• Was heißt Führung in unsicheren Zeiten?
• Müssen gute Mitarbeiter überhaupt geführt werden?
• Ist Authentizität wirklich so wichtig?
• Laufen engagierte Führungskräfte immer in die Burn-out-Falle?
• Kann Führung eigentlich Freude machen?
• Muss ich „Leute führen“ um Karriere zu machen?

Führung ist nicht einfach, klar! Und manchmal auch nicht „vergnügungssteuerpflichtig“ wenn es nur darum geht, zu entscheiden, ob man geteert oder gefedert werden will. Aber genauso fest überzeugt bin ich auch: Führung ist eine ganz besondere, eine erfüllende und Freude bereitende Tätigkeit! Lassen Sie sich da von Hobbypsychologen und Bestsellerautoren nichts einreden!

Freuen Sie sich auf

1. Irrtum: Zur Führungskraft wird man geboren (Januar 2019)
Welche Kompetenzen braucht eine wirksame Führungskraft? Wie erkennt man die?
Kann man Führung lernen?
Worauf es wirklich ankommt: Haltung und seemännische Gelassenheit.
2. Irrtum Führung ist was für Machtmenschen (Februar 2019)
Der Unterschied zwischen Macht und Einfluss.
Wie man durch absichtsvolle Kommunikation Einfluss gewinnt.
Wer keine Politik macht, mit dem wird Politik gemacht
3. Irrtum: Führungskräfte, entscheiden was richtig ist (März 2019)
Ein neues Paradigma: Führen heißt, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen.
Warum es unter Unsicherheit und in einer Zeit von Trendbrüchen Führungskräfte braucht, die ins Risiko gehen!
Wie sinnvolle Entscheidungsprozesse organisiert werden.
4. Irrtum: Wer Projekte leiten kann, kann auch eine Abteilung führen (April 2019)
Was Projektleitung und hierarchische Führung unterscheidet und wo sich Hierarchie und Projektarbeit ergänzen.
Warum man sich für eine „Karriere“ entscheiden sollte.
5. Irrtum: Führung ist kompliziert (Mai 2019)
Warum der Unterschied zwischen kompliziert und komplex so wichtig ist.
Warum Führung nicht im Maschinenraum, sondern auf der Brücke stattfindet.
Wie viel Management sich eine Führungskraft leisten sollte, um noch wirksam zu sein.
6. Irrtum: Authentisch Führen (Juni 2019)
Wie viel Authentizität kann und muss sein?
Führung ist (k)ein Rollenspiel, darum sollte man den Erwartungshorizont klären und sich bewusst inszenieren.
7. Irrtum: Gute Mitarbeiter brauchen gar nicht geführt werden (September 2019)
Ist Führung obsolet und Selbstorganisation die Antwort in dynamischen Zeiten? Warum Führung nicht mit Kontrolle verwechselt werden sollte und warum Hierarchie ökonomisch sinnvoll sowie ein produktiver Konfliktklärungsmechanismus ist.
8. Irrtum: An der Spitze ist man einsam (Oktober 2019)
Warum die Zeit der einsamen Helden an der Spitze vorbei ist.
Warum nur Führungsteams und keine Managementrunden Organisationen fit für die Zukunft machen.
9. Irrtum: Führung ist Kampf(November 2019)
Wer Widerstände bricht, schlägt hohe Wellen. Welche Energie man gewinnt, wenn man Widerstände nutzt.
Welche inneren Energiequellen angezapft werden sollen und wo burn out Fallen lauern
10. Irrtum: Führen macht Karrieren (Dezember 2019)
Der wohl hartnäckigste Irrtum: Wer echte Karriere machen will, muss „Leute unter sich haben“.
Welche Alternativen gibt es? Was mit denen passiert, die nur um der Karriere willen zur Führungskraft werden.

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Und das alles trotz der langjährigen Anstrengungen, die Profession Projektmanagement zu „verbessern“: Es wird zertifiziert was das Zeug hält, genormt, was nicht bei drei auf den Bäumen ist und standardisiert, was dem Projekt Assessor vor die Flinte kommt. Das ist viel Mühe, die vergebens ist! Der Grund für diese Blindleistung liegt vor allem in der Einschätzung, dass es sich bei der Arbeit in Projekten um eine komplizierte, vorhersagbare und planbare Angelegenheit handelt.

Ich erlebe das Umfeld von Projekten anders: dynamisch, komplex und ungewiss. In Projekten zu arbeiten bedeutet, „da kommt immer noch was nach“.

Für erfolgreiche Projektarbeit ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates.

Wie neues Denken im Projektmanagement jenseits der eingetretenen Pfade aussieht, habe ich kürzlich bei meiner KeyNote anlässlich des 30jährigen Bestehens des PMI Frankfurt Chapters erläutert. Einen kurzen Ausschnitt (4 Minuten) sehen sie, wenn sie auf das Bild klicken..

P.S.: Meinen vollständigen Vortrag können sie hier ansehen.

Diese Ideen stammen aus dem neuen Buch #PM2025 Projekte.Gut.Machen.
Gern stellen die Autoren ihre Thesen allen vor, denen ebenfalls an Projekte.Gut.Machen. gelegen ist. Weitere Infos finden Sie in diesem pdf Dokument.

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Für uns ist Projektarbeit eine der besten Möglichkeiten, um Themen in Organisationen wirtschaftlich zu bearbeiten und die Pionierarbeit, die auf allen gesellschaftlichen Ebenen ansteht, zu ermöglichen. Dafür bieten wir zu den sieben Thesen dieses Buches jeweils sieben konkrete Ansätze an, wie Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft gelingt: in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle
jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

Für erfolgreiche Projekte ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates. Deshalb haben wir konkrete Vorschläge für die nächsten Schritte. Dabei geht es uns nicht um ein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern um die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können…

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Wenn weitreichende Entscheidungen (z.B. über die Verteilung knapper Ressourcen) anstehen, empfehle ich die Kraft der Gruppe zu nutzen, statt auf einsame Entscheidungen von denen “da oben” zu setzen. Ein Projektmarkt braucht einen Handelsplatz, meist ein großer Besprechungsraum oder ähnliches, auf dem die Anbieter (Projektsponsoren & -leiter) im Kreis angeordnet sind und die Käufer (Projektmitarbeiter, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) sich von Marktstand zu Marktstand bewegen.

Er ist wie ein Basar organisiert, auf dem die üblichen Prozeduren zu beobachten sind: da wird angeboten, die Qualität des Angebotes kritisch geprüft, verhandelt, gefeilscht und am Ende “eingeschlagen” oder zum nächsten Marktstand weiter gezogen. Ein Marktvogt (Moderator) wacht über die Einhaltung der vorher vereinbarten Spielregeln.

Üblich sind fünf Phasen

• Angebotsphase
  Jedes Projekt stellt sich den Käufern kurz vor und wirbt darum, dass sich ihnen personelle und finanzielle Ressourcen  zuordnen. Dabei achtet die Moderation darauf, dass die vorher eingehaltenen Standards (Inhalte, Präsentationsform, Dauer, etc..) eingehalten werden, um faire Marktbedingungen herzustellen.
• Prüfungsphase
  Dann werden die umworbenen Ressourcen (Projektmitarbeiter, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) gebeten, sich an den Marktständen näher über die Angebote zu informieren und Verständnisfragen zu stellen. Es entsteht schnell eine Atmosphäre wie im Bienenstock: Stimmengewirr und Bewegung im Raum.
• Verhandlungsphase
  Nachdem die Verständnisfragen geklärt sind, beginnt die heiße Phase des Projektmarktes. Die Anbieter werben um die notwendigen personellen, finanziellen und andere Ressourcen (z.B. Laborkapazität), gehen auf potentielle Käufer zu oder versuchen sie von anderen Projekten abzuwerben. Auf der anderen Seite versuchen die Käufer ihre Ressourcen attraktiv zu präsentieren und möglichst gute Vereinbarungen für ihren nächsten Projekteinsatz zu vereinbaren.
• Vertragsphase
  Es ist immer wieder ein ähnliches Bild: Einige Projektsponsoren und -leiter haben ein so attraktives Angebot, dass an deren Marktständen das Projekt schnell mit Ressourcen ausgestattet ist. Sie signalisieren der Moderation, dass bei ihnen alles o.k. sei und beginnen bereits mit den ersten Gesprächen zum Aufsetzen des Projektes.
  Andere Anbieter und Nachfrager stehen eher unschlüssig und suchend auf dem Marktplatz, weil sie entweder nicht gesucht oder nicht gefragt wurden. Es beginnt die zweite (und dritte) Runde der Verhandlungen, bei denen Käufer und Nachfrager Kompromisse machen müssen. Da beginnt ein Projekt später und ein Projektmitarbeiter akzeptiert eine Rolle, die nicht sein erster Wunsch war. Ein Budgetverantwortlicher findet kein attraktives Investment oder unterliegt beim Bieterwettstreit um sein “Topprojekt”.
• Marktschluss
  Sobald deutlich ist, dass alle erreichbaren Verträge geschlossen sind, beendet die Moderation den Projektmarkt und holt das Feedback aller Teilnehmer ein. Es empfiehlt sich, dass sich die Moderation im Anschluss um die Anbieter und Nachfrager “kümmert”, die  nicht zum Zuge gekommen sind.

Die Dauer des Projektmarktes hängt natürlich von der Anzahl der Anbieter und Nachfrager ab. Bewährt haben sich halb- oder eintägige Veranstaltungen. Längere Märkte sind eher Projektmessen und brauchen einen dementsprechenden höheren Vorbereitungs- und Organisationsaufwand.

Möchten Sie dringende Themen und knappe Ressourcen anders als \“per Order de Mufti\“ organisieren? Melden Sie sich gern unter lotse@www.hinz-wirkt.de

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Wer nicht digitalisiert, ist weg vom Fenster,
Agil sein wird zum Muss für erfolgreiche Unternehmen
oder
Agiler, kollaborativer, digitaler, innovativer: So müssen Unternehmen sein, wenn sie die Zukunft erreichen wollen

Die 180 Grad Wende muss also kommen, sonst…. Was soll dieses Angst machen? Die allermeisten Unternehmen, die ich kenne, sind  erfolgreich, gut im Markt und nicht kurz vor der Hölle. Was (oder wem) nützen die ganzen Kreuzzüge, die gerade geritten werden:

Einwandfreie Selbstorganisation statt ätzender Hierarchie

Wer heute für ein hierarchisch strukturiertes Unternehmen eintritt, muss aufpassen, nicht mit faulen Eiern beworfen zu werden. Die Preisträger des #newwork Award 2017 werden dagegen überall bejubelt: sie scheint zu einen, dass sie frei, spontan, ohne Führungskräfte und Hierarchie produktiv sind.

Aus organisationstheoretischer Sicht zeigt dies zunächst nur eines: Unternehmen haben unterschiedliche Wege, Güter und Dienste marktreif und ökonomisch erfolgreich darzubieten.
Der Gegensatz von Selbstorganisation und Hierarchie ist ein rhetorischer Popanz, denn es gibt ihn logisch nicht. Jede Form der Steuerung ist selbstorganisiert: das Prinzip der Hierarchie ist dabei ein (weit verbreitetes) Phänomen, das sich in Unternehmen, die Steuerungsfragen zu organisieren haben, herausbildet. Aber es ist bei weitem nicht das einzige, und das ist gut so!
Natürlich: Autokratie ist Mist und die Zeit der einsamen Helden an der Spitze scheint wohl auch vorbei, aber deswegen ist nicht gleich jedes hierarchische Organigramm einer soziokratischen Kreisorganisation unterlegen…

moderne Agilität statt unmodernem Management

Plötzlich müssen alle agile Organisationen werden: schneller, flexibler, näher am Kunden etc.. Da wird \“Agilität\“ dann schnell zu einem KVP Prozess in neuen Kleidern und in der ganzen Firma \“ausgerollt\“. Das ist Unsinn!

Gutes Management hat weiterhin seine Bedeutung und Berechtigung bei all den Dingen, die berechenbar, skalierbar und damit gut steuerbar sind.
Allerdings nimmt die Anzahl der Dinge, die \“manageable\“ sind, ab. Die Dinge, die dynamisch-rückgekoppelt und damit ungewiss und nicht mehr gut steuerbar sind, nimmt zu. Peter Kruse weist aber zurecht darauf hin: \“Bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen macht es Sinn, zwischen Funktionsoptimierung und Musterwechsel zu unterscheiden.\“

Die Kunst der Führung liegt eben darin, wirksam zu unterscheiden: hier die achtsame Steuerung von Prozessen und dort eher Segeln auf Sicht.

saubere Augenhöhe statt unsauberer Macht

Die Idee, das Führung eine machtlose, interessenfreie Sache wäre, finde ich naiv. Wirksame Führung bracht die helle Seite der Macht, die dunkle Seite der Macht dagegen zu gebrauchen, ist eine Sauerei!

Ich habe den ersten Augenhöhe Film unterstützt, lange bevor der Begriff „Augenhöhe“ en vogue wurde. Ich fand es klasse, dass Alternativen gezeigt wurden, um damit das Repertoire von Organisationen und den Menschen, die dort Verantwortung tragen, zu erweitern. Aber ein moralisch überlegenes Rezept habe ich darin nie gesehen. Deshalb sehe ich die Vermarktungsmaschine, die sich jetzt entwickelt hat, mit Sorge. Es gibt einen Lizenzhandel und Berater, die eine einjährige Ausbildung zum „AUGENHÖHEwegbegleiter“ anbieten (auch zertifiziert?). Das war wohl zu erwarten, enttäuscht mich aber trotzdem…

Mehr seemännische Gelassenheit und weniger Kreuzzüge

Organisationen hinterfragen sich mehr oder weniger häufig, gehen mit Veränderung mehr oder weniger wirksam um und sind mehr oder weniger erfolgreich am Markt. Dazu bedienen sie sich Routinen so lange wie sie sich bewähren oder organisieren (sich) neu, wenn bisher unbekannte Anforderungen zu bewältigen sind. Auf dieses bewährte Repertoire können wir auch jetzt zurückgreifen, wenn die #younameit Anforderungen mit besonderer Deutlichkeit, Geschwindigkeit und Masse kommen.

Die aktuellen Herausforderungen sind größer als die der letzten Jahrzehnte, vielleicht auch disruptiv, aber ein Tsunami oder das Tor zur Hölle sind sie nicht.

Prüfen sie bitte deshalb genau, wenn sie dem nächsten # Evangelisten begegnen, ob die Landkarte mit der er die Herausforderungen der Zeit vermisst, auch zu ihrer Landschaft passt. Es könnte ja sein, dass Selbstorganisation, Agilität und Augenhöhe schon Platz gefunden haben in ihrer hierarchischen, machtbasierten Manager- Organisation….

Ein Beitrag zur Blogparade VIELFALT – PM Camp Berlin V

P.S.: …und natürlich könnte dieses „Beratergequatsche“ auch einem alten Change Management Prinzip folgen, über das ich früher hier schon berichtet habe: Veränderungen brauchen Angst. Übrigens immer noch der am meisten „angeklickte“ Lotsenblog Beitrag…

Möchten Sie auch eine Veränderung angehen, die nicht auf # Kreuzzügen und Angst basiert? Dann melden Sie sich kurz unter lotse@www.hinz-wirkt.de  für ein erstes, unverbindliches Gespräch…

Der Beitrag #agil #digitalisierung #newwork – alles Beratergequatsche, oder? erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Ich verstehe diese Sicht überhaupt nicht, denn das Verhalten der Generation Y ist doch klug, sinnvoll und mit der notwendigen Portion seemännischen Gelassenheit ausgestattet – einfach klasse finde ich.

In eine Arbeitswelt hineingeboren, die durch Trendbrüche, Finanzkrise, Ungewissheit und steigende Komplexität gekennzeichent ist, haben sie gelernt zu sondieren, in Alternativen zu denken und sich vorzutasten, statt den einzig wahren Weg konsequent (in die nächste Sackgasse) zu gehen.

Ich finde, die Titulierungen, die die derzeit an den Schaltstellen Sitzenden für die Generation Y finden, sagen viel mehr über die selbstbezogene Eitelkeit der Clubs aus, die die Titel vergeben, als über die Yer selbst. Drei fallen mir da besonders auf:

• der Professoren- Club, in dem Sit-Ins und Straßen-Blockaden wohl immer noch für die Hochämter der gesellschaftlichen Veränderung  gehalten werden. Logisch, dass sich da über die Angepasstheit der OK- Studierenden (Florin) beklagt wird, die als Generation Praktikum gelernt haben, einen Fuß vor den anderen zu setzen.
• der Manager- Club der alten, weißen Männer (Sattelberger), der tagtäglich seinen Heldenkampf um Marktanteile und Zielerreichungsquoten kämpft und glaubt Frauenquoten seien ein Erfolg der Gleichberechtigung. Logisch, dass sich da über fehlenden Biss und mangelnden Einsatz „über das Übliche hinaus“ bei Potentialträgern beklagt wird.
• der Staats- Club, der bei jeder neuen Weggabelung nach kollektiven Versorgungslösungen ruft, um nicht selbst entscheiden und ins Risiko gehen zu müssen. Logisch, dass sich da über die Y- „Egotaktiker“ (Hurrelmann) beklagt wird, die sich Ihrer Wünsche und Bedürfnisse bewusst sind und für sich sorgen können.

Ich freue mich auf die Zeit, wenn die Generation Y in Führung geht und das Steuer in den Organisationen in die Hand nimmt. Wach und kooperationsbereit jonglieren sie mit unterschiedlichen Interessen, navigieren auf Sicht und bringen die Organisation Schritt für Schritt voran…

Das klingt sicher nicht so grandios wie die derzeit vorherrschenden Management Ideologien, aber hat eine Menge praktische Vernunft in sich. Statt sich in unnützen Spiegelfechtereien unter Alpha Tieren über den „richtigen Weg“ zu verschleißen, leuchten sie lieber die Alternativen an der nächsten Weggabelung aus und bilden Koalitionen der Willigen auf Zeit.
Das ist vielleicht nicht der große Wurf, aber ressourcenschonend, klug und nachhaltig – so sieht echter Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen aus, liebe Aktivisten aus der Generation X!

Der Beitrag Generation Y als Chef? – ja bitte! erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Querköpfe, Streithammel, Drückeberger – in jedem Team gibt es Typen, die das Miteinander erschweren. Jeder kennt sie, und kaum einer weiß, wie er mit ihnen umgehen soll. Auch der Vorgesetzte sieht oft nur einen Ausweg: Der Mitarbeiter wird in ein neues Projekt abgeschoben oder auf einen anderen Arbeitsplatz versetzt. Die Harmonie in der Gruppe ist dann wieder hergestellt – und ein anderes Problem entsteht: Plötzlich wird das Team träge, die Leistungsfähigkeit sinkt.

Zahlreiche Untersuchungen haben ergeben, dass zu große Einigkeit lähmen kann. In jeder Gruppe muss Platz sein für Ideengeber und Kreative, aber auch für handfeste Realisten und penible Kontrolleure. Das Zauberwort heißt also Mut zur Vielfalt.

Die Herausforderung für die Teamleitung liegt darin, gefährliche Unruhestifter von konstruktiven Querulanten zu unterscheiden. Dies gelingt durch eigene Beobachtung, aber vor allem durch aufmerksames Zuhören, wenn sich Kollegen über andere Besserwisser beklagen.

Achten Sie dabei auf folgende Punkte:

• Trainieren Sie mit hoher Intensität,
  d.h. begrüßen Sie Konflikte als „Fenster für die Teamdynamik. Ehrliche Auseinandersetzungen sind gesund und tragen dazu bei, neue Lösungen für anstehende Aufgaben zu finden – unter der Voraussetzung, dass sie mit Respekt und Fairness ausgetragen werden.
• Bleiben Sie nah am Mann,
  d.h. halten Sie durch, auch wenn die Emotionen einmal hoch kochen, und stoppen Sie den Meinungsaustausch zwischen den Beteiligten nicht zu früh. Halbherzige Kompromisse und vorschnelle Einigung sind der Nährboden für den nächsten Streit.   Langfristig gesehen spart dies Zeit und Energie, weil die Gruppe effizienter zusammenarbeitet.
• Vorsicht vor der Abseitsfalle,
  d.h. haben Sie den Mut, Diskussionen zu unterbinden, die von der Sache wegführen. Die persönliche Befindlichkeiten der einzelnen dürfen die Aufgaben nicht überlagern. Bei aller Sensibilität: Psychologische Analysemethoden sind etwas für die therapeutische Praxis und gehören nicht an den Arbeitsplatz. Konzentrieren Sie sich soweit wie möglich auf die Dinge, die unmittelbar den Job betreffen. Alles andere gehört in die Privatsphäre Ihres Mitarbeiters…
• Nicht jeder kann auf allen Positionen spielen,
  d.h. Vergeuden Sie nicht Ihre Zeit, in dem Sie versuchen, Ihre Mitarbeiter zu verändern oder zu erziehen. Sie schaffen es bestenfalls Drückeberger dazu zu bringen, ein paar Verhaltensregeln zu akzeptieren.

Einigkeit macht auf Dauer bequem und unflexibel. Gerade homogene Teams steuern träge wie ein Ozeandampfer auch dann noch auf dem falschen Kurs, wenn die Fehler längst bekannt sind. Veränderung entsteht durch Konflikt. Achten Sie deshalb schon bei der Teamzusammensetzung auf Vielfalt der Charaktäre.

Der Beitrag Umgang mit Streithammeln, Besserwissern und Störenfrieden erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Sie haben ja zum Glück einen Lotsen, der für Sie den Ozean beobachtet und über den Wellengang berichtet. Hier also mein Vorschlag, wie sie auf den Methodenwellen surfen können: Kombinieren Sie das Beste aus allem!

1. Entwickeln Sie neue Ideen bis hin zum Prototyp mit Design Thinking,

denn immer wenn analytische Methoden und lineares Denken in Wenn-Dann Kategorien nicht weiter führt, braucht es ein freies kreatives Denken, wie es die Design Profession seit jeher pflegt. In einem schrittweisen Vorgehen wird der Ideentrichter gefüllt . Vorher undenkbare Alternativen fallen plötzlich auf und neue Lösungswege zeichnen sich ab, wenn bewusst interdisziplinär gebildete Teams ihre Unwissenheit zu nutzen lernen.

2. Planen Sie Test und Umsetzung des Prototyps mit agilen Methoden,

denn feste Pläne sind meist zu starr, um neue Wege wirksam zu beschreiben. Eine iterative Planung, die bewusst nur kurze Phasen plant und „Haltestellen“ einbaut, ermöglicht Anpassungen des Weges beim Gehen. So wird Selbstverständliches endlich zur Regel: Neues Terrain erkundet man Schritt für Schritt! Die dazu notwendige Autonomie des Teams muss nicht im Konflikt mit den berechtigen Interessen des Kunden, Produktmanagements oder Controllings stehen, wenn die Methode des Backlogs die alte Welt von Lasten- und Pflichtenheft ablöst.

3. Verankern Sie die Verantwortung mit Scrum Rollenmodellen,

denn wenn Sie die Verantwortung für das Produkt und die Verantwortung für die Ressourcen trennen, können  Führungskräfte besser wirksam werden: die einen im Management der Produktentstehung und die anderen in der Entwicklung der Organisation und der Mitarbeiter. So öffnen Sie beide Potentiale: hohe Kunden- und Lösungsorientierung und hohe Mitarbeiter und Kommunikationsorientierung.

und
4. implementieren Sie das Produkt effizient in ihrer Organisation mit einem Lean Ansatz,

denn „Verschwendung“, nicht effektive Routinen und niedrige Qualitätsorientierung sind untragbar. Ein auf Ihre Organisation anpasste Auswahl von unterstützenden Lean Methoden hebt Ineffizienzen schnell. Wenn sie dies auch nachhaltig etablieren wollen, müssen Sie parallel in eine mittelfristige Verhaltensänderung ihres Personals hin zu einer „Lean- Kultur“ investieren.

Habe ich etwas vergessen? Bestimmt!
Nutzen Sie dafür doch die Kommentarfunktion im Lotsenblog…

Der Beitrag Leanes Design Thinking agil scrumen – Managementsprech mal wirksam! erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

..und trotzdem beobachte ich, dass fast alle strategischen Initiativen, Kernprojekte oder Kriseninterventionen immer erst mit einem „Kick-Off“ Meeting beginnen. Das ist unklug, denn wer ein zentrales Projekt erst mit dem Kick Off beginnt, der hat sich -sprichwörtlich- schon hingelegt.

Erfolgreiche Initiativen beginnen weit vorher, nämlich mit der Definition, für die es ein wirksames Format gibt: den Start-Up Workshop.

Während im kick-off das Arbeitsteam mit dem Ziel & Sinn, seinen Arbeitspaketen & Aufgaben und den Regeln der Kommunikation & Zusammenarbeit vertraut gemacht wird, klärt ein Start-Up alle dafür bedeutsamen Voraussetzungen: An 1-2 Tagen werden die zentralen Interessen verhandelt, die wesentlichen Richtungsentscheidungen getroffen und so der Korridor für die Arbeit der nächsten Wochen festgelegt. Typische Themen eines Start-Up Workshops sind:

• Die Interessen der Auftraggeber in Ziele und Nicht-Ziele zu überführen und so die Aufgabe gut zu klären.
• Das Umfeld abzuschreiten, um so wesentliche Stakeholder, „heiße“ Themen und politische Klippen zu identifizieren.
• Einen ersten Phasen- und groben Terminplan zu erstellen.
• Vereinbarungen zur Kommunikation und zum Berichtswesen zu treffen.
• Entscheidungsregeln (insbesondere für Änderungen) zu verabschieden und

damit eine belastbare Grundlage für eine erfolgreiche Arbeit zu legen.

Teilnehmer des Start-Up Workshops sind Führungskräfte, die mächtig und einflussreich und im Umfeld der Initiative tätig sind.
Denn sie lohnt es einzubinden, bevor man wieder am falschen Ende „Zeit spart“, seinem eigenen „Macher“  Antrieb unterliegt und einfach mal loslegt….

P.S am 19.3.: Die Überschrift war mit Blick auf die zunehmende Denglisierung der Unternehmenssprache durchaus ironisch gemeint

Der Beitrag Dont kick off your start-up erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Doch zunehmend macht sich dort Unzufriedenheit breit, weil die üblichen Tools und Werkzeuge mit der steigenden Komplexität in Unternehmen nicht Schritt halten (können!). Gerade weil Zukunft nicht vorhersehbar ist, wurden Disziplinen wie Planung, Strukturierung, Problemgliederung, Messung, u.v.m. als Mittel der Komplexitätsreduktion entwickelt. Zusätzlich liefern Standards, Methoden und Tools hilfreiche Arbeitsmittel und Routinen, die Führungskräfte bereits in frühen Phasen einen ‚Alltagsbetrieb‘ ermöglichen. Dieser Werkzeugkasten scheint allerdings an die Grenze seiner Leistungsfähigkeit zu kommen.

Für diese Grenzerfahrung brauchte es gar nicht solche Mega Faktoren, wie die Globalierung, 9/11 oder die weltweite Finanzkrise – nein, schon die unzureichende Umsetzung einer Matrixorganisation verschafft jeder Managementrolle einen erheblichen Komplexitätssprung.
Ich denke, es braucht weitere Führungskompetenzen, vor allem die des Management von Unsicherheit. In der unten“verlinkten“ Präsentation habe ich eine neue Idee für ein Managment Development entwickelt, das einem Ziel nützt: wirksam Führen, auch wenn die See mal rauh und stürmisch ist.

Der Beitrag Wirksames Management Development erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.