1. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Komplexität ist wie das Wetter: Sie ist da – und wir können nur lernen, uns auf sie einzustellen. Natürlich haben wir nach 14 Tagen Regenwetter große Lust, uns vor die Tür zu stellen und den Regen anzubrüllen, dass es jetzt genug sei und er aufhören solle, aber wir tun es nicht. Weil es nichts ändert!
Anders ist es in vielen Führungsetagen. Dort wird immer noch gegen den Regen angebrüllt, indem Führungskräfte versuchen, Komplexität zu reduzieren, Ungewissheit wegzuwischen und Uneindeutigkeit durch IT-Methoden wegzukalkulieren. Diese Führungskräfte, sei es in der Linie oder im Projekt, laufen immer wieder Gefahr, in die alten und mächtigen Management-Muster des „Machers und Umsetzers“ zurückzufallen, wenn ihnen der Ritt auf der Welle der Komplexität und Ungewissheit nicht auf Anhieb gelingt. Aus diesen Mustern kommt dann der Wunsch, „Komplexität zu reduzieren“, der Wunsch nach einem noch besseren IT-Tool oder einer Versicherungspolice für „falsche“ Managemententscheidungen.

Kompliziert und komplex nicht verwechseln

Warum ist der Unterschied zwischen kompliziert und komplex so wichtig? Weil die Begriffe kompliziert und komplex aus zwei verschiedenen Welten stammen!

Den überwiegenden Teil unserer beruflichen Tätigkeit verstehen wir so, als sei alles, was wir tun, vom Gesetz der proportionalen Wirkung geprägt. Eine Welt der eindeutigen Mechanik des Sir Isaac Newton: Einer Ursache folgt eine genau definierte Wirkung. Gerade wenn wir uns in Bereichen bewegen, in denen wir bereits viel Erfahrung haben, generalisieren wir oft und meinen, die Wirkung einer Ursache ganz genau zu kennen – ein lineares Modell beherrscht unseren Kopf.

Solche linearen Prozesse haben den großen Vorteil, dass sie überschaubar und kalkulierbar sind, und deshalb sind sie die Arena, in der die Managementtechniker grandios aufspielen. Seit Frederick Winslow Taylor und Henry Ford wird mit allerlei Methoden und Tools wissenschaftliches Management betrieben und dadurch die Handlungsfähigkeit der Führungskraft garantiert.

Die komplizierten Themen sind die Domäne der Experten. Wer sich gut auskennt und die Methoden beherrscht, macht alles richtig und kann sich darauf verlassen, dass das passiert, was er vorher geplant hat. Unternehmen, die technische Systeme für ihre Wertschöpfung nutzen, haben es daher immer mit komplizierten Themen zu tun. Und so funktioniert auch die gängige Business Software und Steuerung nach Kennzahlen.

Alle komplizierten Themen sind durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gekennzeichnet, auch wenn sich diese nicht immer auf einen Blick erschließen. Sie sind mit Aufwand, hohem Einsatz und guter Ressourcenqualität „zu knacken“ und werden von wirksamen Führungskräften mit projektorientierten Methoden, professionellem IT-Einsatz, einer prozessorientierten Ablauforganisation, Stellenbeschreibungen und konsequenter Delegation gemanagt.

Im Gegensatz dazu sind nahezu alle sozialen Systeme komplex, d.h. durch Wechselwirkungen und nicht kausale Rückkopplungen gekennzeichnet. Unternehmen sind soziale Systeme, sie haben ständig Personen in ihre Arbeitsteilung zu integrieren und daher immer mit diesen Wechselwirkungen zu tun.

Je mehr Personal ein Unternehmen hat und je stärker diese Personen vernetzt sind, desto höher ist der Grad an Komplexität. In Unternehmen hat das Management damit immer mit Komplexität zu tun – auch wenn es das nicht immer wahrhaben will.

In einer solchen Umwelt zu führen, das bedeutet, dass Prozesse entstehen, die im hohen Maße von der Vernetzung mit anderen, ebenfalls komplexen Prozessen abhängig sind. Und nicht zuletzt beeinflussen sich diese komplexen Prozesse auch alle noch gegenseitig! Wie kann man da noch eindeutig richtige Entscheidungen treffen?

Gar nicht, denn alle komplexen Themen, die mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „Chaos“ und nicht linearer Dynamik daherkommen, entziehen sich dem Richtig-Falsch-Denken aus der 2.0-Welt der newtonschen Gesetze.

Leider werden im Tagesgeschäft die zwei Welten der Kompliziertheit und der Komplexität immer wieder vermischt und verwechselt. Gerade wenn Ziele nicht direkt erreicht werden und Pläne nicht unmittelbar aufgehen, also Komplexität ihre „natürlichen Folgen“ zeigt, reagieren die Manager im Maschinenraum oft nach der tayloristischen Mechanik. Es wird noch genauer geplant und viel exakter kontrolliert: Aktivitäten und Arbeitsschritte werden jetzt in Risikomanagement-Templates eingegeben, es werden Critical-Chain-Aktionen definiert, Meilensteine bestimmt und exakte Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Datenpaket, mit dem sich mühelos die Wände des gesamten Büros tapezieren lassen und dessen Vorhersagen dann trotzdem nur selten eintreffen. Das lineare Denken stößt hier eben grundsätzlich an seine Grenzen!

Eine wirksame Führungskraft, die den Unterschied zwischen kompliziert und komplex erkannt hat, wird daher:

• alle Themen, die kompliziert sind, also mit viel Aufwand, hoher Ressourcenqualität und individuellem Einsatz „geknackt“ werden müssen, mit Expertenwissen, modernen Methoden und IT-Einsatz „managen“;
• alle Themen, die komplex sind, also mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „chaotischen Mechanismen“ und nicht linearer Dynamik versehen sind, „führen“, d.h. agil vorangehen, flexibel und mit Szenarien planen, um dann unentscheidbare Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen;
• den Übergang zwischen komplizierten und komplexen Themen genau beobachten, um ihr Verhalten anpassen zu können.

Protoypen bauen und Experimente wagen,

statt Energie bei der Formulierung von Spezifika, Handbüchern, Pflichten- und Lastenheften zu vergeuden.

Jeder, der sich mit dem Thema (Produkt-)Entwicklung schon einmal beschäftigt hat, kennt den Grundsatz, dass frühes Lernen durch Ausprobieren in der Welt effektiver und kostengünstiger ist, als sich allein gedanklich mit detaillierten Spezifikationen, Lasten- und Pflichtenheften zu befassen. Alle agilen Konzepte und neuen Entwicklungskonzepte, nutzen deshalb das frühe Ausprobieren (Prototyping) als zentralen Punkt.

Die Grundidee des Prototyping ist es, möglichst früh ein Feedback über Konzepte und Ideen von den relevanten Stakeholdern zu bekommen. Diese schnelle Rückmeldung „aus dem Leben“ macht anschaulich und deutlich, welche Stärken und Schwächen das Konzept hat, und ermöglicht daher (grundlegende) Entscheidungen und Anpassungen in einem sehr frühen Stadium. Dies schont die Ressourcen und hält die Motivation hoch, weil „Arbeit für die Tonne“ unwahrscheinlich wird. Die Haltung im Protoyping ist eine des „Good Enough“, d.h., es kommt darauf an, die grundlegenden und typischen Merkmale einer Idee durch einen Prototypen zu testen und nicht zu warten, bis jede Seitenidee und Nebenabrede ausformuliert ist.

Die Autoren von „Management Y“ gehen davon aus, dass „für jedes Konzept, das älter als vier Stunden ist, die Zeit reif ist für einen wahren Test im Leben“ Und auch wenn es mit dem Prototypen ein wenig länger dauern sollte, gehen Sie auf jeden Fall in den ersten Tagen raus zu den Mitarbeitenden und Kollegen, potenziellen Nutzern, Kunden oder Lieferanten – und seien Sie gespannt auf das, was passiert. Denn Menschen sagen gern ihre Meinung zu etwas Neuem …

Unentscheidbare Entscheidungen treffen,

statt die einmal betonierten Entscheidungen zu rechtfertigen und zu verteidigen.

Die Zeit der Trendbrüche, Ungewissheit und digitalen Transformation erfordert ein neues Entscheidungsparadigma: Führen in einer VUCA-Welt heißt, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen.

So lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Prozessbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Service Level Agreements, Spielregeln und Vereinbarungen festgelegt. Daher wendet sich eine Führungskraft, die unter Ungewissheit wirksam sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, denn Regeln abarbeiten können im Zweifel auch Automaten.
Das Auftreten unentscheidbarer Entscheidungen macht deutlich, dass eine Komplexitätsgrenze überschritten wird, ab der Verhalten und Fortgang eines Prozesses nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prognostiziert und in kleinen Iterationen gesteuert werden können. Es gibt keine Checklisten mehr, an denen man sich festhalten kann. Wer mit einer unentscheidbaren Entscheidung konfrontiert ist, kann letztlich nur auf Erfahrungen aus Szenarien, Prototypenbau und vergleichbaren Situationen zurückgreifen.

Dies geschieht am besten in heterogenen Teams, die unterscheiden, ohne zu trennen. Die Führungskraft in einer uneindeutigen Situation muss auf der Basis dieser Prognosen und des Abgleichs mit ihrer Risikoneigung Entscheidungen treffen. Dabei geht sie immer das Risiko ein, „falsch“ zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich „richtige“ ist, kann sie bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen.

Wer unter Ungewissheit wirksam führen will, wird die Komplexität erhöhen, um unentscheidbare Entscheidungen treffen zu können. Dafür nutzt sie die Kraft der Unterschiede und der Gruppendynamik, der Szenarien und des Protoyping. Denn sie weiß, dass komplexe Themen nicht mit der üblichen „Entweder-oder“ Managementmethodik à la Taylor, deren Expertise komplizierte Dinge sind, bearbeitet werden können.

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Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Und auch als Organisationsberater, Executive Coach und Change Agent für Unternehmen im Wandel weiß ich um die Bedeutung der Unterschiede für erfolgreiche Transformation. Gerade wenn die Zeiten unsicher sind und „das Neue“ noch nicht konkret genug erscheint, ist es gut Dinge auszuhalten. Es entsteht Offenheit für Ideen, das Undenkbare und eine sinnvolle Alternative zu den sonst üblichen eindeutigen Lösungen, group think und vorschnellem comittment.

Damit das Aushalten gelingt und Unterschiede produktiv werden können, braucht es eine klare Haltung von Menschen, die in Organisationen Verantwortung tragen. Diese Haltung wird in Organisationen, in Gesellschaft und Politik ergänzt durch Normen, also Prinzipien der Kooperation, die ein sinnvolles Miteinander gestalten. Ohne Normen ist eine produktive Problemlösung – auch und gerade in stürmischen Zeiten- nicht organisierbar. Deshalb habe ich als Hanseat und Demokrat sofort mein Sponsoring zugesagt, als mir Oliver Wurm das Konzept des Grundgesetzes und der Hamburgischen Verfassung in einer ansprechend und modern gestalteten Magazinform präsentiert hat.

Wir brauchen ein erneuertes Bewusstsein der Haltung und der Normen, damit wir in diesen dynamischen Zeiten nicht den Kurs verlieren! Es ist gut Rosa Luxemburg und ihr Statement über die Freiheit des anders Denkenden oder auch den Voltaire zugeschrieben Satz \“Ich hasse, was du sagst, aber ich würde mein Leben dafür geben, dass du es sagen darfst\“ zu zitieren, aber noch besser ist es, so zu leben und zu handeln:
Halte das bitte mal aus und lebe offene und freiheitliche Normen. Halte die Dinge in der Schwebe und die Ungewissheit aus. Frage lieber nach, wenn Du irritiert oder emotional \“angefasst\“ bist und reagiere bitte nicht gleich reflexhaft und ablehnend.

Beim Navigieren durch die Ungewissheit ist es normal, dass sehr unterschiedliche Vorschläge auf den Tisch kommen. Das bedeutet gerade am Anfang der Lösungsfindung auch, dass Unsinn auf dem Tisch liegt, den wir bitte mal aushalten. Denn wir wissen doch nicht gleich wie es besser ginge oder was die richtige Lösung wäre.

Und deshalb sehe ich mit Sorge, wenn

• Bernd Lucke und Marie-Louise Vollbrecht ihre Vorlesungen an einer Universität nicht halten können, gerade weil ich finde, dass beide auch Unsinn verbreiten. Aber wenn beide nicht sprechen können, dann kann ich ihrem Unsinn auch nicht widersprechen. Ich halte die Meinungen von Lucke (dessen wissenschaftlicher Postion zur Geldpolitik ich auch als Volkswirt widerspreche) und Vollbrecht für einen Rückschritt und keinen Lösungsbeitrag. Aber es gehört zum Weg der besseren Lösung, dass ich deren Meinung aushalte und mich daran abarbeitend eine Alternative präsentiere.
• einige die Entscheidung eines Veranstalters, das Lied Leyla nicht aufzuführen als „Verbot“ bezeichnen. Welche Musik auf meiner Veranstaltung gespielt wird, ist meine Entscheidung – so ist unsere gesellschaftliche Norm! Was passiert, ist das diese Entscheidung zum Anlass genommen wird, einen persönlichen Wertekompass („Ich werde dieses Lied aber spielen“) als für alle bindend zu erklären und dann von einem Verbot gefaselt wird. Auch diesen Unsinn kann man aushalten.
• gefordert wird die documenta zu beenden und Rücktritte erwartet werden. Ohne jeden Zweifel gab und gibt es auf der documenta 15 antisemitische Beiträge. Ich mag das nicht und schäme mich dafür, dass diese Beiträge erst „entdeckt“ werden mussten und von den Verantwortlichen nicht von Beginn an sinnvoll thematisiert und behandelt wurden. Die Thematisierung geschieht aber jetzt, auch und gerade mit Hinweis auf unsere gesellschaftlichen Normen im Thema Antisemitismus. Deshalb möchte ich, dass wir diese irrtierende Kunst aushalten und die provozierte Diskussion (wenn auch zu spät) führen.

Ich habe bewusst drei gesellschaftliche Beispiele gewählt und keine aus meiner Erfahrung als Führungskraft, Coach oder Organisationsberater herangezogen. Denn erstens sind diese Unternehmens Informationen natürlich vertraulich und zweitens gelingt jeder und jedem, die und der Teil einer Organisation ist, der Transfer auf die Ebene der Organisation bestimmt.

Aus guten Gründen habe ich also diese drei Beispiele gewählt, aber nicht um in diesem Beitrag die sog. cancel culture zu behandeln, sondern um zu zeigen:

Wir brauchen mehr seemännische Gelassenheit und sollten offen, robust und neugierig bleiben. Misstrauisch gegen Schließung, eindeutige Pläne und glasklare Wahrheiten bleiben -egal ob auf gesellschaftlicher Ebene oder wenn wir Organisationen erfolgreicher und die Mitarbeit darin sinnvoller machen wollen.

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• kannst Du mir mal einen Überblick geben, worum es geht?
• was haben wir denn vor uns?
• haben wir auf alle wichtigen Aspekte geachtet, oder haben wir etwas vergessen?

einen fundierten und gleichzeitig raschen Überblick geben. Die Arbeit an und mit dem Canvas selbst, die im Stehen und im Dialog mit mehreren stattfindet, ist oft produktiver, macht mehr Freude und fördert bessere Ergebnisse, als wenn man allein über dem Vorhaben „brütet“.

In meiner Arbeit als Lotse für Organisationen im Wandel oder Change Agent setze ich seit vielen Jahren meinen Change Canvas ein. Unter Beachtung der CC Lizenz stelle ich ihn hier gern zur Verfügung…

Die Arbeit mit einem Canvas ist stark lösungsorientiert und fokussiert auf konkrete Schritte. Sie fördert das Handeln genauso wie den Austausch über Alternativen. Dabei ist sie ebenso einfach
wie die Arbeit mit einem Flipchart, sorgt durch ihre vorgegebenen Strukturen aber dafür, dass die „Weiße-Blatt-Schwelle“ so gut wie gar nicht mehr auftritt. Diese Schwelle kennen Sie sicher auch: Mit mehreren Personen stehen Sie vor einem unbeschriebenen Flipchart und es dauert lange, bis endlich einmal angefangen bzw. ein erstes Ergebnis darauf notiert wird.

Durch die Führung, die die Felder des Canvas den Bearbeiter*innen geben, ist diese Schwelle sehr viel niedriger. Wem die intutive Arbeit entlang der Felder nicht auf Anhieb gelingt, der kann hier eine kurze „Anleitung“ herunterladen. 

Die Felder des Change Canvas orientieren sich an bewährtem Wissen über erfolgreiche Transformation. Denn drei Handlungsfelder haben sich als sehr wirksam für nachhaltiges Change Management erwiesen: ein emotionaler case of change, die ernsthafte und wirksame Kommunikation und mutig zu entscheiden.

Der Change Canvas ist konsequent auf die Zusammenarbeit in einem Team ausgelegt und daher eine gute Alternative zu endlosen Diskussionen. Die Arbeit braucht Fläche (ich drucke die Leinwände immer im Format DIN A0 aus), an der mehrere Personen mit Post-its, Sticky Notes oder Stattys etwas darstellen und diskutieren können. Ein ausgefüllter Canvas ist nichts Endgültiges, denn die Post-its werden immer wieder verschoben, ergänzt oder abgenommen. Daher ist ein Canvas ideal für das Segeln auf Sicht, das der dynamischen, ungewissen Situation vieler Organisationen heute so angemessen ist.

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Wirksames Change Management muss also nicht nur verdeutlichen, was genau sich ändern soll, sondern auch Bedingungen schaffen, die erkennbar machen, was unverändert Bestand hat. Auf was „man“ sich auch zukünftig verlassen kann.

In diesem kommunikativen Prozess sind Rituale eine hoch wirksame Unterstützung, denn ihre zentralen Wirkungen

• der Vergemeinschaftung, d.h. der Betonung des Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Du bist nicht allein“);
• der Stärkung der gemeinsamen Basis / Werte („Sieh, wir ziehen trotz aller empfundenen Unterschiede an einem Strang“);
• der Aufrechterhaltung der Kommunikation und der sozialen Ordnung („Du kannst Dich darauf verlassen, das läuft hier immer noch ähnlich wie früher“),

führen dazu, dass Rituale Ungewissheit und Sorge sinnvoll bearbeiten.

Dabei können Rituale ganz bewusst auf verschiedenen Ebenen eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden:

• Gemeinschaftsrituale, die Zusammengehörigkeit und Einheit zeigen.
• Übergangsrituale, die die persönlichen Veränderungen durch die Würdigung der Leistung in der Vergangenheit, erleichtern.
• Anerkennungsrituale, die durch Lob oder Tadel Prioritäten, Werte, Normen kommunizieren.
• Machtrituale, die Hierarchie, Rangordnung und Einfluss transparent machen.
• Steuerungsrituale, die verdeutlichen, dass alles unter Kontrolle ist.

Gemeinschaftsrituale
Zugehörigkeit und Zusammenhalt der „Familie“ wird in Zeremonien, wie Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern demonstriert und mit Erzählungen aus der Firmentradition und der Erinnerung an die gemeinsamen Wurzeln und die Arbeit, um „heute hier zu stehen“ verdeutlicht. Rangunterschiede sind in diesen Zeremonien meist vergessen, man kennt sich ja bereits so lange und ist „aus dem selben Holz geschnitzt“.

Übergangsrituale
Wenn sich die Rolle eines Mitarbeiters in der Organisation ändert, unterstützen feste Regeln für Beförderung, Versetzung, Pensionierung und Neueinstellung den Eintritt in die neue Position. Der Wechsel wird gewürdigt, die bisherigen Erfolge und Leistungen aufgezeigt und so der Mitarbeiter wertschätzend aus der alten Position gelöst. Im Bewusstsein dessen, was bisher gelungen ist, tritt man dann die neue Position an.

Anerkennungsrituale
Im Alltag drückt bereits ein Schulterklopfen oder eine verbale Würdigung Anerkennung aus. Besondere Leistungen werden explizit gewürdigt, schlechte Leistungen durch verbalen Missfallen oder kleine Erniedrigungen (z.B. alle bis auf einen/ eine werden per Handschlag begrüßt) sanktioniert.
Entscheidend für die Organisation ist bei Anerkennungsritualen, dass deutlich zwischen erzielten Ergebnissen und dahinter stehenden Haltungen und Einstellungen unterschieden wird. So sind positiv anerkennende Rituale z.B. bei Experimenten oder Protoyping (Stichwort Fehlerkultur) von besonderer Wichtigkeit.

Machtrituale
Die Bedeutung einer Person in der Hierarchie oder Autoritäts- bzw. Loyalitätsverhältnisse werden immer durch Symbole und ritualisierte Verhaltensweisen kommuniziert. Dies geschieht in unterschiedlichsten Arten: Titel, Dienstwagen und deren Parkplatz, Arbeitsplatz oder welche \“devices\“ genutzt werden, sind typische Machtsymbole. Aber auch die Reihenfolge der Begrüßung bzw. Vorstellung interner Personen bei einem externen Besuch kommuniziert Bedeutung.

Steuerungsrituale
Kontrolle signalisieren und „alles im Griff haben“ sind wichtige Symbole der Stabilisierung. Analysen und externe Untersuchungsergebnisse werden genutzt, um vorab gefällte Entscheidungen nachträglich zu rationalisieren. Experten berichten ihr Wissen über vergleichbare Situationen und erscheinen daher auch für die aktuelle Lage als kompetent und vertrauenswürdig. Steuerungsrituale haben daher in Veränderungsprozessen eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl von Sicherheit bei den sog. „unentscheidbaren Entscheidungen“. Sie verleihen den Mut, um eine Entscheidung unter Unsicherheit zu autorisieren.

Ritualen lassen die Grenzen erkennen und das Chaos „draußen“…

Rituale vermitteln die Erfahrung, dass es auch in Veränderungsprozessen eine Kontinuität gibt; also eine berufliche Ausprägung des Kontextes „Urvertrauen“ existiert! Die Botschaft ist: Das Chaos wird nicht über die Organisation hereinbrechen, sondern draußen bleiben! Es gibt begründete Chancen, dass eine positive Zukunftsentwicklung durch die Veränderung eingeleitet wird.

Gemeinschaftsrituale feiern dann die ersten Erfolge des begonnenen Prozesses (shortterm wins), während Machtrituale Stabilität schaffen und von Ungewissheit durch verbindliche Struktur und Verantwortung entlasten. Steuerungsrituale sichern die persönliche Begegnung und ermöglichen durch das gemeinsame Erlebnis, dass „man“ zielorientiert und gemeinsam auf dem Weg ist, die Bewältigung von individueller Unsicherheit.

…und wie das dann in der Praxis aussähe

Erst die Anwesenheit und persönliche Mitarbeit von Führungskräften und „Protagonisten des Wandels“ ermöglicht die volle Entfaltung von Ritualen.

Beispielhaft sähe ein ritualisierter Veränderungsprozess dann so aus

• Die Entscheidung wird (einschließlich aller Entscheidungsalternativen) persönlich von denjenigen, die sie getroffen haben, erläutert. Dabei wird die Entscheidung bewusst in den Gesamtkontext eingegliedert und mögliche Abhängigkeiten thematisiert. Die Verantwortlichen sind also physisch anwesend (skin in the game) und stellen sich einer möglichen
• Die bisherige Arbeit sämtlicher betroffener Organisationseinheiten und der einzelnen Personen wird ausdrücklich, ausführlich und mit persönlichem Bezug gewürdigt. Der Nutzen ihrer bisherigen und der erwartete Beitrag in ihrer zukünftigen Tätigkeit werden konkret deutlich. Sie werden als Person wahrgenommen und eine Zukunftsperspektive beschrieben: sie zählen etwas und die Organisation zählt auf sie!
• Nach dem offiziellen, eher informativen Charakter der Schritte 1 und 2 besteht im Anschluss genug Zeit zur Begegnung und Kommunikation im kleinen Kreis. Für vier Augen Gespräche sind spezielle Zonen, die Vertraulichkeit garantieren, eingerichtet: sie interessieren sich und bleiben füreinander interessant!

Grenzen der Wirksamkeit von Ritualen in Veränderungsprozessen

Die oben beschriebenen Mechanismen entfalten gerade wegen Ihrer Einfachheit (analogen Kommunikation) eine hohe Verbindlichkeit, da sie kaum manipulierbar sind. Menschen haben geradezu ein natürliches Empfinden für die Passung von Ritualen in die aktuelle Situation bzw. dafür wie „ehrlich“ das praktizierte Ritual gemeint ist.

Und genau hieraus ergibt sich auch die Wirksamkeitsgrenze.

„Aufgesetzte“ Rituale, werden genauso wie pathetische Zeremonien als unpassend empfunden und wirken kontraproduktiv. Bewusste Inszenierungen, die zwar als logisch sinnvoll abgeleitet, aber von den Protagonisten nicht als authentisch und glaubwürdig gelebt werden können, erzeugen eine verheerende Wirkung: die Grenze verschwimmt, das Chaos bricht herein und die Betroffenen beginnen zu fliehen (in Ruhe oder Panik).

So wird von einem Top-Manager berichtet, der als „dem kann es keiner Recht machen“ bekannt war. In einer inszenierten Veranstaltung lobte er das Team des gerade gestoppten Entwicklungsprojektes für die „hervorragende Grundlagenforschung“. Er hatte beim anschließenden Glas Wein für jeden ein persönliches Wort – sechs Monate später waren 40% des gesamten Entwicklungspersonals beim Wettbewerb unter Vertrag…

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Ambiguitätstoleranz, d.h. die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten, ist nötiger denn je! Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.

Drei Autoren helfen mir seit Jahren, meine Ambiguitätstoleranz zu trainieren:

• Diedrich Dörner, der Experte für Entscheidungen in komplexen Situationen, der typische Verhaltensmuster der „Logik des Misslingens“ beschreibt,
• Hans Rosling, Arzt und Statistiker und sein leidenschaftliches Pladoyer für Factfullness, d.h. Entscheidungen, die auf Fakten basieren und
• Gerhard Gigerenzer, ehemaliger Direkter des Max Planck Instituts für Bildungsforschung und sein Hinweis, dass Intuition „unbewusste Intelligenz“ ist, die dem logischen Denken nicht unterlegen ist.

Wirksame Führungsentscheidungen brauchen die ganze Frau/den ganzen Mann mit allen bewussten und logischen genauso wie mit allen unbewussten und intuitiven Kompetenzen. Sie brauchen sowohl Faktenwissen als auch Bauchgefühl und die Selbstreflexion, all diese Entscheidungskompetenzen wirksam in der konkreten Situation einzusetzen.

Das alles ist herausfordernd und anspruchsvoll. Gut, wenn sie daher nicht einsam entscheiden, sondern sich in einem Team austauschen.

Das ist besser, als den Marktschreiern auf den Leim zu gehen, die aktuell ihre simplen Lösungen unter die Leute bringen wollen. Bitte pflegen sie ihre Ambiguitätstoleranz und stärken ihre Resilienz gegenüber Vereinfachern im wissenschaftlichen Diskurs, Moralisten in der gesellschaftlichen Debatte und den Evangelisten in Beratung und Management.

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Dabei gilt der Grundsatz:
Kürzere Meetings mit klarem Fokus sind langatmigen Veranstaltungen,
in denen die Teilnehmenden den Bezug und die Energie verlieren, überlegen.

Anlass

Die folgende Tabelle (mit pdf link) blickt auf die häufigsten Anlässe einer Besprechung und erleichtert Ihnen so die Entscheidung, in welcher Form das Meeting durchgeführt werden sollte:

PDF herunterladen

Technik, Organisation, Inhalt

Online und Offline Veranstaltungen unterscheiden sich grundlegend. Diese Erfahrung haben wir in den letzten Monaten ja alle gemacht.
Neben dem Anlass sind die technischen und organisatorischen Voraussetzungen und die inhaltliche Vorbereitung wichtige Entscheidungsparameter. Für die inhaltliche Vorbereitung haben sich Checklisten bewährt (hier ein Beispiel). Die technischen und organisatorischen Voraussetzungen sind wahrscheinlich in ihrer Organisation schon verabredet (Welche Plattform, welche online Tools, wie ist der Zugang,…) bzw. klären Sie vorab mit dem IT Bereich.

Die Möglichkeiten und Begrenzungen, die die verschiedenen Meeting- Formate für das individuelle Verhalten, die persönliche Interaktion und die Teamdynamik haben, sollten ein weiterer Parameter ihrer Entscheidung sein. Die folgende Tabelle zeigt, welche Interaktion durch welches Format unterstützt wird:

P.S.: Wer an einer ausführlichen Betrachtung der Interaktion in all ihren Facetten interessiert ist, findet z.B. bei Thomas Rehehäuser tiefere Informationen.

hybride Meetings

Hybride Besprechungen, d.h. Meetings bei denen ein Teil der Teilnehmenden in Präsenz und ein Teil remote dabei ist, sind besonders herausfordernd. Dies gilt einerseits für die technische Ausstattung des Raumes, in dem die Teilnehmenden in Präsenz sind. Die Anforderungen an den Bildschirm, die Tonqualität, den Kamerawinkel und die Übertragungsgeschwindigkeit sind deutlich höher als bei einem reinen remote Meeting.

Andererseits machen es die unterschiedlichen Bedingungen der Interaktion besonders schwierig, Produktivität und Motivation hoch zu halten. Immer wieder beobachten wir, dass die offline in einem Raum Sitzenden intensiver kollaborieren und sich viel Interaktionszeit nehmen. Die online \“zu\“geschalteten Teilnehmenden werden zusehends passiver oder müssen sich deutlicher bemerkbar machen – sie geraten buchstäblich aus dem Blick.

Hybride Meetings trennen die Teilnehmenden in mindestens zwei Gruppen. Die einen sitzen persönlich zusammen und können vollständig kommunizieren. Die anderen sind online dabei und in der Kommunikation teilweise entkoppelt.

Während Sprache und Schrift sowie ein Teil der Mimik und Gestik online übermittelt werden, werden andere Informationen (z.B. Körpersprache, Atmosphäre und auch der Geruch (spannendes Forschungsgebiet übrigens), die für vollständige Kommunikation wichtig sind, nur sehr eingeschränkt übermittelt. Diese Entkoppelung wird meist als nachteilig empfunden und kann von den Teilnehmenden nur verringert, aber nicht vollständig überwunden werden.

Hybride Meetings sollten die Ausnahme bilden und sind eher etwas für Gruppen mit hoher Vertrautheit und eingespielten Prinzipien.

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Ein Team von Führungskräften, das gleichrangig die  Verantwortung übernimmt, ist eines der Paradigmen des neuen Normal. Denn die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen zu komplex und die zu treffenden Entscheidungen mit steigender Ungewissheit behaftet.

Führung im Team zu organisieren ist nicht nur effektiver, professioneller und erfolgreicher. Es zeigt sich auch, dass Führungskräfte, die sich entschlossen haben ein Führungsteam zu bilden, gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener sind.

Denn

–> die Qualität der Entscheidungen steigt

Kennen Sie das struksche Gesetz? Das ist eine Wortprägung vom ehemaligen SPD-Fraktionschef Peter Struck, die besagt, dass kein Gesetz den Bundestag so verlässt, wie es hineingekommen ist. Dieses Gesetz gilt auch in Führungsteams. Anders als in der Einzelverantwortung, wo Vorlagen oft „durchgewunken“ werden, tauchen im Team häufiger Fragen auf. Diese Vielfalt im Team erzeugt robustere Lösungen, wenn

• Annahmen & Glaubenssätze hinterfragt
• alternative Lösungen entwickelt und bevor letztendlich entschieden wird
• mehrere Szenarien durchgespielt und Varianten getestet werden.

–> die Selbstorganisation vor Ort wird gestärkt

Wirksame Führungsteams verabschieden sich vom bottleneck Prinzip. Vorbei sind die Zeiten, als der allein-vertretungsberechtigte Geschäftsführer vor dicken Unterschriftenmappen saß, dort „bitte Rü“ notierte und dann die Mitarbeitenden persönlich „antreten“ mussten.

Sie nehmen auch Abschied vom Primat der Schnelligkeit, denn ihre Entscheidungsprozesse dauern länger und werden besser (siehe oben). Darauf reagiert jede kluge Organisation und schickt weniger Entscheidungen auf den langen Weg ins Top Management. Stattdessen wird im neuen Normal vor Ort entschieden.

–> Zielfokus und Vertrauen wachsen

In funktionierenden Führungsteams wird Schulter an Schulter gearbeitet. Der Blick ist auf das Ziel und nicht nach innen gerichtet. Gemeinsam steht man zusammen und trägt die die Verantwortung für unentscheidbare Entscheidungen unter Risiko.

In diesem Gefühl der Gemeinsamkeit wächst das Vertrauen und lässt sich die allgegenwärtige Ungewissheit besser aushalten aushalten als allein.

Wie aber können Manager ein wirksames Team bilden und ihre Unterschiede bewusst nutzen, ohne ihren individuellen Erfolg zu vernachlässigen?

Der Weg ist klar, aber es lauern Abkürzungen, die letztendlich nicht ans Ziel führen: zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt. Notwendig ist im neuen Normal aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Sechs Schritte sind dafür notwendig (hier als pdf):

• Führung statt Management
  Führungsteams bleiben auf der Brücke und führen von vorn. Auf der Unternehmensbrücke, d.h. an der Schnittstelle der Organisation zur Außenwelt sind sie dafür zuständig, die vielschichtigen und „außen“ liegenden Kontextinformationen zu importieren. Sie versorgen die Firma mit Neuem, Strategie, Vision, Markteinschätzung und Weitblick, während die Managementtechniker der alten Schule stattdessen weiterhin im Maschinenraum sitzen und sich an Optimierung des Bekanntem versuchen.
  Führungsteams entfalten ihre Rolle nur, wenn sie sich konsequent von Managementaufgaben verabschieden und stattdessen die Aufgabe der Führung ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Klare Rollen sind die notwendige Bedingung, um wirksam zu sein, denn nur auf der Basis des Bewusstseins für die Unterscheidung von Rolle und Person und dem klaren Blick, wann ein authentischer Führungsstil unprofessionell wird, kann ein wirksamer Teamentwicklungsprozess entstehen.
• flexible Planung statt Planwirtschaft
  Wir wissen es doch alle: Gras wächst nicht schneller, wenn man dran zieht. Trotzdem ist die typische Reaktion von Unternehmenslenkern, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ein erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Pure Planwirtschaft eben!
  Pläne erhalten im Führungsteam eine neue Funktion: Sie werden nicht erarbeitet, um sie sklavisch umzusetzen, sondern vielmehr, damit man sie diskutieren, zu ihnen Position beziehen und Alternativen und Szenarien entwickeln kann. Sie dienen dazu, die Debatte und Lernen zu organisieren, statt nur stur festlegen zu wollen, was passieren muss! Hier ist es gut, wenn man nicht allein ist, sondern die Kraft eines echten Führungsteams nutzen kann und keine Zeit für Pseudokooperation verschwendet.
• Unterschiede nutzen statt Pseudokooperation vorzuführen
  Immer öfter installieren Unternehmen Führungsteams an ihrer Spitze. Häufig ist dann davon die Rede, dass diese Teams ein Club von „Gleichen“ sein müssten, d. h. ohne Macht- und Einflussdifferenz sein sollten, um erfolgreich zu sein. Die Praxis zeigt genau das Gegenteil: Viele Teams an der Spitze sind durch Pseudokooperation, d. h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Wirksame Führungsteams sind sich ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese. Damit dies gelingt, stellen sie sich ihren fünf typischen Dämonen, die die Arbeit im Führungsteam schwierig macht: Einsamkeit, Misstrauen, Harmoniestreben, Verlust des Lorbeerkranzes bzw. Erhalten des Dornenkranzes und Egoismus.
• Macht und Einfluss ausbalancieren statt Autoritätsgehabe und Alphatier Spielchen
  Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden wollen, ist es ist ganz normal, wenn sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Denn durch das Einlassen auf ein gemeinsames Führungsteam gibt jede Führungskraft ein Stück ihrer Autonomie auf, sorgt sich um ihre Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust. Der gelassene Umgang mit Macht und Autorität ist für ein wirksames Führungsteam unabdingbar. Die höhere Qualität von Führungsteams gegenüber Einzelpersonen zeigt sich gerade, wenn die Führungskräfte regelmäßig gemeinsame Reflexionsschleifen durchlaufen und so dysfunktionales Autoritätsgehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv steuern lernen. Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Alphatier Gehabe wird bewusst dort eingesetzt, wo es nützlich ist und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
• wirksame Informationspolitik statt Starallüren
  Führungsteams planen die Inszenierung ihrer Informationspolitik bewusst und reden nicht nur einfach so drauf los. Dem klassischem Muster der Starallüren, das immer dann auftritt, wenn sich Führungskräfte vor allem darauf konzentrieren, wie sie persönlich „ankommen“, begegnen sie mit einem modernen, dialogorientierten Kommunikationsformaten wie Szenario-Technik, Sounding Board, World Café und Open Space. Zehn bewährte Kommunikationsgesetze bewahren das Führungsteam vor Anfängerfehlern bei der Gestaltung der Informationspolitik. Sie sind auf der Hut vor Starallüren und tapferem, aber nicht klugem Heldentum, und vermeiden so vorschnelles Commitment, Kontrollillusion und das sich verbuddeln im Maschinenraum des operativen Tagesgeschäftes.
• regelmäßige Rüstzeiten statt Management offsites
  Auch in der Gestaltung ihrer Tagungen machen Führungsteams einen wirksamen Unterschied. Sie gehen nicht einfach mal nach draußen, sondern organisieren Team-Rüstzeiten, in denen durch neue Formate wie kollegiale Beratung, Lernreisen und „Staff Rides“ für die notwendige Störung der operativen Routine gesorgt wird. So halten sie das Team lebendig und produktiv. Ein funktionierendes Führungsteam braucht regelmäßige Pflege, denn die Gruppenentwicklung vollzieht sich eben nicht wie eine Bergtour, bei der man sich ausruhen könnte, wenn man irgendwann auf dem Hügel angekommen ist…

Der Weg hin zum Führungsteam vollzieht sich nicht in wenigen Wochen – ein Zeitraum von 12 bis 18 Monaten ist realistisch.

Die ersten beiden Schritte auf dem Weg (Führung intensivieren, die Kraft der Gruppe nutzen sowie Planung und Entscheidung) werden durch je einen zweitägigen Workshop unterstützt. Beide sollten zeitnah und innerhalb weniger Monate stattfinden, da sie die strukturelle Grundlage für das Teamentwicklungsprojekt legen.
Danach folgt mit Schritt drei (Unterschiede und Widerstand) und vier (Macht und Einfluss), die Entwicklungsphase, die von den Teilnehmern als die intensivste erlebt wird. Sie wird durch ein gruppendynamisches Training, das in zwei Termine aufgeteilt ist, gut begleitet. Schritt fünf wird dann durch einen zweitägigen Praxisworkshop unterstützt, in dem anhand einer konkreten Führungsinitiative das notwendige Rüstzeug und Verhalten für wirksame Informationspolitik direkt genutzt wird. Begleitendes Coaching und Team- Supervision sind bewährte Methoden, das in den vier Veranstaltungen Gelernte im Tagesgeschäft fest zu verankern und so die Veränderung nachhaltig und robust zu machen.
Regelmäßige Team- Rüstzeiten sorgen dann dafür, dass das erreichte Niveau der Führungsteam-Entwicklung gehalten bzw. weiter verbessert wird.

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Vier Titel will ich am Welttag des Buches dann aber doch zum „Selbst-Lesen“ empfehlen:

Brauchbare Illegalität

Die Impulse des Bielefelder Soziologen Stefan Kühl schätze ich schon lange. Sein neues Buch passt in diese besondere Zeit. Mit hohem Anspruch und (trotzdem) guter Lesbarkeit leuchtet er die Grauzone zwischen festen, notwendigen Regeln und flexiblen, ebenso notwendigen Abweichungen aus. Denn beides, Regeln und deren Umgehung ist überlebensnotwendig für jede Organisation. Lesenswert für alle, die wissen wollen, warum gute Führung ein konsequentes sowohl – als auch braucht.

Organisationale Klugheit liegt also weder in einem sklavischen Befolgen von außen vorgegebener oder von der Organisation selbst gesetzter Regeln, noch in deren prinzipieller Ignorierung, sondern in der Ermöglichung punktueller Abweichungen.

Bauchentscheidungen

Meine zweite Empfehlung ist schon vor über 10 Jahren erschienen und passt auch in diese besondere Zeit. Gerd Gigerenzer, ehemaliger Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, nimmt das vorherrschende Paradigma der logischen Entscheidungsfindung kritisch unter die Lupe. Auf dem Weg zu \“guten Entscheidungen\“ fügt er der Rationalität eine wichtige Repertoire-Erweiterung hinzu: die Intuition. Eine klare Empfehlung für alle, die in unser zunehmend dynamischen und komplexen Umwelt spüren, dass sie mit ihrem herkömmlichen Entscheidungs-Latein am Ende sind.

In einer ungewissen Welt müssen gute Intuitionen Informationen außer Acht lassen.

Weil Selbstlob ja bekanntlich stinkt, will ich zwei meiner Bücher hier zwar gern empfehlen, aber die Einordnung anderen überlassen:

Segeln auf Sicht

Es ist kein Buch für Einsteiger, sondern für erfahrene und selbstkritische Führungskräfte, die keine enzyklopädische Aufbereitung sattsam bekannter Standards wollen, sondern praktische Tipps, um eingefahrene Handlungsmuster zu durchbrechen und neue Optionen für unklare Situationen zu erkennen.

P.S.: weitere Pressestimmen und Rezensionen über Segeln auf Sicht gibt es hier

Change Maker

Change-Management ist in die Jahre gekommen. Höchste Zeit für eine Verjüngungskur, meint Olaf Hinz. Der Unternehmensberater erläutert schlüssig, warum und wie Change-Management-Methoden aufgefrischt werden müssen, um auch in Zeiten großer Unsicherheit wirksam zu sein. Sein Plädoyer für ein robustes, dynamisches Change-Management 4.0 reichert er mit thematisch sortierten Methodensets an. Ein gut strukturiertes, leicht zu lesendes Buch, das Lust macht, die Ärmel hochzukrempeln und direkt loszulegen mit der Veränderung.

P.S.: weitere Pressestimmen und Rezensionen über den Change Maker gibt es hier

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Die Herausforderungen nicht allein tragen

Wer im Team lernt, gemeinsam Fehler analysiert und Lösungen erarbeitet, erhält viele Perspektiven – und kann daraus einen guten Weg für das weitere Vorgehen ableiten. Gut beraten ist, wer sich nicht auf eine einzige, „richtige“ Lösung fokussiert, sondern unter mehreren Alternativen abwägt und auswählt. Die Devise lautet: Die Zwangsläufigkeit starrer Vorgehensweisen wird ersetzt durch die Offenheit sinnvoller Alternativen.

Reflektion fördern

Arbeit bedeutet nicht nur, etwas „wegzuschaffen“. Sie müssen dabei auch Vorsicht und Umsicht walten lassen, persönliche Annahmen in Frage stellen und Bewährtes in Zweifel ziehen. Nur wer ein Organisationsklima der Achtsamkeit herstellt und eine Umgebung gestaltet, in der Mitarbeitende reflektieren und dabei auch einmal langsamer arbeiten dürfen, versetzt die Mannschaft in die Lage, rechtzeitig und mit Gespür auf Neues zu reagieren. Die immer beliebter werdende Retrospektive ist ein sehr wirksames Format, Reflektion stetig zu fördern.

Gelassenheit nutzt

Eine kluge Haltung nimmt ein, wer über Planabweichungen und Ungewissheiten nicht lamentiert, sondern sich sagt: Risiken sind ein normales Führungsphänomen, Unsicherheit gehört zum Management. Wer Überraschungen von vorne herein einbezieht und nicht versucht, sie wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und kann gelassen auf sie reagieren.

Sich beobachten

Wer wirksam unter Unsicherheit handeln will, muss sich selbst gut kennen und aufpassen, dass das eigene Verhalten nicht immer die gleiche Schublade zieht.

In regelmäßigen Abständen sollten Sie sich also fragen:
Was sind meine individuellen Muster?
Was ist meine typische Reaktion, wenn es mal nicht nach Plan läuft?
Welchen Annahmen sitze ich immer wieder auf?
Das verlangt geistige Beweglichkeit.

Hinterfragen sie doch ab und zu ihre Handlungsmuster:

1. Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
2. Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann?
3. Welche Kriterien und Maßstäbe nutze ich, wenn Planänderungen anstehen?
4. Wann habe ich meine Maßstäbe zuletzt auf Aktualität und strategische Passung überprüft?
5. Wie führe ich meine Mitarbeitenden, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?
6. Welche Informationen tue ich meistens als unwesentlich ab?
7. Welche Ereignisse ordne ich immer in eine bestimmte Schublade?
8. Wie wirken sich meine Erwartungen auf meine Wahrnehmung aus?
9. Welche Beobachtungen machen auch andere – und welche Dinge finden vielleicht nur in meinem Kopf statt?
10. Welche selbst erfüllenden Prophezeiungen sind typisch für mich?

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Viele Jahre begleiten mich schon die Themen Führung, Ungewissheit, Komplexität und Dynamik. Damit sie jetzt und auch nach Corona wirksam bleiben, habe ich einen komprimierten Überblick erstellt…

Segeln auf Sicht & Führung in Dynamik und Ungewissheit (link)

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert

Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung. Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen.
Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Management von unerwarteten Situationen (link)

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird.

Den Weg dahin weisen Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Führung im Team & unentscheidbare Entscheidungen (link)

Führen heißt, das Unentscheidbare zu entscheiden, lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt.

Wirksame Entscheidungen brauchen die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Führen Sie deshalb bewusst Unterschiede in ihren Entscheidungsprozess ein. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens.

Heterogene Teams machen den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Dabei gilt: Ein homogenes Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Es braucht also Teams von Führungskräften, die Lust auf Unterschiede haben, statt immer nur Geschlossenheit zu demonstrieren, die auf Steuerung von Gruppendynamik statt auf Führungsanweisungen und das Beherrschen von Alternativen statt sturer Durchsetzung von Plänen setzen wollen.

Seemännische Gelassenheit (link)

Führung in Ungewissheit handelt aus einer pragmatischen Haltung gegenüber der neuen Welt- ganz nach dem Motto: Komplexität bedeutet, dass da immer noch was nach kommt!
Kernelement der Führung unter dynamischen Rahmenbedingungen ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn die Führung jenseits von best practice studies Einzug hält.

Dynamikrobuste Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb seemännische Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.

Seemännische Gelassenheit wirkt: Ich nutze bewusst meine Rücklagen, steuere die Struktur von Hinz.wirkt durch den Gegenwind und habe Vertrauen in die Wirksamkeit unserer Arbeit.
Ich freue mich auf unseren nächsten Kontakt, jetzt oder auch erst „wenn es vorbei ist“. Ich werde da sein!

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