ich im Mai-Post beschrieben habe, ist dasselbe Muster auf einem anderen Feld: Ob KI oder Energiewende, ob Wärmestrategie oder Netzdigitalisierung, was wir gerade in den Unternehmen sehen, sind nicht in erster Linie technologische oder kulturelle Herausforderungen, sondern Strukturfragen.

Welche Strukturfrage in Ihrer Organisation ist gerade die dringendste?

Ich freue mich über Ihre Einschätzung in den Kommentaren oder direkt per Nachricht.

Wenn Sie das Thema für Ihr Unternehmen konkret angehen möchten: Als Lotse begleite ich Energie-Unternehmen dabei, ihre Strukturen für die Transformation aufzustellen, bevor die nächste Strategie an ihnen scheitert.

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