Gewissermaßen als Gegenbewegung zu diesen Phänomenen sind in den letzten 30 Jahren andere Konzepte auf den Markt gekommen: Antiautorität, Empowerment, Selbstorganisation, kollegiale Führung und ähnliche Konzepte, erwecken auf den ersten Blick den Eindruck, dass Führung nichts mehr mit der machtvollen Beeinflussung von Mitarbeitern zu tun habe. Dadurch, dass die Macht nach unten und in „selbststeuernde Teams“ abgegeben würde, verbesserten sich letztlich Arbeitsqualität und Unternehmenserfolg.

Aber macht dies Führung an der Spitze obsolet, weil wir es nur noch mit autonomen Einheiten zu tun haben, die selbst die Aufgabe der Kontextführung übernehmen? Ich denke, nein!

Macht führt

Zu führen bedeutet auch, Menschen im Sinne des Organisationszweckes zu beeinflussen, damit diese etwas tun oder unterlassen, was sie von sich aus nicht angeboten hätten. Gleichzeitig ist die Zeit der einsamen Helden an der Spitze, also derer mit uneingeschränkter Macht, mit hoher Autorität und streng hierarchischem Führungsverhalten, vorbei. Solche Führungskulturen sterben aus. Statt also weiter den Stein der Weisen „richtiger“ Führung zu suchen und weiterhin zwischen den Polen machtvoll – machtlos, autoritär – antiautoritär und beeinflussen – gewähren zu pendeln, plädiere ich auch für ein konsequentes sowohl als auch. Nötig ist ein sinnvolles Quantum an Macht und Einfluss, das Führungskräfte wirksamer werden und Organisationen produktiver arbeiten lässt.

Nicht erst seit Meister Yoda in „Star Wars“ wissen wir, dass Macht nicht nur eine helle, sondern auch eine dunkle Seite hat.

Ein Führungsverhalten, das die Kompetenz des Überzeugens, Argumentierens und Verhandelns nutzt, ist o.k. und liegt sicher auf der hellen Seite. Aber wenn Führungskräfte anfangen zu manipulieren, zu drohen und zu bestechen, dann nutzen sie das Potenzial der dunklen Seite. Für manche ist das Streben nach Macht sogar zu einem Selbstzweck geworden, d.h., sie nutzen sie nicht für Unternehmensziele, sondern um persönliche und psychologische Defizite zu kompensieren.

Die Lebenserfahrung lehrt uns leider, dass Führungskräfte, die die Techniken der dunklen Seite einsetzen, trotzdem als erfolgreich gelten und Führungskräfte werden oder bleiben. Dies ist vor allem in den Organisationen der Fall, die stark auf das Ergebnis schauen und am Weg dahin kein Interesse haben: Wichtig ist ihnen vor allem das Ergebnis. Die Lebenserfahrung lehrt uns aber ebenso, dass in Organisationen, die die dunkle Seite der Macht über einen längeren Zeitraum dulden, eine „Abstimmung mit den Füßen“ einsetzt. Mitarbeiter, die sich unter Druck gesetzt und unfair behandelt fühlen, verlassen die Organisation. Die Unternehmensleistung sinkt, der Erfolg bleibt mittelfristig aus.

Wirksame Führungskräfte beobachten den Unterschied zwischen sinnvoller Machtnutzung und autoritärem Verhalten beständig und führen so ein System der „Checks und Balances“ als freiwillige Selbstkontrolle ein. So vermeiden sie einseitiges Führungsverhalten und entdecken auf der „hellen“ Seite der Führung über Einfluss.

Autorität beeinflusst

Schon immer ist es „natürlichen Autoritäten“ gelungen, Menschen zu beeinflussen. Ghandi, Kennedy und Helmut Schmidt sind dort ebenso Beispiele wie Lee Iaccoca, Steve Jobs oder Berthold Beitz. Grundsätzlich unterscheiden wir drei Arten der Autorität, die gemeinsam die Chance zur Beeinflussung eröffnen:

• Amtsautorität, d.h. die Autorität, die sich aus der Position, Funktion, Hierarchieebene oder Stellung speist. Damit die Amtsautorität wirkt, muss die jeweilige Position mit einem Mindestmaß an Würde oder Ansehen versehen sein. Augenfällig wird Amtsautorität bei der Position des Papstes, eines Staatspräsidenten, der nicht nur repräsentative Funktionen hat, oder eines geschäftsführenden Gesellschafters.
• Fachautorität, d.h. die Autorität, die sich aus der fachlichen Kenntnis und Expertise speist. Fachautorität ist der am weitesten verbreitete und für viele Führungskräfte wichtigste Transferriemen, um wirksam zu führen. Sie verstehen von der Sache viel oder gar mehr als die Mitarbeiter. Deshalb besetzt man Personalleiterpositionen mit Juristen, lässt erfolgreiche Verkäufer den Vertrieb leiten und macht den besten Entwickler zum Leiter der Forschungsabteilung.
• Personenautorität, d.h. die Autorität, die sich aus der Wirkung des Menschen selbst speist. Da betritt jemand den Raum und plötzlich zieht er die Aufmerksamkeit auf sich. Führungskräfte mit hoher Personenautorität hört man zu, einfach nur weil sie es sind. Häufig entsteht personale Autorität im Zusammenspiel mit hoher Amts- und Fachautorität, muss es aber nicht.

Alle drei Arten müssen zusammen kommen, wenn echte Autorität ihr Führungsverhalten stärken soll. Die Überbetonung einer Autoritätsart bzw. Vernachlässigung einer anderen führt meist zu einem Abkippen der persönlichen Wirkung von wirksamer natürlicher Autorität in autoritäres Gehabe oder Fachidiotie. Da ist mir z.B. der Abteilungsleiter in Erinnerung, der die fachlichen Bedenken seiner Qualitätsmanager in einer Besprechung mit der Bemerkung „solange ich an diesem Schreibtisch sitze, wird es nie vorkommen, dass…“ vom Tisch wischt.

Für viele Situationen ist das Phänomen der „geliehenen Autorität“ interessant. Denn es ist der typische Fall, dass einer Person nicht alle drei Autoritätsarten gleichmäßig zur Verfügung stehen. Dann leiht sie sich die fehlende Autorität, indem sie eine weitere Person hinzuzieht, die glaubwürdig eine Autorität in der Art verkörpert, die ihr selbst nicht zur Verfügung steht. Projektmanager kennen diesen Mechanismus nur zu gut. So wird der Entwicklungsingenieur, der als Projektleiter für eine Produktentwicklung die notwendigen Mitarbeiterressourcen im Unternehmen einwerben will, nicht nur allein von den neuen technischen Möglichkeiten sprechen. Wenn er mikropolitisch klug ist, wird er sich vorher auch der Unterstützung einer hierarchischen Führungskraft versichern, um mit Hilfe dessen Amtsautorität mehr Durchschlagskraft zu entwickeln.

Thematisieren sie also bewusst, ob jemand für eine Initiative die notwendige Autorität allein besitzt, oder ob es klug wäre, sich weitere Autoritätsarten im Team „zu leihen“. Durchforsten sie ihr Entscheidungsverhalten nach autoritärem Gehabe, z. B. wenn Amts- und Fachautoritäten den Stein der Weisen beanspruchen. Seien auf der Hut vor Phänomen der dunklen Seite der Macht in ihrer Gruppendynamik, z.B. wenn Härte im gegenseitigen Umgang eingefordert, Kriegsmetaphern genutzt und Handlanger und Sündenböcke gefragt sind. Genauso hellhörig sollten sie werden, wenn „das Mitnehmen aller“ und eine hohe Konsensorientierung zu Lasten der Teameffektivität und Ergebnisorientierung gehen.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein.
Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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Die Verfechter der historischen Great Man Theory interessieren sich für angeborene, stabile Eigenschaften, die eine Führungsperson von ihren Mitarbeitern unterscheiden und die mit wirtschaftlichen Erfolgsgrößen in einem Zusammenhang stehen. Unterschiedliche Studien in diesem Feld berichten von 10 bis zu 100 Eigenschaften (einen guten Überblick dazu findet man bei Lippmann et al. „Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen“).
Und wie das häufig ist, halten sich alte und bekannte Modelle lange Zeit im Bewusstsein. So ergibt die google Suche nach Eigenschaften guter Führungskräfte noch über eine Million Einträge.

Aber die Suche nach den Eigenschaften ist nur die eine Seite der Medaille. Denn der Fokus auf Eigenschaften vernachlässigt die wechselseitige Beeinflussung, die in jeder Führungsbeziehung zwischen und Führungskräften und Mitarbeitenden herrscht.

Führungskraft und Mitarbeiter gestalten gemeinsam den sozialen Prozess „Führung“ und seinen Erfolg.

Wenn Führung ein sozialer Prozess ist, dann kann sein Erfolg kein definiertes Set von festen Eigenschaften sein, sondern ein kontinuierlicher Weg des gemeinsamen Handelns, Lernens und Veränderns. Dieser Weg ist aber voraussetzungsvoll und kann auch nicht jedem empfohlen werden.

Am Anfang steht die wichtige Weggabelung und die Frage nach der Führungsneigung: Warum will ich Führungskraft sein?

Staehle definiert in seinem lesenswerten Buch Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive Führung als die „…Beeinflussung des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“
Eine Frage, die sich aktuelle und potenzielle Führungskräfte daher stellen müssen, ist die des Warum? Warum will ich andere anleiten, beeinflussen, fordern, fördern, steuern, kontrollieren, beurteilen, loben, sanktionieren,…?

Führung ist vor allem ein sozialer und zwischenmenschlicher Prozess. Gute und erfolgreiche Führungskräfte besitzen daher eine Verantwortungsethik, also Werte und Normen (oder auch Tugenden), die ihr Handeln begleiten und eine Haltung die auf Interaktion, Kommunikation und Entscheidungsprozesse ausgelegt sind.

Ich nenne diese Haltung „seemännische Gelassenheit“: Ein erfahrener Kapitän redet seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht alle Mann an Deck und verteilt Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme sowie unvorhergesehene Probleme und begegnet ihnen wach und gelassen.
Eine seemännisch gelassene Führungskraft handelt hellwach, konzentriert, gut vorbereitet und unter Einsatz all ihres Erfahrungs- und Methodenwissens – aber stets in der Führungsrolle und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Kernelement ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben, was sie sind: Methoden der Unterstützung.

Die gute Nachricht für alle, die an der Weggabelung der Führungsneigung gesagt haben, dass sie Führung übernehmen wollen: Führung kann man lernen!

Führung bedeutet den kontinuierlichen Weg des gemeinsamen Handelns, Lernens, wacher Selbstbeobachtung und stetiger Veränderung einzuschlagen. Auf diesem Weg treffe ich oft die Helden, die alles von der Pike auf selbst lernen und alle Erfahrungen selbst machen wollen. Ich finde das tapfer, aber nicht klug!
Ich rate dazu, fundiertes Wissen über den sozialen Prozess der Führung kennen zu lernen und dann mit diesem Wissen in die Interaktion der eigenen Führungsarbeit zu gehen. Dazu sind Curricula, die Fähigkeiten formen (z.B. wirksame Kommunikation, Verhalten bei Interessengegensätzen/ Konflikten, Ziele formulieren, Umgang mit Emotionen, Eingriffe in Teamdynamik,…) und in der Interaktion einer Lerngruppe weiter entwickeln, eine wirksame Möglichkeit…

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein.
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Kennen Sie diese Versprechen der \“agil musst Du sein Kampagne\“ auch?

• Agil sein löst alle Probleme
• Es ist kein Plan und kein Bericht mehr nötig
• Alle im Team sind gleich, Führung wird obsolet
• Jeder kann arbeiten wie er möchte
• Agil zu werden geht schnell, man braucht man nur die Unternehmensbürokratie abzuschaffen
• Agil sein = SCRUM einführen

Die Themen Agilität und SCRUM, die leider oft gleichgesetzt werden, haben in den letzten Jahren einen regelrechten Siegeszug durch die Beratungs- und Fortbildungslandschaft angetreten. Scheinbar ist es den Managementechnikern im Maschinenraum wieder einmal gelungen ein Konzept, das auf Werten, Haltung und Verhalten beruht, zum Tool zu machen. Denn der Kern agilen Arbeitens sind nicht die ausdifferenzierten Tools, sondern die Haltung, die es braucht, um in einer digitalen, 4.0 VUCA Welt erfolgreich zu sein.
Nicht ohne Grund braucht der SCRUM Guide nur knapp zwanzig und das agile Manifest nur eine einzige Seite, um zu erklären, worum es geht. Die sechs Kernwerte und Prinzipien, die dieses Manifest und die darauf basierenden Methoden (u.a. SCRUM) tragen, fasst mein Kollege Heiko Bartlog mit dem Satz

„Scrum ohne Werte und Prinzipien ist für mich wie ein seelenloser Roboter: funktioniert, aber nur auf Befehl“

und in dieser wunderbaren Abbildung zusammen.

Wer agil arbeiten will, der braucht diese sechs Fähigkeiten die andere sind, als im hierarchischen Betriebssystem. Aber agil zu arbeiten bedeutet nicht absolute Freiheit, vollständige Selbstorganisation und die Abwesenheit von gutem Management und wirksamer Führung. Warum denn auch? Denn überall, wo es dampft und segelt, d.h. Arbeitsteilung und Arbeit in Team stattfindet, braucht es Prinzipien und Personen, die die Sache regeln!

Und deshalb

• löst „agil sein“ nicht alle Probleme, sondern stellt zunächst einmal die vorherrschende Kultur der Organisation auf den Prüfstand. Denn die sechs Werte werden unmittelbar gebraucht und müssen „gezeigt“ werden. Ist dies nicht der Fall, prallt Agilität an den Verhaltensmustern des hierarchischen Betriebssystems ab.
• braucht es im agilen (SCRUM, Lean, Kanban, etc..) Betriebssystem weiterhin Pläne und Berichte. In SCRUM wird kontinuierlich und in kurzen Zyklen geplant und über den Arbeitsstand berichtet (daily scrum). Pläne werden also nicht abgeschafft, sondern flexibel und gegen gegen Überalterung „immun“.
• gibt es in SCRUM Teams drei klare Rollen mit definierten Entscheidungsräumen: Der Product Owner verantwortet das Produkt, das Entwicklungsteam verantwortet den Weg zur Umsetzung und der SCRUM Master achtet darauf, dass die (selbst bestimmten) Regeln und Rollen eingehalten werden. Er vermittelt zwischen den beiden anderen Rollen und weiteren Stakeholdern und hat selbst keine Entscheidungsgewalt.
• hat das Team im SCRUM Betriebssystem klare Vereinbarungen wie das Team den Weg zur Umsetzung vereinbart und kontrolliert. An task boards wird mit einem Blick deutlich, wer mit seiner Aufgabe wo steht, in Sprint Meetings wird SOLL und IST verglichen und in Review Meetings wird das Arbeitsverhalten auf Produktivitätsreserven untersucht.

Und schließlich ist die Einführung von agilen Betriebssystemen allein noch keine hinreichende Bedingung für eine erfolgreiche agile Organisation. Wer die sechs Basis Werte nicht antrifft, der wird die Organisation mit hoher Wahrscheinlichkeit sogar weiter an die Grenze der Inkompetenz bringen, statt sie wirksamer zu machen.

Wer sich auf den Weg zur agilen Organisation begibt, hat aktuell wohl die besten Aussichten, wenn er nach der Strategie „praktiziere was Du predigst“ vorgeht. Ayelt Komus und Moritz Kuhberg von der Hochschule Koblenz, die für die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement den „Status Quo Agile“ beobachtet haben, empfehlen dies im Fazit ihrer Studie:

„Unternehmen sollten individuell prüfen, welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen in ihrer Organisation und in den einzelnen Aufgabenstellungen gegeben sind und darauf aufbauend eine angemessene Agilisierungsstrategie entwickeln. Natürlich gilt es auch diese Strategie laufend zu überprüfen und zu hinterfragen. Schon die Einführung agiler Methoden sollte agil erfolgen; also in kleinen Schritten eingeführt, getestet und anschließend retrospektiv hinterfragt und angepasst werden. Gemäß des agilen Grundsatzes „Fail early, fail often, fail cheap“ sollte auch bei der Einführung auf die Nutzung kleiner Schritte und die schnelle Realisierung von Lernkurven Wert gelegt werden.“

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Eine These, die ich schon seit geraumer Zeit vertrete. Ich meine damit nicht, dass es nun an der Zeit ist, sich spirituelle Key Speaker einzuladen, sondern plädiere für eine praktische Ethik der Verantwortung.

Praktisch finde ich die drei Stufen des Moralbewusstseins nach Jürgen Habermas und Lawrence Kohlberg:

• Stufe, auf der sich Personen autoritär leiten lassen.
  Sie folgen Regeln, weil sie so Bestrafung vermeiden. Die Autorität wird als überlegen und mächtig anerkannt.
• Stufe, auf der Personen Erwartungen folgen, die ihre nahe Umwelt an sie hat.
  Sie folgen pflichtbewusst der Regel „Was Du nicht willst, was man Dir tu‘, das füg‘ auch  keinem anderen zu.
• Stufe, auf der sich Personen von Moral und universellen Werten leiten lassen.
  Sie folgen den Regeln, die nicht nur für sie selbst, sondern auch für andere gelten, d.h. allgemeingültigen Prinzipien.

Ich beobachte häufig Organisationen, die auf Stufe 1 verharren oder die Vergütungssysteme haben, die die Stufe 2 mit Füßen treten (Banken sind da aber nicht allein).

Die Stufe 3 beschreibt eine praktische Verantwortungsethik für Führungskräfte. Das ist vor allem mein persönliches Bewusstsein für Werte, Tugenden und Leitlinien – also das, was ich in meinen Büchern, Seminaren und Vorträgen „Haltung“ nenne. (ein kurzes Video öffnet sich beim Klick auf das Bild)

Wenn Ethik allerdings zu einem System von Ordnungsregeln des erhobenen Zeigefingers wird, dann haben die Management-Technokraten das Thema Ethik gekapert und zu betrieblichen Verhaltensregeln, Compliance Vorschriften und Grundsätze für…. verkommen lassen.

Klaus Jürgen Grün vom Ethikverband der deutschen Wirtschaft legt den Finger in die Wunde: „Das Elend der Ethik, insbesondere der Wirtschaftsethik, besteht nicht darin, dass wir keine Werte, keine Tugenden, keine Leitlinien hätten. Im Gegenteil, wir ersticken geradezu in einer Flut von Werten und Normen. Was uns einzig fehlt, ist ein Bewusstsein dafür, dass wir uns an manche von ihnen halten müssen. 

Also liebe Manager: nehmt Haltung an – für mehr wirksame Führung!

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Berufliche Rollen, z.B. die der Führungskraft oder des Projektleiters, sind für die Organisation Mittel um Wertschöpfung und Zielerreichung sicherzustellen. Denn wenn Arbeitsteilung herrscht, dann kann nicht jeder machen was er will, sondern sollte zunächst die Dinge gut tun, die auf seinem Platz getan werden müssen.

Seien sie deshalb auf der Hut vor den Heilsversprechen der Selbstverwirklicher und Authentizitätsevangelisten! Ich finde, Führungskräfte, die rein authentisch führen, handeln unprofessionell, weil sie den Bezug zur Organisation ignorieren. Um sich wohl und zufrieden im Job zu fühlen kommt es darauf an, je nach Situation in der richtigen Dosis authentisch zu sein und genau die Rolle auf der Bühne des Unternehmens vorzuführen, die vom Publikum auch verstanden werden kann. 

Warum ist das so? Rollen sind nicht „objektiv“, sondern immer das Ergebnis eines Aushandlungsprozess mit vielen stakeholdern. Nahezu jeder hat Vorstellungen davon, was ein Geschäftsführer, Abteilungsleiter oder Aufsichtsratsvorsitzender zu tun hat, damit das betriebliche Ergebnis stimmt. Nur derjenige die unterschiedlichen Erwartungen kennt, sie aktiv „managt“ und bewusst in seine Kommunikation einbaut, wird seine Rolle auch erfüllen und „seine Themen platzieren“. Und natürlich gilt auch: erst wenn ich mir über meine berufliche Rolle klar bin, kann ich mit den anderen sinnvoll über Kooperation sprechen…

Ihre berufliche Rolle klären sie am besten in drei Stufen

Stufe 1: Bestimmung der relevanten stakeholder deren Erwartungen wohl auf ihre Rolle „abfärben“ werden

Stufe 2: Das Erwartungsgefüge ermitteln
Um mehr Klarheit über die Erwartungen an Ihre berufliche Rolle zu erhalten, tragen sie die Antworten aller stakeholder auf drei zentrale Leitfragen zusammen:

a) Was erwartet/ erwarten  ______ (hier ist der jeweilige stakeholder einzusetzen) von ______ (hier setzen sie ihre berufliche Rolle ein)?

b) Welche typischen Fragen stellt __________  an _______?

c) Was darf __________aus Sicht von _______________ nicht tun?

Stufe 3: Die Rollenübernahme entscheiden
Nach Abschluss der Stufe 2 liegen Ihnen eine Vielzahl von Rollenerwartungen vor, die teilweise ähnlich aber auch unterschiedlich sein können.

Nun kommt es auf Ihre Entscheidung an: Welche der Erwartungen wollen sie übernehmen und als Bestandteil ihrer beruflichen Rolle festlegen? Welche der Erwartungen werden sie nicht übernehmen und welche Konsequenzen wird das vermutlich haben?

In Stufe 3 kommen also ihre ganz individuellen Vorstellungen über die berufliche Rolle ins Spiel. Nun wird es persönlich und sie müssen sich „tiefgehenden“ Fragen stellen. Was können sie gut und bei welchen Aufgaben sind sie unsicher? Welche Verantwortung streben sie an, welches Thema ist tabu? Über welchen Verhaltenskodex lassen sie nicht mit sich reden und welches Verhalten würden sie sich aneignen?

Nicht ganz einfach ist es, mit Erwartungen umzugehen, die zwar nicht mit Ihren eigenen Vorstellungen übereinstimmen, aber die sie trotzdem in ihre Rolle übernehmen. Das sind die Dinge, die Menschen tun, weil „sie zum Job gehören“ und sie sich in ihrer Rolle professionell verhalten. Hier wird die Analogie des Begriffes Rolle greifbar: ähnlich wie für Schauspieler, gehört es zu einer wirksamen Führungskraft, ihre Arbeit unter den kritischen Augen der Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten (eben der stakeholder) „über die Bühne zu bringen“. Dazu gehört ein zur Rolle passender Text und Verhalten. Als Führungskraft erfolgreich zu sein, bedeutet also auch, die Rolle überzeugend zu spielen bzw. nicht aus der Rolle zu fallen!

Genauso werden sie Werte, Normen, Erwartungen und Wünsche, die sich nicht innerhalb ihrer Führungsrolle umsetzen, ermitteln. Es ist ein Binsenweisheit: die berufliche Rolle erfüllt nicht die ganze Person. In diesem „privaten“ Bereich leben sie fern von dem Druck, die Erwartungen der meisten stakeholder erfüllen zu müssen, ein professionelles Rollenspiel ist nicht nötig, d.h. sie werden sich „authentisch“ verhalten.

Achten sie bei Ihrer Tätigkeit also darauf, dass der „private“ Bereich groß genug bleibt und nicht voll von ihrer beruflichen Rolle aufgesogen wird. Denn sich im Job zu authentisch zu verhalten, ist nicht ohne Risiko. Niermeyer (2008) zufolge macht eine naive, offene Authentizität beruflich sogar erfolglos, denn „Authentizität wird im Job nicht belohnt, Echtheit ist nicht immer professionell – jedenfalls dann nicht, wenn man darunter auch die Preisgabe persönlicher Schwächen, Marotten oder Unsicherheiten versteht. Wer seine Rolle nicht mehr glaubwürdig ausfüllt, wird abgestraft – oder sein Unternehmen. […] Sein, wie man ist, ist ein riskantes Erfolgsrezept.“

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„Burn out“ eine sehr ernste Sache: Er wird lt. wikipedia in der „Internationalen Klassifikation der Erkrankungen“ als „Ausgebranntsein“ und „Zustand der totalen Erschöpfung“ erfasst. Da braucht es wirksame ärztliche und therapeutische Behandlung. Dies ist auch der Grund, warum ich mit Stirnrunzeln verfolge, wenn „Coaches“ sich dieses Thema ebenfalls auf die Marketing Fahnen schreiben.

In der „burn out“ Prävention hat Beratung & Coaching allerdings sehr wohl eine Aufgabe! Denn gute Führung und wirksames Management tragen erheblich dazu bei, wie es dem Team/ meinem Mitarbeiter geht.
Allerdings – und das ist ein weit verbreitetes Missverständnis – ist „burn out“ Prävention weniger eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz, sondern in erster Linie an die Organisation/ das Unternehmen. Der klare Beratungsgrundsatz „Struktur kommt vor Psyche“ gilt und daher sollten Unternehmen, die sich dem burn out Thema widmen: [Vorsicht Provokation]

• zunächst schauen, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-Up`s in der Uni Klinik anzubieten.
• in Erfahrung bringen, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und inhouse Massagetermine einzurichten.
• ihr Augenmerk darauf richten, ob und wie geführt wird, bevor Coaching & Teamentwicklung beauftragt werden.
• zuerst Energie in eine wirksame Strategie- und Kulturentwicklung stecken, statt am Symptom orientierte Schulungen a la „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Ich finde es nicht verantwortlich, wenn das wichtige Thema „burn out“ allein auf einer individualpsychologischen Ebene „abgehandelt“ wird. So würden Themen, die vor allem die Organisation auslöst und verantwortet an die einzelnen Personen „wegdelegiert“, und nicht auf die Suche gegangen, ob das Unternehmen selbst erschöpft oder ausgebrannt ist.

Wie eingangs schon gesagt: Jedem Einzelnen, der/ die von der Erkrankung „burn out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden. Wenn aber im gleichen Moment nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!

Die Frage lautet also auch:
Wie nah ist das Unternehmen am burn out?

P.S.: Ich bleibe im Thema weiter auf der Suche und habe deswegen eine kurze Umfrage gestartet. Bitte nehmen sie teil…

Der Beitrag Wie nah ist ihre Organisation am Burn Out? erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Mit dieser Herausforderung müssen wir alle täglich umgehen. Denn wenn

• der „vollkommene“ Markt des globale Finanzsystem über Nacht vor dem totalen Kollaps gerettet werden muss,
• Naturkatastrophen unerwarteten Ausmaßes einen „eigentlich unwahrscheinlichen“ GAU in „sicheren“ Kernkraftanlagen zur Folge haben,
• Hackerangriffe die Steuerungssoftware für Industrieanlagen genauso lahmlegen, wie die Plattformen von globalen Online Shops,

dann wird das Vertrauen in die stabilen, sicheren und leistungsfähigen Prozesse der IT, Verfahrenstechnik oder in die Selbststeuerungskräfte bröckelig und das konstante Abarbeiten der Jahresplanung schwierig.

Trotzdem herrscht in vielen Organisationen ein mechanistisches, quasi ingenieurtechnisches Verständnis von Unternehmenssteuerung. Dabei wissen wir aus der Human Factor Forschung –einer Disziplin, die sich explizit um die Schnittstelle Mensch – Maschine kümmert-, dass der überwiegende Teil der Sicherheitsverantwortung beim Menschen, insbesondere bei den Führungskräften, liegt.

Schöpfen sie also Verdacht, wenn ihnen sichere IT Lösungen oder fehlerlose Verfahrenstechnik vorgeführt wird.

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird. 

Durchbrechen Sie diese Logik: Wie ich an früher Stelle im Lotsenblog schon erläutert habe, weisen den Weg dahin Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Der Beitrag Führung jenseits der Technikgläubigkeit erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Dabei soll die Idee des U kein neues Welterklärungsmodell liefern (was mich sehr beruhigt), sondern „eine neue Grammatik einführen und Begriffe schaffen, die nicht ideologisch belastet sind“, sagt Otto Scharmer in einem kurzen Gespräch, das ich zusammen mit meinen Netzwerkpartnern Jan Poczynek und Dani Rey am Randes des Dialogue on Presencing letzte Woche in Berlin mit ihm führen konnte.

Und tatsächlich verbindet seine Idee des Presencing (= anwesend sein) viele wirksame Methoden aus den letzten Jahrzehnten und beschreibt einen Prozess, der Veränderung und Neues entstehen lässt. Zentral ist die Idee, das Neues nur dann entstehen kann, wenn man

• innehält,
• sich umwendet  und
• loslässt.

Erst dann wird wirkliche Innovation möglich. Auf diesem Weg sind erhebliche Widerstände zu überwinden, denn unsere inneren Stimmendes Urteilens, des Zynismus und der Angst stellen sich zunächst quer.

Um diesen Stimmen „beizukommen“ und den Prozess des Presencing erfolgreich zu machen, hat Scharmer ein Methodenset entwickelt, das sowohl auf der Ebene der Person, des Teams als auch in Organisationen und gesellschaftlichen Gruppen anwendbar ist.

Ich finde dort viele neue und inspririende Aspekte und werde daher den U- Prozess in Zukunft in Veränderungarchitekturen einbauen. Denn am Ende zählt keine Theorie, sondern nur eins: Orte schaffen zum Ausprobieren, Lernen und Verändern!

Der Beitrag Presencing – Von der Zukunft her führen, erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Diese Strukturen im Unternehmen sind es, die den Rahmen bilden, in dem der Coachingklient dann handeln kann und soll. Daher muss wirksames Business-Coaching dies ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen. Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiert, erfüllt die Erwartungen an professionelles Business-Coaching nicht.
Um es an einem Beispiel deutlich zu machen: Unter dem Begriff Belief-Coaching findest sich auf www.wingvave.de am 25.8.2010 folgendes Angebot:
„Leistungseinschränkende Glaubenssätze werden bewusst gemacht und in Ressource-Beliefs verwandelt. Von besonderer Bedeutung ist hier das Auffinden von Euphorie-Fallen im subjektiven Erleben, welche langfristig die innere Welt allzu erschütterbar machen könnten. Das Ziel ist eine emotional stabile Belief-Basis und persönliche Glaubenssätze, die auch anspruchsvollen mentalen Belastungen standhalten.“

Ich will hier nicht versuchen anzuzweifeln, dass beim „Belief- Coaching“ dies so passiert, noch kann ich die Wirksamkeit der Methode seriös beurteilen. Hier ist mir nur eins wichtig: So wie dargestellt, ist dieser wingwave Ansatz kein geeignetes Coaching für den Bereich Business!

Ich bin überzeugt, dass erst, wenn die Struktur ausgeleuchtet ist, die persönliche, individualpsychologische Ebene bearbeitet werden kann. Denn so stellt gutes Business Coaching u.a. sicher,

• dass es immer Unterstützung im Bereich der beruflichen Leistungsfähigkeit und
• die Wirkung des Unternehmens auf das individuelle Verhalten präsent ist.

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Sie werden es merken, die Lust an eigenständiger Arbeit im Team wird wachsen. Am Anfang unsicher, erfahren die Teammitglieder durch die gute Begleitung der Führungskraft, wohin die Reise geht. Ihre Fragen werden rasch beantwortet, so dass ein Koordinatenkreuz entsteht, in dem sie nun immer mehr Themen selbst beantworten können. Die Freiheitsgrade werden berechenbar. Jetzt kennt jeder seine Verantwortung und seinen Spielraum. Die Aufgaben werden mit Spaß und Motivation bearbeitet.

10 Ideen für wirksame Führung

1. Führung ist Bringschuld: Wer steuern will, muss aktiv handeln. Wer passiv führt, fördert vor allem die Phantasie seines Teams.
2. Präsenz in der Situation schafft Vertrauen und Verbindlichkeit: Ihr Input im Kleinen gibt Sicherheit über das große Ganze.
3. Stellen Sie Fragen: Sie machen den Mitarbeitern so deutlich, worauf es ihnen ankommt. Anhand der Antworten erkennen sie, ob der Auftrag bereits verstanden worden ist.
4. Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang: Zeigen Sie, welche Rädchen ineinander greifen müssen und wer diese Rädchen besetzt, damit sich das Uhrwerk des Bereiches dreht.
5. Stecken Sie klare Kompetenzrahmen ab:
   – Was dürfen die Mitarbeiter selbst entscheiden?
   – Welche Zusagen dürfen sie Dritten geben?
   – Mit wem dürfen sie selbstständig verhandeln?
6. Entdeckte Verbesserungspotenziale nutzt der verantwortliche Mitarbeiter. Er bügelt Mängel aus und entwickelt so Eigenständigkeit. Sie dürfen Fehler und Mängel „nur“ feststellen.
7. „Management by wandering around“. Gehen Sie gelegentlich zu ihren Mitarbeitern und fragen nach, „wie es läuft“. Sie erfahren Details und Zusammenhänge, die in Mails nie auftauchen und die Mitarbeiter fühlen sich gesehen und ernst genommen.
8. Bei Konflikten, die das Team nicht selbstständig löst, moderieren Sie.
9. Stehlen Sie Ihrem Team nicht die Zeit. Verbindliche Tagesordnungen führen zu Besprechungen, bei denen nur Entscheidungen getroffen werden, die die Anwesenden betreffen.
10. Holen Sie aktiv Feedback zu Ihrer Führung ein. Auch Kritik ist die Chance zur Kurskorrektur! Und kleine Korrekturen kosten viel weniger Zeit und Energie, als die größeren die fällig werden, wenn Sie bereits auf Grund gelaufen sind und Schiffbruch erlitten haben.

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