Führung Archive - Olaf Hinz - wirkt - Hamburg

„Wir brauchen einen neuen Chef“ – ein teurer Irrtum im Change

Olaf Hinz — Mon, 16 Mar 2026 12:34:28 +0000

Wenn der Druck steigt, greift eine Organisation gern zur selben Lösung: Sie holt eine neue Führungspersönlichkeit.
In der Digitalisierung war es der CDO. Im KI-Hype ist es der Chief AI Officer. In der Unternehmenskrise ist es der Sanierer mit dem großen Namen. Die Logik dahinter klingt einleuchtend: Die richtige Person an der Spitze wird es richten.
Tut sie meistens nicht. Nicht weil die Person falsch gewählt wurde – sondern weil die Frage falsch gestellt war.

Warum wir zur Personalisierung neigen

Es ist menschlich. Wir suchen in komplexen Situationen nach einem Gesicht, einer Verantwortung, einer Erklärung. Günter Ogger beschrieb das bereits Anfang der 1990er in Nieten in Nadelstreifen: Manager, die ihren Status schützen, indem sie Probleme personalisieren statt zu lösen. Das Muster ist nicht verschwunden – es hat nur neue Namen bekommen.

Heute heißt es: Wir brauchen jemanden, der KI wirklich versteht. Wir brauchen jemanden, der unsere Kultur verändert. Wir brauchen jemanden, der Tempo macht.
Was wir tatsächlich brauchen, steht selten in der Stellenanzeige.

Was wirklich das Verhalten in Organisationen steuert

Mitarbeitende in Organisationen sind klug. Sie beobachten nicht nur, was die neue Führungskraft sagt – sie beobachten genauso, was das System belohnt, was es bestraft und was es stillschweigend duldet.

Peter Senge bringt das in Die fünfte Disziplin auf den Punkt:
Innerhalb desselben Systems erzeugen alle Menschen, so verschieden sie auch sein mögen, tendenziell die gleichen Ergebnisse.

Was ich als Lotse immer wieder beobachte: Die Energie in der Anfangsphase gilt fast immer der Person – ihrer Vision, ihrem Stil, ihrer Ausstrahlung. Die Frage nach den Strukturen, die das neue Verhalten überhaupt erst ermöglichen müssten, kommt zu spät oder gar nicht.

Ein Beispiel: Ein Fahrzeugbauer will in eine neue Antriebstechnologie investieren. Er kauft ein erfolgreiches Start-up samt Team und Patenten, gründet eine eigenständige GmbH, hundert Kilometer vom Stammhaus entfernt. Das Expertenteam ist exzellent. Es kommt ein GmbH Geschäftsführer, der sich mit Fahrzeugbau und Antrieben auskennt und sich engagiert um die Technologie kümmert: Die Produktentwicklung läuft. Erste Prototypen finden bei Kunden Anklang.

Aber der Vertrieb liegt beim Stammhaus – und dort gelten andere Anreize. Das Standardprogramm verkauft sich leichter, die Provisionsstruktur belohnt Volumen, nicht Innovation. Wenige haben Energie, den aufwendigen Prototypenvertrieb zu übernehmen. Eine strukturelle Integration zwischen GmbH und Stammhaus findet nie statt. Man spricht intern von der „Entwicklerbude.“

Nach drei Jahren ist die GmbH insolvent. Nicht wegen des Produkts. Nicht wegen des Teams. Nicht wegen des Geschäftsführers. Sondern weil die Strukturen des Stammhauses das neue Geschäftsmodell von Anfang an verhindert haben – still, systematisch und ohne böse Absicht.

Struktur kommt vor Psyche.
Nicht weil Menschen unwichtig wären. Sondern weil sie in Organisationen immer innerhalb von Rahmenbedingungen handeln – und diese Rahmenbedingungen das Verhalten weit stärker prägen als die Persönlichkeit an der Spitze.
Wie das im Kontext von Kulturwandel konkret aussieht, habe ich hier beschrieben.

Was das für wirksame Transformation bedeutet

Eine neue Führungspersönlichkeit, die in dasselbe System eintritt, wird von diesem System geformt – nicht umgekehrt. Zumindest nicht ohne bewusste Arbeit an den Strukturen.
Typische Beispiele solcher Strukturen sind Kompetenzregelungen, Entscheidungswege, Anreizsysteme, Prozessbeschreibungen – aber auch informelle Gepflogenheiten: Wen fragt man wirklich, bevor eine Entscheidung fällt? Wer darf im Meeting widersprechen?

Wer eine digitale Transformation, eine Kulturveränderung oder eine Sanierung ernsthaft angehen will, stellt deshalb zunächst andere Fragen:

Welche Strukturen erzeugen das Verhalten, das wir verändern wollen?
Welche Anreize stehen dem entgegen?
Welche informellen Regeln sind mächtiger als die formellen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, wird klar, welche Führungsrolle tatsächlich gebraucht wird – und was diese Person wirklich leisten kann.

Einene neuen CEO einzustellen, bevor diese Fragen geklärt sind, ist teuer. Und meistens folgenlos.

Wo wirksames Change Management stattdessen ansetzt – und warum Akzeptanz vor Widerstand kommt – das lesen Sie hier.

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Umfrage: Sind Teams die besseren Führungskräfte?

Olaf Hinz — Wed, 02 Apr 2025 10:55:09 +0000

Unsere Frühjahrsumfrage will mehr Evidenz in das Thema Führungsteams bringen. Denn immer mehr Unternehmen installieren Teams von Führungskräften an der Spitze. Diese Führungsteams stehen dann als gleichrangiges Kollegium an der Spitze der Organisation und führen „Schulter an Schulter“.

Wir fragen uns:

Ist die Zeit der einsamen Helden an der Spitze von Unternehmen vorbei, oder führt die aktuelle Lage dazu, dass die hierarchische Organisation gestärkt wird?
Ist diese Form der kollegialen Führung in einem Gremium „nur“ eine Mode, der Königsweg für die Zukunft oder eine weitere Facette des Themas Führung?
Ist kollegiale Führung im Gremium sinnvoll und macht sie einen Unterschied zu Einzelpersonen an der Spitze?
Oder macht Führung im Team alles vielleicht noch schlimmer?

Bitte nehmen Sie an der anonymen Umfrage, die 2-4 Minuten dauert, teil.

Wer die Auswertung als pdf direkt ins Postfach bekommen möchte, kann am Ende der Umfrage eine E-Mail angeben, die nicht mit den Antworten verknüpft wird.
Ende Mai werden wir hier im Lotsenblog über die Ergebnisse berichten.

Nachtrag am 06. Juni 2025:
Die Umfrage ist jetzt ausgewertet und die Ergebnisse sind hier zu finden. Vielen Dank an alle Teilnehmenden!

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homeoffice 2025 – zurück in die Zukunft?

Olaf Hinz — Wed, 11 Dec 2024 03:00:00 +0000

Kaum ein Thema spiegelt die aktuelle Dynamik rund um das Thema Arbeit so sehr wieder wie das homeoffice. Corona war ein disruptiver boost für neue Arbeit außerhalb des office. Erleben wir in der aktuellen Krise eine Rolle rückwärts ins office?

Ein Blick in die Schlagzeilen deutet in diese Richtung:

Wenn einer zuhause arbeiten kann, ist er unwichtig

Wolfgang Grupp

Mitarbeitende mit Präsenzpflicht beklagen fast doppelt so häufig Belastungs- und Erschöpfungssymptome. Gleichzeitig stellen sie bei sich selbst kaum einen leistungssteigernden Einfluss der Präsenzarbeit fest. Das sollten Unternehmen bei der Entscheidung, ob eine Rückkehr zur Präsenzpflicht umgesetzt wird, unbedingt mit in den Blick nehmen.

Florian Kunze, Universität Konstanz

Emotional aufgeladen

Homeoffice ist ein Thema, bei dem die Emotionen hochkochen können. Denn die Wirkung wird zunächst persönlich und emotional erlebt: Wie entwickelt sich mein Wohlbefinden bzw. meine work-life balance? Fühle ich mich zugehörig und integriert oder eher am Rand und allein?
Organisationen sind darüber hinaus an den Auswirkungen auf „harte Fakten“ interessiert: Produktivität, Qualität und Output.
Dazwischen findet sich die „gefühlte Erfahrung“: Wann ist die Zusammenarbeit besser/schlechter/ unverändert?

Nicht selten wird das homeoffice in größere moralische Zusammenhänge gestellt. Da muss Mensch sich bekennen: bist Du für oder gegen homeoffice und hast das richtige oder falsche agile mindset? Die Idee des New Work wird auf homeoffice Regelungen verengt und Befürwortern von Präsenz vorschnell Misstrauen unterstellt.

Bisher dominieren flexible Lösungen vor Ort. Der typische Satz in Betriebsvereinbarungen zur Heimarbeit lautet meist: Mitarbeitende können im homeoffice arbeiten. Dabei sind regelmäßige Präsenzzeiten in Höhe von XY Tagen im Monat für das gesamte Team von den Führungskräften und den Mitarbeitenden zu vereinbaren.

Aber dieser Trend scheint zu stocken: eklatant ist der Konflikt beim DAX-Unternehmen SAP. Hier klagte der Betriebsrat gegen die neuen Präsenz-Regelungen.

keine klare Evidenz

Auch ein Blick in Wissenschaft und Forschung macht die Lage nicht einfacher. Es ist noch keine klare Evidenz der Wirkungen zu erkennen.
Der Deutschlandfunk hat einen lesenswerten Überblick über die aktuelle Studienlage veröffentlicht. Ebenso bietet das new work Barometer erste evidente Information.
Eines kann aber heute schon deutlich festgestellt werden: dort, wo homeoffice technisch und vom Prozess her denkbar ist, wird es keine 100% Präsenzpflicht mehr geben: homeoffice ist here to stay!

hybrid, denn die Zukunft liegt in der Mitte

Aktuell bleibt uns also „nur“ unser Erfahrungswissen, um mit dem Spannungsfeld Präsenz vs. homeoffice umzugehen. Die Abbildung zeigt die Summe meiner Beobachtungen: Je mehr es um konzentrierte „Stillarbeit“ geht, desto sinnvoller und wirksamer ist die Arbeit im homeoffice. Je mehr Interaktion und Kreativität gebraucht werden, desto wirksamer ist die Arbeit in Präsenz. Vertrauliche Gespräche, ob unter vier oder mehr Augen, sind umso wirkungsvoller, je vollständiger die Kommunikation ist. Das gelingt am besten in Präsenz.

homeoffice ist ein case of change

Sicher ist, die Diskussion wird nicht abebben.
Ebenso sicher ist, die Ausgestaltung der Arbeit von zu Haus ist eine zentrale Managemententscheidung, die wirksames Change Management braucht. Umso erstaunlicher, dass wir immer noch Fälle beobachten, wo das Top Management glaubt, dass die Veröffentlichung des Vorstandsbeschlusses im Intranet (und Deaktivierung der Kommentarfunktion darunter) dafür ausreicht…

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Drei Prinzipien für unsere ungewisse Zeit

Olaf Hinz — Mon, 18 Nov 2024 12:39:06 +0000

Es ist eine Binse: die Zeiten sind ungewiss und sie werden absehbar dynamisch und überraschend bleiben. Da ist es nicht verwunderlich, dass die Sehnsucht nach Stabilität, Klarheit und Eindeutigkeit zunimmt. Das Herz wünscht sich gerade Wege zum Erfolg, der Kopf weiß, dass Umwege, Kreise und Sackgassen immer häufiger unseren Weg kennzeichnen werden.

1. bildet Banden

Teams erreichen in unserer ungewissen Zeit oft bessere Lösungen als einzelne Personen, da sie verschiedene Stärken bündeln, Themen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten und Emotionen gemeinsam einordnen können.

Durch den Austausch von Ideen können Teammitglieder aufeinander aufbauen und Gedanken weiterentwickeln, die ein einzelner nicht unbedingt gehabt hätte. Dieses Konzept der „kollektiven Intelligenz“ führt häufig zu besseren Ergebnissen.
Teams haben bessere Chancen, potenzielle Fehler oder blinde Flecken zu identifizieren, da mehrere Köpfe beteiligt sind. Dies verringert das Risiko.
In unsicheren Situationen neigen Einzelpersonen dazu, entweder übervorsichtig oder zu riskant zu handeln. Teams hingegen können durch wirksame Dialoge Ausgewogenheit entwickeln.

Pseudokooperation begegnen

Die Praxis zeigt allerdings: Viele Teams sind durch Pseudokooperation, d.h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Dagegen sind sich wirksame Gruppen ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese.
Damit dies gelingt, stellen sie sich fünf typischen Befürchtungen, die die Arbeit im Team schwierig machen:

Einsamkeit, d. h. die Sorge, mit seiner Position/Idee allein dazustehen bzw. abgelehnt zu werden.
Misstrauen, d. h. die Sorge, dass die anderen nicht fair spielen und mir schaden wollen.
Harmoniestreben, d. h. die Sorge, dass Konflikte immer bleibende Schäden hinterlassen und deshalb vermieden werden müssen.
Verlust des Lorbeerkranzes, d. h. die Sorge, dass die Erfolge von Führungsentscheidungen nicht nur mir allein zugerechnet werden, bzw. Erhalten des Dornenkranzes, d. h. die Sorge, dass die Misserfolge von Führungsentscheidungen nur mir allein zugerechnet werden, und
Egoismus, d. h. die Sorge, seine Position nicht durchzusetzen bzw. in der gemeinsamen Entscheidung sich nicht prominent wiederzufinden.

Um Unterschiede gut zu nutzen, braucht es Ambiguitätstoleranz, d.h. die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.

2. begrüßt Komplexität

Viele Projekte scheitern daran, dass Unternehmen in die Komplexität „hineinstolpern“ und die darin enthaltene Einladung zur Überforderung voll auskosten. Und dies meist aus einem Missverständnis heraus, dass es sich nicht um komplexe, sondern nur um komplizierte Themen handelt. Ein wesentlicher Unterschied wird dabei ausgeblendet: komplex vs. kompliziert.

Mit komplizierten Fragestellungen umzugehen sind wir alle seit der Schulzeit gewohnt und dafür ausgebildet: alle komplizierten Themen, die mit Aufwand, hohem Einsatz und guter Ressourcenqualität „zu knacken“ sind, werden mit modernen Methoden, IT-Einsatz und konsequenter Delegation gemanagt. Je komplizierter ein Thema ist, desto wirksamer sind die herkömmlichen Tools und Managementmethoden.

Je höher aber der komplexe Anteil wird, desto hilfreicher ist ein anderes Repertoire. Alle komplexen Themen, die mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „Chaos“ und nicht-linearer Dynamik daherkommen, werden mit Alternativen geplant und mit Entscheidungskraft geführt.

Komplexität bietet Vorteile,

wenn sie aktiv gestaltet und genutzt wird. Sie ermöglicht

Erweiterung der Handlungsoptionen
Komplexität zwingt Teams und Organisationen dazu, neue Denk- und Arbeitsweisen zu entwickeln. Dadurch wachsen die Handlungsoptionen, was die Grundlage für kreative und innovative Lösungen bildet.
Dynamik und Lernen
Durch die Auseinandersetzung mit komplexen Herausforderungen entsteht eine dynamische Umgebung, in der Teams lernen, mit Unsicherheit umzugehen. Dies steigert die Resilienz und verbessert langfristig die Anpassungsfähigkeit der Organisation.
Abkehr von starren Strukturen
Komplexität bricht starre Hierarchien und fördert Agilität. Sie zwingt Teams, flexibler und experimentierfreudiger zu agieren, beispielsweise durch Methoden wie Prototyping oder iteratives Arbeiten.
Kreative Problemlösung
Indem sich Teams bewusst mit den Spannungen und Unsicherheiten der Komplexität auseinandersetzen, entwickeln sie tiefere Einsichten und neuartige Ansätze, die über einfache Lösungsmechanismen hinausgehen.

Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen. Ausgefeilte Pläne abzustimmen und niederzuschreiben ist nur noch Zeitverschwendung. Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen.

Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller – und die Big-Data- Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.

Es braucht beim Umgang mit die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Wir alle müssen also etwas dazu lernen, das ich die drei I Regel nenne: 1. inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen, 2. interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein sonst zu schnell am Ende sind und 3. iterativ: weil Komplexität nicht in einem einzigen großen Wurf bewältigt werden kann.

3. mutet Euch zu

Der Unterschied zwischen homogenen und heterogenen Teams ist entscheidend für deren Leistungsfähigkeit in komplexen Situationen. Homogene Teams zeichnen sich durch eine schnelle Integration und reibungslose Zusammenarbeit aus, bewältigen jedoch Komplexität nur schlecht. Sie neigen dazu, sich auf Gemeinsamkeiten oder gar Pseudokooperation zu konzentrieren, wodurch innovative oder abweichende Ideen unterdrückt werden können.

Heterogene Teams hingegen haben es anfangs schwerer, eine produktive Kooperation aufzubauen, da ihre Mitglieder unterschiedliche Perspektiven und Arbeitsstile mitbringen. Sobald sie jedoch lernen, ihre Vielfalt effektiv zu nutzen, bewältigen sie komplexe Herausforderungen deutlich besser. Diese Teams können kreativere und qualitativ hochwertigere Lösungen entwickeln, da sie ein breites Spektrum an Denkweisen und Kompetenzen einbringen.

Entscheidend ist hierbei die Fähigkeit, Differenzen produktiv zu managen und Spannungen als Chance für Innovation zu nutzen. Diese Spannung ist umso produktiver, desto besser es gelingt, sich zuzumuten.

Sich zuzumuten besteht meist aus Kleinigkeiten; einen Wunsch äußern, einen Widerspruch nicht verschweigen, ein Gefühl zeigen, Ja sagen, Nein sagen, um Hilfe bitten, Hilfe annehmen…
Sich zuzumuten bedarf aber auch der Differenzierung. Wem mute ich mich zu und wem nicht? Sich zuzumuten braucht das Vertrauen im Team, nicht beschämt, verlacht oder zurückgewiesen zu werden.
In einer guten Gruppendynamik entdecken Menschen in wirksamen heterogene Teams viele andere Menschen, denen sie sich zumuten können. Doch wenn schon vorher abzusehen ist, dass von bestimmten Menschen mit Abweisung und Erniedrigung zu rechnen ist, ist jedes Sichzumuten fehl am Platze.

Ein homogenes (integriertes) Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes (differenziertes) Team schwer zusammenkommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

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Transformation der Führung – was ist digital leadership?

Olaf Hinz — Wed, 19 Jun 2024 09:30:48 +0000

Führung war im Change Management schon immer die zentrale Variable und bleibt es auch in der digitalen Transformation. Daher kann es niemanden überraschen, dass in diesem Umfeld und dem Auftreten von agilen Frameworks das Thema Führung einen neuerlichen Wandel hin zu digital leadership erlebt.

Meine Google Anfrage zum Begriff digital leadership heute ergab „ungefähr 1.300.000.000 Ergebnisse“. Das Feld ist also unübersichtlich und deshalb will ich auch hier versuchen, ihnen Hinweise zu geben, mit denen sie sich in der aktuellen Vielfalt besser zurechtfinden können. Zwei Aspekte fallen mir besonders auf:

Ein neues Führungsparadigma entsteht und
Das Wissen über (digitale) Technologie wird Beststandteil des Kompetenzprofils

Ein neues Führungsparadigma, dass sich im Slogan „vom ich zum wir“ zusammenfassen lässt, scheint sich anzudeuten. Der frühere Sprachgebrauch „Vorgesetzter“ deutet schon an, dass hier jemand vorn ist, der weiß, wie es geht, Ansagen macht und allein über den Ressourceneinsatz bestimmt. Wenn also eine Person vorn sitzt, sind die anderen natürlich hinten, erfüllen die Anforderungen, machen das was gesagt wird richtig und hoffen dafür auf Belohnung.
Ich finde ja, dass es nicht einer digitalen Revolution bedarf, damit klar wird, dass der autoritäre Führungsstil des command und control obsolet ist. Aber angesichts der Verbreitung der agilen Haltung in Kombination mit der digitalen Transformation ist die Zeit der einsamen Helden und Alleinherrscher an der Spitze nun definitiv vorbei!

Führung die kollegial, in Netzwerken, alternierend, als Team oder auch ganz anders organisiert werden kann, prägt das Bild wirksamer digitaler Transformation. Gemeinsam ist all diesen Ansätzen, dass der Dienstleistungscharakter (oft wird von enabling gesprochen) der Führung in den Vordergrund tritt. Entwicklung fördern, mit Fragen führen, Sinn stiften und intrinsische Motivation nutzen, steht jetzt im Vordergrund.

Ein neues Führungsparadigma

Denn die Aufgabe, die die digitale Transformation an Führung stellt, ist nicht mehr das Durchsetzen von überzeugenden Plänen mit ausgefeilter Managementtechnik, sondern das Unternehmensschiff durch manch unbekanntes Gewässer zu steuern. Die Rahmenbedingungen der Führung wandeln sich:

Feste Anwesenheit und starre Stellenbeschreibungen werden durch flexible Arbeitszeiten und offene Rollenmodelle ersetzt.
Der gute alte Teamworkshop und die dort vereinbarten Spielregeln der Zusammenarbeit weichen gruppendynamisch orientierten und offenen Veranstaltungen, in denen die Prinzipien der Selbstorganisation auf Augenhöhe ausgehandelt werden.
Die Klarheit und Richtungsgenauigkeit, die gestern noch benchmark Analysen und best practice Fallstudien boten, wird abgelöst durch unterschiedliche Szenarien, Prototypen und Lösungen die gut genug (man spricht auch von „minimum viable“) sind.
Der alte Erfolgsbegriff, der sich vor allem an der Zielerreichung und harten Zahlen, Daten und dem Finanzergebnis bemisst, wird durch ein breiteres Verständnis abgelöst. Wie sich die Kultur entwickelt, wie die Stimmung und das Klima sind, wie akzeptiert die Führung ist, wie viele und welche Personen neu in die Organisation kommen und wer das Unternehmen aus welchen Gründen verlässt, rückt in den Fokus von guter Führung.

Insbesondere der letzte Punkt, der sich oft auf Konferenzen und auf Karriereseiten unter dem Begriff des „kulturellen Vorbildes“ wiederfindet, ist wohl die größte Herausforderung. Denn bei digital leadership geht es nicht mehr um die einzelnen Aspekte der Führung, sondern um Führung als „Gesamtkunstwerk“. Da finde ich es auch nur richtig, wenn der alte Satz „Führung ist nur auf Zeit“ wieder eine Renaissance erlebt. Er wird in einigen Organisationen so konsequent umgesetzt, dass dort die Führungskräfte für eine bestimmte Periode von allen gewählt werden.

Digitale Kompetenz

Wie schon gesagt, es sind spannende Zeiten und wir sollten sie aufmerksam beobachten. Zu dem neuen Führungsparadigma kommt aber noch ein zweiter Aspekt hinzu: die technologische bzw. digitale Kompetenz.

Früher mag es gereicht haben, sich nur für seine Fachaufgabe zu interessieren und seine Bürosoftware leidlich bedienen zu können. Wenn es mal um IT Themen ging, schrieb man seine Wünsche in ein dickes Buch, genannt Fachkonzept und knallte es den komischen Leuten, die im Keller vor den Bildschirmen saßen, auf den Tisch. Die Fachabteilung bestimmte und die IT musste folgen.
Dieser Zusammenhang dreht sich um. Geschäftsmodelle und -prozesse können nicht mehr rein fachlich und autonom entwickelt und dann technisch umgesetzt werden. Die Technologie bestimmt zunehmend, wie die Fachleute ihr Geschäft betreiben können.

Digital leadership verlangt mehr technologische Kompetenz in den Bereichen künstliche Intelligenz, Automation, Internet of Things, um nur einige zu nennen.

Reifegrade digitaler Führung

Die Beratungsorganisation Capgemini hat dafür ein kleines Modell entworfen, dass sie digital mastery nennt. Wie so oft, erscheint auch diese Idee in einer vier Felder Tafel, die die vier Reifegrade im Zuge der digitalen Transformation abbilden soll. Auf der X-Achse sind die Führungsfähigkeiten abgebildet, die im Wesentlichen dem entsprechen, was ich Ihnen eben vorgestellt habe. Auf der vertikalen Y- Achse sehen sie den Grad der Digitalisierungs- Fähigkeiten. Hierunter fassen die Autoren nicht nur die technologischen Fähigkeiten, die ich oben aufgezählt habe, sondern auch die Fähigkeit bessere Kundenzufriedenheit durch einen akzeptierten, schnellen und einfacheren Technologieeinsatz herzustellen. Ebenso gehören die wirksame Anpassung von Geschäftsmodellen und die Fähigkeit Kostenvorteile der Digitalisierung schnell zu nutzen zur Digitalisierungs-Fähigkeit auf die Y- Achse. Und zuletzt zählen die Autoren, und das freut mich besonders, auch die Fähigkeit den Mitarbeiterstamm parallel zur digitalen Technologieentwicklung ebenfalls weiterzuentwickeln, zu diesen Digitalisierungs-Fähigkeiten.

Die Anfänger kennen zwar das Thema digitale Transformation, aber trauen dem Braten nicht recht. An einzelnen Stellen der Organisation gibt es kleinere Experimente, aber diese werden kaum oder gar nicht verbunden. Eine Digitalisierungsstrategie sucht man vergebens.
Das ist bei den Konservativen ganz anders. Hier existiert eine Strategie und auch der belegbare Wille, sich auf eine digitale Transformation zu begeben. Allerdings fehlt es an reifen digitalen Produkten und Features und ebenso an einer wirksamen Verbindung von Geschäftsprozessen und digitalen Möglichkeiten.
Oben links finden wir die sogenannten Mode- und Trendbewussten (Fashionistas), d.h. die Personen, die zahlreiche ausgereifte und auch innovative digitale Features nutzen. Allerdings geschieht dies meist in begrenzten Räumen oder Silos und eben nicht über die ganze Firma hinweg. In Fashionistas Organisationen wird bei dem Gespräch über digitale Transformation immer über die gleiche Abteilung, denselben „fancy“ Hub und dieselben „Leuchttürme“ geredet, während andere Unternehmensteile sprichwörtlich im Digitalisierungsschatten liegen.
Kommen hohe Fertigkeiten in der Digitalisierung und in der Führung zusammen, sprechen die Kollegen von Capgemini von digitalen Meistern. Dort ist die digitale Transformation über die ganze Organisation etabliert, wirksam und zeigt sich positiv in der Gewinn- und Verlustrechnung.

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Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führen

Olaf Hinz — Mon, 22 Jan 2024 13:53:37 +0000

letztes von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Die Führungskraft sitzt spätabends vor ihren Mails. Obwohl sie die Besprechung mit ihrem Team heute wieder einmal wegen eines „Feuerwehreinsatzes“ absagen musste, ist sie schon wieder über neun Stunden hier.

Außerdem fühlt sie sich von ihrem Team nicht gut unterstützt. Die Arbeit ist längst noch nicht so weit, wie es verabredet war. Scheinbar bringt nur die Führungskraft sich voll ein! Dabei sind alle Ziele exakt beschrieben, der Plan steht – jeder kann alles nachlesen und muss doch wissen, worum es geht! Anstatt dass jemand kommt, um zu erzählen, was los ist, muss die Führungskraft sich wieder kümmern und nachfragen. Zum Glück hat der Vorstand ihre Arbeit aber gesehen und für den „bemerkenswerten persönlichen Einsatz in der letzten Zeit“ eine neue Herausforderung in Aussicht gestellt …

Immer wenn es schwierig wird, immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, wenn etwas ganz Wichtiges passieren muss, dann betreten sie die Bühne: Helden. Sie verbringen große Taten, und in früheren Zeiten wagten sie für andere sogar ihr Leben. Diese Heldengeschichten finden sich in neuzeitlichen Organisationen besonders oft in der Führungs- und Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe und schwierigen Situationen, auf die unsere Helden lauern, zuhauf.

Managementhelden werden von den Unternehmen angezogen, deren organisationale Kompetenz (Prozesse, Rollenmodelle und gelebte Führungskultur) unterentwickelt ist. Dort finden Helden die suboptimale Struktur, in der sie „Erfolge erringen“. Das ist zwar tapfer, aber für das Unternehmen nicht klug. Es wird zwar eine hohe Bindung von Fachkräften (des Typus Held), aber keine Problemlösungsfähigkeit des Unternehmens selbst erreicht.

Die Zeit der einsamen Helden ist aber vorbei. In Zeiten zunehmender Ungewissheit, regelmäßiger Trendbrüche und steigender Komplexität ist es gut, Segeln auf Sicht im Team zu organisieren, statt allein auf Charisma an der Spitze zu setzen.

Aber der Teufel steckt im Detail: Zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt.

Notwendig ist aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Denn Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen.

Von der Managementrunde zum Führungsteam

Der Weg zum Führungsteam vollzieht sich nicht in wenigen Wochen. Angesichts der vielfältigen Aufgaben und terminlichen Verpflichtungen, die die Mitglieder eines Führungsteams haben, ist ein Zeitraum von zwölf bis 18 Monaten realistisch, in denen sechs Schritte dafür notwendig sind :

Führung intensivieren, statt noch mehr Management zu betreiben
Führungsteams bleiben auf der Brücke und führen von vorn. Auf der Unternehmensbrücke, d.h. an der Schnittstelle der Organisation zur Außenwelt, sind sie dafür zuständig, die vielschichtigen und „außen“ liegenden Kontextinformationen zu importieren. Sie versorgen die Firma mit Neuem, Strategie, Vision, Markteinschätzung und Weitblick, während die Managementtechniker der alten Schule weiterhin im Maschinenraum sitzen und sich an Optimierung des Bekannten versuchen.
Führungsteams entfalten ihre Rolle nur, wenn sie sich konsequent von Managementaufgaben verabschieden und stattdessen die Aufgabe der Führung ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Klare Rollen sind die notwendige Bedingung, um wirksam zu sein, denn nur auf der Basis des Bewusstseins für die Unterscheidung von Rolle und Person und des klaren Blicks, wann ein authentischer Führungsstil unprofessionell wird, kann ein wirksamer Teamentwicklungsprozess entstehen.
Die Kraft der Gruppe nutzen, um unter Unsicherheit planen und entscheiden zu können
Wir wissen es doch alle: Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. Trotzdem ist die typische Reaktion von Unternehmenslenkern, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ein erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Pure Planwirtschaft eben!
Pläne erhalten im Führungsteam eine neue Funktion: Sie werden nicht erarbeitet, um sie sklavisch umzusetzen, sondern vielmehr, damit man sie diskutieren, zu ihnen Position beziehen und Alternativen und Szenarien entwickeln kann. Sie dienen dazu, die Debatte und das Lernen zu organisieren, statt nur stur festzulegen, was passieren muss! Hier ist es gut, wenn man nicht allein ist, sondern die Kraft eines echten Führungsteams nutzen kann und keine Zeit für Pseudokooperation verschwendet.
Hart am Wind sein, um Unterschiede zu schätzen und Widerstand zu nutzen
Immer öfter installieren Unternehmen Führungsteams an ihrer Spitze. Häufig ist dann davon die Rede, dass diese Teams ein Club von „Gleichen“ sein müssten, d. h. ohne Macht- und Einflussdifferenz sein sollten, um erfolgreich zu sein. Die Praxis zeigt genau das Gegenteil: Viele Teams an der Spitze sind durch Pseudokooperation, d. h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Wirksame Führungsteams sind sich ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese. Damit dies gelingt, stellen sie sich ihren fünf typischen Dämonen, die die Arbeit im Führungsteam schwierig machen: Einsamkeit, Misstrauen, Harmoniestreben, Verlust des Lorbeerkranzes bzw. Erhalten des Dornenkranzes und Egoismus.
Macht und Einfluss ausbalancieren, damit Alphatiere nicht unter sich bleiben
Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden wollen, ist es ganz normal, wenn sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Denn durch das Einlassen auf ein gemeinsames Führungsteam gibt jede Führungskraft ein Stück ihrer Autonomie auf, sorgt sich um ihre Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust. Der gelassene Umgang mit Macht und Autorität ist für ein wirksames Führungsteam unabdingbar. Die höhere Qualität von Führungsteams gegenüber Einzelpersonen zeigt sich gerade, wenn die Führungskräfte regelmäßig gemeinsame Reflexionsschleifen durchlaufen und so dysfunktionales Autoritätsgehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv steuern lernen. Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Alphatiergehabe wird bewusst dort eingesetzt, wo es nützlich ist, und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
Wirksame Informationspolitik statt Heldentum betreiben, damit sich das Team gut verkauft
Führungsteams planen die Inszenierung ihrer Informationspolitik bewusst und reden nicht nur einfach so drauf- los. Dem klassischen Muster der Starallüren, das immer dann auftritt, wenn sich Führungskräfte vor allem darauf konzentrieren, wie sie persönlich „ankommen“, begegnen sie mit modernen, dialogorientierten Kommunikationsformaten wie Szenariotechnik, Sounding Board, World Café und Open Space. Sie hüten sich vor Starallüren und tapferem, aber nicht klugem Heldentum und vermeiden so vorschnelles Commitment, Kontrollillusion und das Sich-Verbuddeln im Maschinenraum des operativen Tagesgeschäfts.
Regelmäßig das Team pflegen, denn Team-Rüstzeiten schaffen Gelassenheit
Auch in der Gestaltung ihrer Tagungen machen Führungsteams einen wirksamen Unterschied. Sie gehen nicht einfach mal nach draußen, sondern organisieren Team-Rüstzeiten, in denen durch neue Formate wie kollegiale Beratung, Lernreisen und „Staff Rides“ für die notwendige Störung der operativen Routine gesorgt wird. So halten sie das Team lebendig und produktiv. Ein funktionierendes Führungsteam braucht regelmäßige Pflege, denn die Gruppenentwicklung vollzieht sich eben nicht wie eine Bergtour, bei der man sich ausruhen könnte, wenn man irgendwann auf dem Hügel angekommen ist …

Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen

Olaf Hinz — Sun, 10 Dec 2023 17:03:03 +0000

10. von 11 Prinzipien der Führung bei Ungewissheit

Das Thema Macht wird in den meisten Unternehmen nicht offen gespielt und im Umgang mit der ihnen verliehenen Macht sind viele Führungskräfte unsicher. Unter anderem, weil sie das aktive Nutzen ihrer Gestaltungs- und Entscheidungsmacht oft irrtümlich mit einem einsamen, allwissenden und autoritären Verhalten gleichsetzen. Deshalb scheuen sich zum Beispiel manche Führungskräfte, „wenn’s brennt“ und ein schnelles, entschlossenes Handeln nötig wäre, ihre Entscheidungsmacht zu nutzen. Die Folge: Mitarbeitende wissen nicht, was es zu tun gilt, und ihnen fehlen der nötige Halt und die gewünschte Orientierung in einer Krisensituation.

Die helle und die dunkle Seite der Macht

Nicht erst seit Jedi-Meister Yoda in Star Wars wissen wir, dass Macht nicht nur eine helle, sondern auch eine dunkle Seite hat. Ein Führungsverhalten, das die Kompetenz des Überzeugens, Argumentierens und Verhandelns nutzt, ist okay und liegt sicher auf der hellen Seite.

Aber wenn Führungskräfte anfangen zu manipulieren, zu drohen und zu bestechen, dann nutzen sie das Potenzial der dunklen Seite. Für manche ist das Streben nach Macht sogar zu einem Selbstzweck geworden, d.h., sie nutzen sie nicht für Unternehmensziele, sondern um persönliche und psychologische Defizite zu kompensieren.

Die Lebenserfahrung lehrt uns, dass Führungskräfte, die die Techniken der dunklen Seite einsetzen, trotzdem als erfolgreich gelten und trotzdem Führungskräfte werden oder bleiben. Dies ist vor allem in den Organisationen der Fall, die stark auf das Ergebnis schauen und am Weg dahin kein Interesse haben: Wichtig ist ihnen vor allem, was hinten herauskommt.
Die Lebenserfahrung lehrt uns aber ebenso, dass in Organisationen, die die dunkle Seite der Macht über einen längeren Zeitraum dulden, eine Abstimmung mit den Füßen einsetzt. Mitarbeitende, die sich unter Druck gesetzt und unfair behandelt fühlen, verlassen die Organisation. Die Unternehmensleistung sinkt, der Erfolg bleibt mittelfristig aus.

Wirksamen Führungskräften gelingt es, eine gesunde Machtausübung zum Nutzen des Unternehmens zu etablieren. Mit seemännischer Gelassenheit nutzen sie die Gestaltungs- und Entscheidungsmacht, die ihnen zur Verfügung steht. Sie reflektieren den Unterschied zwischen sinnvoller Machtnutzung und autoritärem Verhalten und führen so ein System der „Checks and Balances“ als freiwillige Selbstkontrolle ein.

Wie es um die helle und dunkle Seite der Macht in Ihrer Organisation steht, können Sie anhand folgender Leitfragen mindestens erahnen:

Haben wir Torwächter, d.h. Teammitglieder, die über die Richtigkeit einer Entscheidung abschließend befragt werden? Wer ist das und warum?
Kenne ich Menschen in unserer Organisation, die Angst vor mir oder meinen Entscheidungen haben? Warum haben die wohl diese Angst?
An welchen Stellen der Organisation haben wir Macht oder Einfluss konzentriert? Ist das sinnvoll oder geht es auch anders?
Wie setze ich meine Initiativen in der Organisation durch? Welche Rolle spielen dann Einzelne, Untergruppen oder Führungsteams?
Natürlich achte ich darauf, dass ich meine Mitarbeitenden/unsere Organisation überzeuge und „mitnehme“. Das merke ich woran?

Kerngruppen nehmen Einfluss

Es ist eine Binsenweisheit: In Unternehmen herrscht neben der formalen noch eine informelle Hierarchie. Art Kleiner nennt diese informelle Hierarchie Kerngruppe. In der Kerngruppe sind die Personen, auf die man zu sprechen kommt, wenn es um Wichtiges, Weichenstellungen und Vorentscheidungen geht.
Eine Kerngruppe ist nicht schädlich für eine Organisation: Im Gegenteil, denn hier versammelt sich ein Pool an Kreativität, Energie, Macht und Risikobereitschaft, den jedes Unternehmen braucht, um in dynamischen Umwelten handlungsfähig zu sein. Die Kerngruppe bestimmt die Orientierung des Unternehmens entscheidend mit, sie ist der Mikrokosmos, in dem Neues unter „Laborbedingungen“ erprobt und dann eingeführt wird. Wer also auch jenseits seiner hierarchischen Stellung Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen möchte, dem gilt der Rat: „Rein in die Kerngruppe!“.

Haben Sie sich dazu entschlossen, dann helfen Ihnen folgende Leitfragen, die Kerngruppe zu verorten, d.h. herauszufinden, wer ihr angehört:

Denken Sie bitte an Ihre letzten wichtigen Entscheidungen zurück. Welche Interessen haben Sie dabei berücksichtigt und wessen Zustimmung war Ihnen wichtig?
Wer sind die Menschen in Ihrem Unternehmen, welche die Macht haben, die Dinge umzusetzen – auch wenn sie dabei die formalen Prozesse umgehen?
Wer kann in Ihrer Organisation ein Vorhaben schnell und sicher zu Fall bringen?
Welche Leute haben die Hand am Ruder? Wenn Ihre Firma in eine Krise schlittert, wer geht zuletzt von Bord?
In wessen Meeting gehen Mitarbeitende auch, wenn unklar ist, worum es geht – nur weil er/sie/es eingeladen hat?

Wer keine Politik macht, mit dem wird Politik gemacht

Während in der stabilen, komplizierten Welt die Kompetenz- und Einflussbereiche meist klar abgegrenzt sind, verlaufen bei Ungewissheit diese Bereiche oft quer über Abteilungsgrenzen hinweg. Entscheidungen werden im Zusammenspiel verschiedener Führungskräfte getroffen, die oft unterschiedlichen Unternehmensbereichen angehören und eigene Interessen verfolgen. In einem solchen Umfeld spielt Mikropolitik eine wichtige Rolle.

Mikropolitik bedeutet hier, dass der Kapitän in Zwei- bis Sechs-Augen-Beziehungen agiert, also im Unterschied z.B. zu einer Betriebsversammlung auf der Makroebene direkt die einzelnen Personen anspricht.
Viele Führungskräfte, gerade wenn sie aus einer Denkschule der Kausalität, Sachargumentation und der abendländischen Richtig-Falsch-Logik kommen, stellt die Mikropolitik vor neue Anforderungen. Sie irritiert deren Glaubenssatz, dass sich das bessere fachliche Argument durchsetzen wird, solange Personen an einer sachlichen Lösung arbeiten.

Oswald Neuberger hat sich mit dem Thema Mikropolitik ausführlich befasst und sie als „das Arsenal jener alltäglichen kleinen Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird“ , beschrieben. Er weist zu Recht darauf hin, dass Mikropolitik eine konstruktiv-produktive und eine destruktive Seite hat.

Die destruktive Seite, die fast immer mit der dunklen Seite der Macht im Bunde ist, hat wohl jeder schon einmal in seiner Organisation erlebt, wenn

blinder Egoismus und persönlicher Ehrgeiz das Arbeitsverhalten bestimmen;
Drohung, Einschüchterung und „Heimzahlen“ die Kommunikation beherrschen oder auch
jede Einladung zur Kooperation mit der Gegenfrage „ Und was hab ich davon?“ beantwortet wird.

Mir kommt in der Führungslehre die zweite, konstruktive Seite zu kurz. Auch bei dem Thema Mikropolitik scheint mir genauso eine Unterscheidung, die trennt, am Werke zu sein, wie beim Thema Macht. Weil ich das Konzept destruktiv nutzen kann, lehne ich das ganze Konzept ab.

Und dabei ist bei Führung unter Ungewissheit die positive Seite der Mikropolitik hilfreich:

Sie nutzt das informelle Potenzial der Organisation bewusst und produktiv, wenn Interessen angesprochen, Netzwerke gebildet und Kerngruppen für die Lösungsfindung eingespannt werden.
Sie pflegt bewusst die emotionale Beziehungsebene und schafft so ein natürliches Gegengewicht zur „objektiven Sachlogik“.
Sie eröffnet Marktplätze und Verhandlungsräume bei komplexen Fragestellungen, in denen eine richtige Lösung nicht erreichbar ist.

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichen

Olaf Hinz — Mon, 20 Nov 2023 06:10:03 +0000

9. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Wer der Meinung ist, dass er für Geld alles haben kann, gerät leicht in den Verdacht, dass er für Geld alles zu tun bereit ist.

Benjamin Franklin

Kaum eine Managementmethode ist in letzter Zeit so ins Gespräch gekommen wie Beurteilungs- und Vergütungssysteme. Leistungsabhängige Bonussysteme werden gestrichen und Organisationen kommen auf einmal auch ohne „Performance Reviews“ aus.
Zu Recht steht diese Art von Beurteilungs- und Anreizsystemen unter Druck, denn sie sind allzuoft von der dunklen Seite der Macht bestimmt.

Das Strohfeuer der Anreizsysteme

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept.
Sicher: Ein Kapitän kann die Mannschaft zwingen, indem er mit Sanktionen droht, zum Beispiel mit der Kürzung der Heuer oder gar dem Wurf über Bord. Damit wird er vermutlich sogar Erfolg haben, wenn auch eher nur kurzfristig. Mit Motivation hat dies aber wohl kaum etwas zu tun.

Etwas anderes ist das Führen über Anreize, die für eine bestimmte Leistung in Aussicht gestellt werden. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa eine variable Vergütung.
Doch auch solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten. Sie eröffnen die Möglichkeit, Mitarbeitende kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Die Erfahrung zeigt, dass Motivation über Anreize nicht von langer Dauer ist, der Führungskraft viel Kraft abverlangt – und auf mittlere Sicht sogar kontraproduktiv ist.

So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateau-Effekt“ beobachten: Mitarbeitende, die dieses Jahr aufgrund ihrer besonderen Leistung eine Prämie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als „Kürzung ihrer Entlohnung“. Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeitenden das Gefühl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten – denn die Prämie des Vorjahres wird bereits nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung empfunden. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize!

Sinnvolle Führung

Ich halte die These von Viktor Frankl, der im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht, bei Führung unter Ungewissheit für wunderbar geeignet.

Die von ihm formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ ist ebenso einfach wie einleuchtend: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen. Solche Mitarbeitenden sind hoch motiviert, handeln aus innerer Überzeugung, arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sind weit davon entfernt, in „ich muss den Bonus verdienen“ Hektik zu fallen.
Damit kein Missverständnis entsteht: Bei sinnorientierter Motivation geht es nicht in die Richtung von „authentisch sein“ und darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen – vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt.

Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht. So erlebe ich bei Entwicklungshilfeprojekten, dass auch Dokumentationsarbeiten, die von den Projektmitarbeitern als lästig empfunden werden, dennoch mit großer Energie und Sorgfalt ausgeführt werden. Dahinter steht das Wissen um Bedeutung und Notwendigkeit dieser Tätigkeit: Die Ergebnisse des Projekts, etwa die Urbarmachung von Land durch das Bohren von Brunnen, müssen reproduzierbar sein, wenn das Projekt wirklich erfolgreich sein soll. Dies jedoch erfordert eine gute Dokumentation.

Nach Viktor Frankl kommt es vor allem auf zwei Aspekte an:

Sinn kann nicht von anderen vorgegeben oder gar verordnet werden.
Sinnvolles Handeln entsteht aus dem individuellen Bestreben, bestimmte persönlich wichtige Werte zu verwirklichen.

Als Führungskraft sollten Sie deshalb das Ziel einer Aufgabe gemeinsam mit der/m Mitarbeiter*in so beschreiben, dass es in freier Entscheidung persönlich akzeptiert werden kann. Zudem sollten Sie es so kommunizieren, dass Mitarbeitende für sich in der Aufgabe Sinn entdecken können – und zwar ohne, dass ihre Mitarbeitenden von außen, also von Ihnen, dazu aufgefordert werden. Konkret gelingt Ihnen das, wenn Sie in dem Gespräch eher fragen als reden und gut zuhören.
Die folgenden Überlegungen sollen Ihnen dabei helfen:

Welche persönlichen Interessen hat die Mitarbeiterin?
Ist es für den Mitarbeiter die erste Station oder handelt es sich um einen „alten Fuchs“, dem „etwas Besonderes geboten werden muss“?
Welche Ambitionen, Wünsche, Ziele verbindet eine Mitarbeiterin mit der Aufgabe? (= Motivatoren)
Was darf aus Sicht des Mitarbeiters nicht passieren, wo liegen seine Tabus? (= Demotivatoren)
Stehen die Anforderungen der Aufgabe und die Fähigkeiten des Mitarbeitenden in Einklang miteinander? Droht eine Über- oder Unterforderung?
Kann der Mitarbeiter möglichst das tun, was er am besten kann?
Wird sie voraussichtlich die Aufgabe für sinnvoll halten?
Wird er die Aufgabe zu der seinen machen und sieht er sie als Chance, zu lernen?

Acht Grundsätze für Motivation durch Sinn und Zusammenhang

Führungskräfte können ihre Mitarbeitenden nicht von außen motivieren; denn wirksame Motivation ist Selbst-Bewegung und nicht das programmierte Ergebnis äußeren Drucks, Schubs oder Zugs. Ziel ist nicht der kurzfristig „anreizbare“ Mitarbeiter, der fortwährender Lenkung und Überwachung bedarf, sondern der selbstständige und engagierte Mitarbeiter, der verantwortlich denkt und handelt. Also: weg vom individuellen, kurzfristigen und mechanistischen Beeinflussen hin zum Steuern von transparenten Prozessen, in denen alle ihren Platz finden können.
Führung steht in Konkurrenz zu anderen Einflussgrößen, die ebenfalls auf die Handlungsbereitschaft von Mitarbeitenden einwirken. Wenn Ihnen auch Ihre Einflussmöglichkeiten gering erscheinen, bleibt eine wichtige Führungsaufgabe, die geeigneten Rahmenbedingungen für die Eigeninitiative der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu schaffen. Definierte, selbstverantwortete Räume, abgestimmte Ziele, wirksame Entscheidungen der innerbetrieblichen Arbeitsteilung und erfolgreiche Aushandlung von Schnittstellen vergrößern den Handlungsspielraum. Das wird als positiver Beitrag zur Motivation erlebt.
Kapitäne, die dialogfähig sind, können ihren Führungsstil wesentlich motivierender gestalten. Sie sind in der Lage, echte Gespräche zu führen, statt nur mit jemandem zu reden. Sie beachten bei Entscheidungen die Meinung ihrer Mitarbeitenden. Sie können sich im Dialog Gedanken darüber machen, wie sie ihre Mitarbeiter allgemein und speziell so einsetzen, dass notwendige Aufgaben in motivierende Aufgaben umgesetzt werden. Auf diese Weise werden sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren der Mitarbeitenden aufspüren und können feststellen, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für sie das richtige ist.
Diese Führungskräfte sind echte Vorbilder, wenn sie sich mit Anregungen und Kritikpunkten der Mitarbeitenden ernsthaft auseinandersetzen, ihnen aber weder unterwürfig folgen noch in die Abwehr gehen. Sie sind im Dialog gleichermaßen kompromiss- wie konfrontationsbereit und können sich im notwendigen Maß von den Erwartungen anderer abgrenzen.
Arbeitsatmosphäre und Betriebsklima werden auch durch das rasche Informationsangebot der Firma stark geprägt. Besonders motivierend sind für die Mitarbeitenden Informationen über die Pläne und Vorhaben der Geschäftsleitung, über organisatorische Veränderungen im Betrieb sowie über die allgemeine wirtschaftliche Situation außerhalb des Unternehmens.
Schieben Sie nicht Dienst nach Plan, sondern etablieren Sie eine Koalition der Willigen. Denn Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang – und nicht durch harte Pläne. Dahinter steht die Grundthese, dass eine Mitarbeiterin grundsätzlich eher intrinsisch motiviert und auf das Thema „Sinn“ gut ansprechbar ist: Empfindet sie eine Aufgabe, die sie ihr als Führungskraft anbieten, vor dem Hintergrund ihrer Ethik und ihrer eigenen Themen als sinnvoll? Ist es eine Tätigkeit, in der sie sich selbst gerne sähe?
Wenn Sie das Team dann zur Teamsitzung zusammenrufen, geht es im Wesentlichen darum, den Teammitgliedern Sinn und Zusammenhang aufzuzeigen: Welche Bedeutung hat die (neue) Aufgabe? Und welche Rolle spielen die einzelnen Teammitglieder darin? Jeder soll erkennen, welches Rädchen er dreht – und wie sein Rädchen mit allen anderen zusammenspielt, damit das Ganze einen Sinn ergibt. Konkret geschieht das anhand einer Struktur, welche die verschiedenen Tätigkeiten zeigt und deutlich macht, wie diese miteinander zusammenhängen.
Jeder Teammitarbeitende kennt jetzt seine Funktion. Jede weiß, wie die einzelnen Rädchen ineinandergreifen, welche Bedeutung das eigene Rädchen hat, wie es mit den benachbarten Rädchen zusammenhängt – und was passieren würde, wenn das eigene Rädchen stillstünde. Kurzum, die Mannschaft ist an Bord.

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt exakt zu planen, lieber auf Sicht segeln

Olaf Hinz — Mon, 23 Oct 2023 09:35:00 +0000

8. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Ist eine Organisation gut in funktionale Einheiten, eine zweckmäßige Hierarchie und überschneidungsfreie Stellenbeschreibungen strukturiert, ist das Ergebnis meist ein robustes und effizientes Unternehmen. Das gilt insbesondere dann, wenn die bekannten Managementprozesse der Strukturebene: Planung, Budgetierung, Controlling, Anreizsysteme, Stellenbeschreibungen und Karrierepfade sowie Kreativitätstechniken und Problemlöseprozesse greifen. Diese Unternehmen haben gelernt, Neuem durch Projektmanagement, Task Forces, Innovationsmanagement und persönliche Verantwortungsübernahme von Schlüsselspielern zu begegnen und die Produktivität der Organisation zu steigern. Der amerikanische Change-Management-Pionier John Kotter nennt dies das hierarchische Betriebssystem.

Bei Ungewissheit, konstanter Veränderung und der Ablösung von komplizierten durch komplexe Fragen, ist dieses Betriebssystem allerdings nicht mehr ausreichend leistungsfähig.

Schlimmer noch! Ganz wie der Gatte VII in Dürrenmatts „Der Besuch der alten Dame” immer„ fester nachdenkt“, um auf die Antwort zu kommen, reagieren diese hierarchischen Betriebssysteme häufig in einem Mehr desselben:

Die Kommunikation schränkt sich immer mehr auf den Kreis der Kollegen im Fachbereich ein. Expertenzirkel bestimmen die Diskussion, und die einzelnen Einheiten schotten sich gegeneinander so ab, dass Bereichs- und Abteilungssilos entstehen.
Prozesse, Regeln und deren Einhaltung werden heilig. Peu à peu übernehmen die Blockwarte des richtigen Prozessverhaltens (getarnt als sogenannte „Process Driver“) die Szene und achten darauf, dass das Chaos in der Welt draußen und hier drinnen die Ordnung erhalten bleibt.
Das Verhalten der Einzelnen mutiert von offen, neugierig und ausprobierend hin zu einem „Hintern-an-die-Wand“-Typus. Die Kommunikation wird schriftlich, sich absichernd und im Ton wechselweise vorwurfsvoller oder sich rechtfertigend. E-Mails, die zehnmal weitergeleitet werden, ersetzen das klärende Telefonat; das Eskalieren und „Hochdelegieren“ werden zur betrieblichen Übung.

Planwirtschaft

Planung ist der Kern einer jeden Führungstätigkeit; eine solide Planung war gestern hilfreich und wird auch morgen sinnvoll sein. Was sich aber ändern muss, ist das Verständnis von Planung!

Tatsächlich geht es aber immer noch zu wie auf einem Rummelplatz in den fünfziger Jahren; dort gab es noch die sogenannten Wahrsager, die einem die Zukunft wiesen. Was damals ein Gag war, weil die Vorhersagen natürlich von keinem ernst genommen wurden, wird heutzutage von Führungskräften immer noch verlangt: eine Planung, die auch genauso eintrifft; Planwirtschaft eben.

Das traditionelle Modell der planwirtschaftlichen Unternehmenslenkung setzt auf einen vertikalen Prozess, in dem die Planungsergebnisse hierarchisch zusammengetragen und nach oben immer weiter verdichtet bzw. nach unten immer detaillierter werden. Wer in diesem Prozess gute Vorhersagen macht und seine Ziele erreicht bzw. übertrifft, erntet den Applaus des Publikums auf dem Rummelplatz; echte Planungshelden eben.

Nicht nach Plan laufende Projekte sind Legende. Millionenbeträge werden in den Sand gesetzt oder Regeln verletzt. Die Masse aber wird gar nicht bekannt. Meist sind die Schuldigen für solche „Pannen“ schnell gefunden. Nur, dass die Fehler im System liegen, sagt niemand. Schuld ist eine Kategorie, die hier aber gar nicht greift.

Es geht nicht darum, dass Einzelne etwas falsch gemacht haben, wo das objektiv Richtige doch zu erkennen war. Das Problem liegt tiefer, im mechanistischen Glaubenssatz „Geplant ist geplant“, d.h. dem grandiosen Irrtum, in einer komplexen Welt Pläne noch für die Realität zu halten.

Führung kann sich heute nicht mehr auf die Sicherheit von Ereignissen bzw. die Stabilität von Trends verlassen. Unerwartetes begegnet uns überall, seien es besondere Vorfälle oder auch nur die Veränderung eines Kundenwunsches im laufenden Tagesgeschäft.

Planungsaktionismus

Die typische Reaktion von Unternehmenslenkern mit hierarchischem Betriebssystem, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ist ein Mehr desselben, d.h. erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Dies führt zu den bekannten vier Schritten der sogenannten „strategischen Planung“, die sich dann alljährlich wiederholen:

dem Versuch, die Zukunft vorherzusagen (zu planen);
dem Versuch, diese Vorhersage durch Ziele und Zielvereinbarungen Wirklichkeit werden zu lassen
und dem Versuch, das Erreichen dieser Ziele und Zielvereinbarungen zu kontrollieren, um dann
die Erfüllung des Plans und die Zielerreichung zu belohnen oder zu sanktionieren.

Dieser Planungsaktionismus, der sich in Prozessen der mittelfristigen Planung, der Jahresplanung und der Quartalsvorschau zeigt, löst das zentrale Problem nicht: Die Zukunft ist ungewiss.
Die Praxis zeigt, dass sich Führungskräfte, die erfolgreich mit Ungewissheit umgehen, von bisherigen Planungsmethoden lösen.

flexible Planung

Die Zukunft liegt im flexiblen Agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Das ist kein Widerspruch, sondern gerade die Kunst der Führung unter Ungewissheit.
Pläne sind dazu da, Orientierung zu geben. Sie stecken den Korridor ab, in dem das Unternehmen in der nächsten Phase mit hoher Wahrscheinlichkeit tätig ist. Diese Pläne geben die notwendige Orientierung, um auch unter unsicheren Rahmenbedingungen handlungsfähig zu sein. Diese Pläne sind greifbar und beschreiben konkrete Handlungsabsichten. Sie sind aber nicht in allen ihren Einzelheiten heilig:

Dass es einen Plan gibt und dass für den Fall einer Planänderung ein verbindlicher Prozess existiert, wie diese Änderung berücksichtigt wird – das ist heilig, nicht die Planzahlen selbst.
In unsicheren Zeiten ist wichtig, dass es verbindliche Prozesse der Planung gibt, die Pläne selbst werden sich häufig ändern.

Eine flexible Planung ist notwendig, um eine Veränderung überhaupt zu beurteilen und nicht der Beliebigkeit anheimfallen zu lassen. Auch im schwersten Sturm wird ein Kapitän die Steuerung und den Betrieb seines Schiffes nicht dem freien Spiel der Kräfte überlassen, denn sonst droht Chaos und – wenn die Mannschaft emotional aufgeladen ist – vielleicht sogar Anarchie. Er wird sein Unternehmensschiff deshalb immer genau in der Mitte der Fahrrinne zwischen unverrückbaren Plänen und kontextloser Beliebigkeit halten.

Ein Beispiel aus einem Handelsunternehmen soll dies verdeutlichen. Der jährliche Planungsprozess dauert von September bis Januar. Die einzelnen Produktbereiche planen ihre Einkaufs- und Verkaufsvorhaben in drei Szenarien: maximaler Margenertrag, normaler Margenertrag und denkbar schlechtester Ertrag. So spannt sich ein Korridor der Erwartungen für das nächste Jahr auf.
Das Unternehmen hat sich ferner einen verbindlichen und klar beschriebenen Prozess der unterjährigen Planrevision gegeben. Sollten also neue Zahlen, Daten und Fakten auftreten, ist jedem Planungsverantwortlichen klar, wie diese Veränderung in den verabschiedeten Plankorridor eingearbeitet und als Planveränderung entschieden wird. Das Unternehmen hat so die strukturellen Voraussetzungen für Führung bei Unsicherheit geschaffen.
Damit sich dies im Verhalten der Führungskräfte widerspiegelt, ist auch der Prozess des Führens mit Zielen dem Umgang mit Ungeplantem verschrieben. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen werden die individuellen Zielvereinbarungen nicht auf die konkreten Planzahlen des Korridors bezogen, sondern auf ein Prozessziel: die Einhaltung des Vorgehens zur unterjährigen Planrevision. So soll sichergestellt werden, dass Änderungen in allen Managementbereichen auch in den Korridor eingeplant werden. Das Unternehmen belohnt also nicht die Erreichung einer einmal geplanten Zahl, sondern das angemessene Reagieren seiner Mitarbeiter auf Unerwartetes, Ungeplantes und Neues.

Ein Fragebogen, den Sie auf meiner Website unter www.hinz-wirkt.de/navigationshilfen herunterladen können, hilft Ihnen dabei, sich selbst und Ihren Planungstyp einzuschätzen: Mit welchen „Planungstypen“ haben Sie es zu tun? Daraus können Sie dann für sich persönlich ableiten, wie leicht Ihnen oder Ihrem Team die flexible Planung fallen wird …

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllen

Olaf Hinz — Mon, 18 Sep 2023 07:54:08 +0000

7. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Unter Ungewissheit kommt eine der Betonburgen deutscher Unternehmen unter Druck: die Stellenbeschreibung!

Die Stelle oder auch Funktion beschreibt den Platz, den jemand in einer formalen Organisation einnimmt. Daher gibt es auch ein Organisationshandbuch, das unter anderem Stellenbeschreibungen und den Stellenbesetzungsplan beinhaltet. Die Bezeichnungen der Stellen spiegeln meist zweierlei wider: erstens die hierarchische Position und zweitens die fachliche Funktion. Diese Denke geht u.a. auf den Dinosaurier der Führungslehre im deutschsprachigen Raum, das Harzburger Modell, zurück, das sich prinzipiell an militärisch straffen Organisationen orientiert.
Viele stabile Unternehmen und geregelte Organisationen verwenden das Konzept der Stelle seit vielen Jahren mit Erfolg für ihr hierarchisches Betriebssystem. Stellen und zugeordnete Funktionen sind für die Organisation Mittel, um Wertschöpfung und Zielerreichung sicherzustellen. Denn wenn Arbeitsteilung herrscht, dann kann nicht jeder machen, was er will, sondern sollte zunächst die Dinge gut tun, die auf dem jeweiligen Platz getan werden müssen.

Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.

Rollen statt Stellen

Berufliche Rollen beschreiben die Verhaltenserwartungen, die an das Personal in der Organisation gestellt werden. Dies sind die geschriebenen (z.B. in Führungsleitsätzen, Vereinbarungen zur Besprechungskultur oder Spielregeln aus dem Teamworkshop) und ungeschriebenen Gesetze, wie man sich in der Organisation zu verhalten hat, um Erfolg zu haben. Diese Zuschreibungen zu ihrer Rolle können Mitarbeiter nicht im Organisationshandbuch nachlesen, sondern sie müssen (oft mühevoll) herausgefunden werden.

Warum ist das so? Rollen sind eben nicht „objektiv“, sondern durch persönliche Erwartungen geprägt. Das Verständnis einer Rolle kann deshalb immer nur das Ergebnis eines Aushandlungsprozesses mit vielen Stakeholdern, also denen, die Erwartungen an die Rolle haben, sein. Nahezu jeder hat Vorstellungen davon, was ein Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Fachexperte, Projektleiter oder Aufsichtsratsvorsitzender zu tun hat, damit das betriebliche Ergebnis stimmt.

Nur derjenige, der die unterschiedlichen Erwartungen kennt, sie aktiv „managt“ und bewusst in seine Kommunikation einbaut, wird seine Rolle auch erfüllen und seine Themen platzieren. Und natürlich gilt auch: Erst wenn ich mir über meine berufliche Rolle klar bin, kann ich mit den anderen sinnvoll über Kooperation sprechen

Wenn Ungewissheit und Komplexität zunehmen, arbeitet ein erfahrener Kapitän mit Rollen, die zwei Zutaten brauchen, um gut zu wirken:

kommunizierte Erwartungen der Stakeholder, die mit der Rolle in der Organisation zusammen- arbeiten, und
ein klares Rollenbewusstsein desjenigen, der diese Rolle in der Organisation dann ausführt.

In vier Schritten zur Rollenklärung

Wirksame Rollenklärung braucht ein Kooperationsmodell, das Aushandlungsprozesse zwischen den einzelnen Stellen/ Funktionen, Stakeholdern und Personen auf Basis von Sinn und Zweck der Organisation ermöglicht. Das geschieht am besten in vier Schritten:

Bestimmung der relevanten Stakeholder
Das Erwartungsgefüge ermitteln
Die Rollenübernahme entscheiden
Die Rollenübernahme im Umfeld kommunizieren

Mythos Authentizität

„Authentisch führen“ ist ein Verkaufsschlager bei Führungstrainings, Ich kann mir gut vorstellen, dass Führungskräfte gerne an diesen Trainings teilnehmen, um zu lernen, wie sie in der Rolle Führungskraft endlich diejenigen sein können, die sie wirklich sind. Endlich Schluss mit der Rollenspielerei!
Der Wunsch ist verständlich, aber er ist nicht klug, weil er, wie in Erfolgsfaktor drei dieser Serie erörtert, die Psyche wieder zu sehr in den Fokus stellt und die systemische Rolle der Führungskraft ausblendet. Wer rein authentisch führt, führt unprofessionell!

Natürlich ist es nicht einfach, mit Erwartungen umzugehen, die zwar nicht mit Ihren eigenen Vorstellungen übereinstimmen, aber die Sie trotzdem in Ihre Rolle als Führungskraft übernehmen „müssen“. Aber es gehört zur professionellen, wirksamen Ausübung der Rolle dazu!
Das sind die Dinge, die Menschen tun, weil „sie zum Job gehören“ und sie sich in ihrer Rolle professionell verhalten. Hier wird die Analogie des Begriffs Rolle greifbar: Ähnlich wie Schauspieler müssen wirksame Führungskräfte ihre Arbeit unter den kritischen Augen der Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten „über die Bühne bringen“. Dazu gehört ein zur Rolle passender Text und entsprechendes Verhalten. Als Führungskraft erfolgreich zu sein, bedeutet also auch, die Rolle überzeugend zu spielen bzw. nicht aus der Rolle zu fallen!

Und natürlich gibt es Werte, Normen, Erwartungen und Wünsche, die sich nicht innerhalb Ihrer Führungsrolle umsetzen lassen, denn es ist eine Binsenweisheit: Die berufliche Rolle erfüllt nicht die ganze Person. In diesem „privaten“ Bereich auf der Hinterbühne leben Sie fern von dem Druck, die Erwartungen der meisten Stakeholder erfüllen zu müssen, ein professionelles Rollenspiel ist nicht nötig, d.h., Sie werden sich in diesem Bereich „authentisch“ verhalten.

Seien wir auf der Hut vor den Heilsversprechen der Selbstverwirklicher und Authentizitätsevangelisten! Ich finde, Führungskräfte, die rein authentisch führen, handeln unprofessionell, weil sie den Bezug zur Organisation ignorieren.
Um sich wohl und zufrieden im Job zu fühlen, kommt es darauf an, je nach Situation in der richtigen Dosis authentisch zu sein und genau die Rolle auf der Bühne des Unternehmens vorzuführen, die vom Publikum auch verstanden werden kann.

Führungskräfte coachen nicht

Es ist ein Mythos der Weiterbildungsanbieter und wohl auch eines der typischen Artefakte, wenn Mitarbeiterführung zu sehr auf die Psyche verengt wird: die Führungskraft als Coach!

Auf der Strukturebene der Unternehmung macht eine direkte Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung die Rolle „Coach – Klient“ unmöglich. Denn diese Führungsbeziehung ist machtvoll und daher grundsätzlich für eine vertrauliche Coachingarbeit ungeeignet.
Auch wenn wir uns die Rolle des Coaches genauer ansehen, die ja dadurch gekennzeichnet ist, einen Entwicklungsprozess zu initiieren und zu begleiten, der bedingungslos den Fokus auf den Klienten und die Struktur, in der er tätig ist, richtet, zeigt sich die Unvereinbarkeit der beiden Rollen Coach und Führungskraft. Und beide Hüte zu tragen, geht nun einmal nicht!

Allerdings ist beim Thema „Führungskraft als Coach“ in den meisten Unternehmen gar nicht gemeint, dass die Führungskraft nun auch noch die Rolle eines externen Coaches einnehmen soll.
Vielmehr handelt es sich oft um eine Inszenierung, um einen Slogan, mit dem Trainings und Weiterbildungen kommunikativ an die „Coachingwelle“ angehängt werden sollen. Weil Coaching boomt, sollen eben alle damit beglückt werden!
Wenn ich da in einige Curricula der großen Weiterbildungsanbieter mit der Überschrift „Führungskraft als Coach“ schaue, beobachte ich vor allem Angebote aus dem Maschinenraum der Tools und Techniken, die eine mechanistische Haltung verraten. Da war davon die Rede, dass in der Ausbildung vor allem Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und „das Lesen von Körpersprache“ wichtig seien. Denn es sei ja wichtig, schnell Hilfe zu geben und Lösungen zu finden. So weit, so schlecht.

Meine Empfehlung ist: Erweitern Sie Ihr Repertoire als Führungskraft stetig und mit Freude. Hüten Sie sich aber vor den Quacksalbern, die mit dem Wort „Coaching“ ein Gebräu anrühren, das wunderbare Wirksamkeit verspricht. Unterscheiden Sie Führung und Coaching als zwei verschiedene Wege, Menschen in Organisationen auf ihrem Arbeitsweg zur Seite zu stehen.

Deshalb muss man aber nicht so trennen, dass sich beide Wege aus dem Blick verlieren: Eine Auftragsklärung unter Einbindung der Führungskraft, eine Prozesssteuerung durch die HR-Abteilung und ein Lessons- Learned-Prozess in der Mitte und am Ende des Coachings verbinden den Führungsweg und den Coachingweg, ohne dass sich die beiden Rolleninhaber Führungskraft und Coach in ihrer Wirksamkeit behindern.

Wem es dann noch gelingt, in seine Führungskommunikation weniger rhetorische Fragen, sondern mehr Fragen mit einer ehrlichen Haltung des Erkundens und Beobachtens einzubauen, der vereint Gutes aus beiden Wegen. Aber die Führungskraft als Coach wäre keine Vereinigung mehr, sondern überspannt den Bogen hinein in die unproduktive Egalisierung zweier unterschiedlicher Disziplinen.

Führung unter Ungewissheit ist

a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;

b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;

c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Der Beitrag Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllen erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.