Wie arbeitet man mit einem Management Flight Simulator?

1. Klärung des Case of Change und des Zeithorizonts
   Definieren Sie die zentralen Veränderungsthemen (z.B. „Wie bauen wir kostengünstig ein neues Geschäftsfeld auf, ohne die bisherigen Kapazitäten zu verringern?“), den Zeithorizont (z.B. 2–5 Jahre) und die wichtigsten KPIs. Listen Sie die Bereiche auf, die Sie üben möchten, sowie die Einschränkungen, die Sie beachten müssen (z.B. regulatorische Vorgaben).
2. Auswahl des passenden MFS
   Suchen Sie nach bewährten, für Ihren Bereich relevanten Simulatoren (ein paar finden sich in der Tabelle unten). Falls Ihr Kontext so einzigartig ist, dass keiner der bestehenden MFS hilfreich ist, beauftragen Sie eine Anpassung. 
3. Kalibrieren und validieren
   „Füttern“ Sie das MFS mit ihren Regeln und Routinen. Führen Sie Extrem- und Sensitivitätstests durch, um plausible Szenarien herauszufinden. Beziehen Sie dabei sowohl Unterstützer als auch Skeptiker des case of change ein, um die Akzeptanz zu erhöhen und blinde Flecken aufzudecken.
4. Durchführung & Debriefing
   Lassen Sie unterschiedlich gebildete Teams (eine Abteilung, eine Gruppe von Führungskräften, ein Team aus Trainees, ein „bunt zusammengewürfeltes“ Team) spielen, d.h. Entscheidungen für mehrere simulierte Zeiträume treffen.
   Achten Sie im Debriefing auf Heuristiken und Muster und deren Wirkung (z.B. wenn die Ressourcen knapp werden, wählen 80%  ist eine Überstundenpauschale) und suchen gemeinsam nach Hypothesen und Erkenntnissen.
5. Iterieren
   Nach dem Debriefing führen Sie die Simulation mit den Erkenntnissen noch einmal durch und testen ihre Hypothesen. Je nach Bedarf führen sie auch mehrere Iterationen durch.
6. Erkenntnisse in das Change Konzept integrieren
   Berücksichtigen Sie validierte Hypothesen und als robust erkannte Handlungsmuster bei ihrem Change Management und erhöhen so deutlich die Erfolgswahrscheinlichkeit.
7. MFS etablieren
   Setzen Sie den MFS auch während des Veränderungsprozesses z.B. in Retrospektiven und vor Meilensteinentscheidungen ein, um den Veränderungspfad robust zu halten.

Der Beitrag Change unter Kostendruck II- Simulation erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Der Beitrag Chancen und Risiken einer kulturellen Transformation erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Der Beitrag Kulturwandel und der Unsinn mit dem mindset erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Ein Blick in die Schlagzeilen deutet in diese Richtung:

• „Amazon stoppt ab 2025 homeoffice“
• Chef der Deutschen Bank setzt schärfere Homeoffice-Regeln durch
• SAP-Mitgründer hält deutliche Meinung zur umstrittenen Homeoffice-Regelung nicht zurück
• Hamburger Unternehmen Otto schränkt Homeoffice ein

Wenn einer zuhause arbeiten kann, ist er unwichtig

Wolfgang Grupp

Mitarbeitende mit Präsenzpflicht beklagen fast doppelt so häufig Belastungs- und Erschöpfungssymptome. Gleichzeitig stellen sie bei sich selbst kaum einen leistungssteigernden Einfluss der Präsenzarbeit fest. Das sollten Unternehmen bei der Entscheidung, ob eine Rückkehr zur Präsenzpflicht umgesetzt wird, unbedingt mit in den Blick nehmen.

Florian Kunze, Universität Konstanz

Emotional aufgeladen

Homeoffice ist ein Thema, bei dem die Emotionen hochkochen können. Denn die Wirkung wird zunächst persönlich und emotional erlebt: Wie entwickelt sich mein Wohlbefinden bzw. meine work-life balance? Fühle ich mich zugehörig und integriert oder eher am Rand und allein?
Organisationen sind darüber hinaus an den Auswirkungen auf „harte Fakten“ interessiert: Produktivität, Qualität und Output.
Dazwischen findet sich die „gefühlte Erfahrung“: Wann ist die Zusammenarbeit besser/schlechter/ unverändert?

Nicht selten wird das homeoffice in größere moralische Zusammenhänge gestellt. Da muss Mensch sich bekennen: bist Du für oder gegen homeoffice und hast das richtige oder falsche agile mindset? Die Idee des New Work wird auf homeoffice Regelungen verengt und Befürwortern von Präsenz vorschnell Misstrauen unterstellt.

Bisher dominieren flexible Lösungen vor Ort. Der typische Satz in Betriebsvereinbarungen zur Heimarbeit lautet meist: Mitarbeitende können im homeoffice arbeiten. Dabei sind regelmäßige Präsenzzeiten in Höhe von XY Tagen im Monat für das gesamte Team von den Führungskräften und den Mitarbeitenden zu vereinbaren.

Aber dieser Trend scheint zu stocken: eklatant ist der Konflikt beim DAX-Unternehmen SAP. Hier klagte der Betriebsrat gegen die neuen Präsenz-Regelungen.

keine klare Evidenz

Auch ein Blick in Wissenschaft und Forschung macht die Lage nicht einfacher. Es ist noch keine klare Evidenz der Wirkungen zu erkennen.
Der Deutschlandfunk hat einen lesenswerten Überblick über die aktuelle Studienlage veröffentlicht. Ebenso bietet das new work Barometer erste evidente Information.
Eines kann aber heute schon deutlich festgestellt werden: dort, wo homeoffice technisch und vom Prozess her denkbar ist, wird es keine 100% Präsenzpflicht mehr geben: homeoffice ist here to stay!

hybrid, denn die Zukunft liegt in der Mitte

Aktuell bleibt uns also „nur“ unser Erfahrungswissen, um mit dem Spannungsfeld Präsenz vs. homeoffice umzugehen. Die Abbildung zeigt die Summe meiner Beobachtungen: Je mehr es um konzentrierte „Stillarbeit“ geht, desto sinnvoller und wirksamer ist die Arbeit im homeoffice. Je mehr Interaktion und Kreativität gebraucht werden, desto wirksamer ist die Arbeit in Präsenz. Vertrauliche Gespräche, ob unter vier oder mehr Augen, sind umso wirkungsvoller, je vollständiger die Kommunikation ist. Das gelingt am besten in Präsenz.

homeoffice ist ein case of change

Sicher ist, die Diskussion wird nicht abebben.
Ebenso sicher ist, die Ausgestaltung der Arbeit von zu Haus ist eine zentrale Managemententscheidung, die wirksames Change Management braucht. Umso erstaunlicher, dass wir immer noch Fälle beobachten, wo das Top Management glaubt, dass die Veröffentlichung des Vorstandsbeschlusses im Intranet (und Deaktivierung der Kommentarfunktion darunter) dafür ausreicht…

Der Beitrag homeoffice 2025 – zurück in die Zukunft? erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Der Beitrag Drei Prinzipien für unsere ungewisse Zeit erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Der Beitrag Transformation der Führung – was ist digital leadership? erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Der Beitrag Drei Leitplanken für wirksame Transformationen erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Unter Ungewissheit kommt eine der Betonburgen deutscher Unternehmen unter Druck: die Stellenbeschreibung!

Die Stelle oder auch Funktion beschreibt den Platz, den jemand in einer formalen Organisation einnimmt. Daher gibt es auch ein Organisationshandbuch, das unter anderem Stellenbeschreibungen und den Stellenbesetzungsplan beinhaltet. Die Bezeichnungen der Stellen spiegeln meist zweierlei wider: erstens die hierarchische Position und zweitens die fachliche Funktion. Diese Denke geht u.a. auf den Dinosaurier der Führungslehre im deutschsprachigen Raum, das Harzburger Modell, zurück, das sich prinzipiell an militärisch straffen Organisationen orientiert.
Viele stabile Unternehmen und geregelte Organisationen verwenden das Konzept der Stelle seit vielen Jahren mit Erfolg für ihr hierarchisches Betriebssystem. Stellen und zugeordnete Funktionen sind für die Organisation Mittel, um Wertschöpfung und Zielerreichung sicherzustellen. Denn wenn Arbeitsteilung herrscht, dann kann nicht jeder machen, was er will, sondern sollte zunächst die Dinge gut tun, die auf dem jeweiligen Platz getan werden müssen.

Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.

Rollen statt Stellen

Berufliche Rollen beschreiben die Verhaltenserwartungen, die an das Personal in der Organisation gestellt werden. Dies sind die geschriebenen (z.B. in Führungsleitsätzen, Vereinbarungen zur Besprechungskultur oder Spielregeln aus dem Teamworkshop) und ungeschriebenen Gesetze, wie man sich in der Organisation zu verhalten hat, um Erfolg zu haben. Diese Zuschreibungen zu ihrer Rolle können Mitarbeiter nicht im Organisationshandbuch nachlesen, sondern sie müssen (oft mühevoll) herausgefunden werden.

Warum ist das so? Rollen sind eben nicht „objektiv“, sondern durch persönliche Erwartungen geprägt. Das Verständnis einer Rolle kann deshalb immer nur das Ergebnis eines Aushandlungsprozesses mit vielen Stakeholdern, also denen, die Erwartungen an die Rolle haben, sein. Nahezu jeder hat Vorstellungen davon, was ein Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Fachexperte, Projektleiter oder Aufsichtsratsvorsitzender zu tun hat, damit das betriebliche Ergebnis stimmt.

Nur derjenige, der die unterschiedlichen Erwartungen kennt, sie aktiv „managt“ und bewusst in seine Kommunikation einbaut, wird seine Rolle auch erfüllen und seine Themen platzieren. Und natürlich gilt auch: Erst wenn ich mir über meine berufliche Rolle klar bin, kann ich mit den anderen sinnvoll über Kooperation sprechen

Wenn Ungewissheit und Komplexität zunehmen, arbeitet ein erfahrener Kapitän mit Rollen, die zwei Zutaten brauchen, um gut zu wirken:

• kommunizierte Erwartungen der Stakeholder, die mit der Rolle in der Organisation zusammen- arbeiten, und
• ein klares Rollenbewusstsein desjenigen, der diese Rolle in der Organisation dann ausführt.

In vier Schritten zur Rollenklärung

Wirksame Rollenklärung braucht ein Kooperationsmodell, das Aushandlungsprozesse zwischen den einzelnen Stellen/ Funktionen, Stakeholdern und Personen auf Basis von Sinn und Zweck der Organisation ermöglicht. Das geschieht am besten in vier Schritten:

1. Bestimmung der relevanten Stakeholder
2. Das Erwartungsgefüge ermitteln
3. Die Rollenübernahme entscheiden
4. Die Rollenübernahme im Umfeld kommunizieren

Mythos Authentizität

„Authentisch führen“ ist ein Verkaufsschlager bei Führungstrainings,  Ich kann mir gut vorstellen, dass Führungskräfte gerne an diesen Trainings teilnehmen, um zu lernen, wie sie in der Rolle Führungskraft endlich diejenigen sein können, die sie wirklich sind. Endlich Schluss mit der Rollenspielerei!
Der Wunsch ist verständlich, aber er ist nicht klug, weil er, wie in Erfolgsfaktor drei dieser Serie erörtert, die Psyche wieder zu sehr in den Fokus stellt und die systemische Rolle der Führungskraft ausblendet. Wer rein authentisch führt, führt unprofessionell!

Natürlich ist es nicht einfach, mit Erwartungen umzugehen, die zwar nicht mit Ihren eigenen Vorstellungen übereinstimmen, aber die Sie trotzdem in Ihre Rolle als Führungskraft übernehmen „müssen“. Aber es gehört zur professionellen, wirksamen Ausübung der Rolle dazu!
Das sind die Dinge, die Menschen tun, weil „sie zum Job gehören“ und sie sich in ihrer Rolle professionell verhalten. Hier wird die Analogie des Begriffs Rolle greifbar: Ähnlich wie Schauspieler müssen wirksame Führungskräfte ihre Arbeit unter den kritischen Augen der Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten „über die Bühne bringen“. Dazu gehört ein zur Rolle passender Text und entsprechendes Verhalten. Als Führungskraft erfolgreich zu sein, bedeutet also auch, die Rolle überzeugend zu spielen bzw. nicht aus der Rolle zu fallen!

Und natürlich gibt es Werte, Normen, Erwartungen und Wünsche, die sich nicht innerhalb Ihrer Führungsrolle umsetzen lassen, denn es ist eine Binsenweisheit: Die berufliche Rolle erfüllt nicht die ganze Person. In diesem „privaten“ Bereich auf der Hinterbühne leben Sie fern von dem Druck, die Erwartungen der meisten Stakeholder erfüllen zu müssen, ein professionelles Rollenspiel ist nicht nötig, d.h., Sie werden sich in diesem Bereich „authentisch“ verhalten.

Seien wir auf der Hut vor den Heilsversprechen der Selbstverwirklicher und Authentizitätsevangelisten! Ich finde, Führungskräfte, die rein authentisch führen, handeln unprofessionell, weil sie den Bezug zur Organisation ignorieren.
Um sich wohl und zufrieden im Job zu fühlen, kommt es darauf an, je nach Situation in der richtigen Dosis authentisch zu sein und genau die Rolle auf der Bühne des Unternehmens vorzuführen, die vom Publikum auch verstanden werden kann.

Führungskräfte coachen nicht

Es ist ein Mythos der Weiterbildungsanbieter und wohl auch eines der typischen Artefakte, wenn Mitarbeiterführung zu sehr auf die Psyche verengt wird: die Führungskraft als Coach!

Auf der Strukturebene der Unternehmung macht eine direkte Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung die Rolle „Coach – Klient“ unmöglich. Denn diese Führungsbeziehung ist machtvoll und daher grundsätzlich für eine vertrauliche Coachingarbeit ungeeignet.
Auch wenn wir uns die Rolle des Coaches genauer ansehen, die ja dadurch gekennzeichnet ist, einen Entwicklungsprozess zu initiieren und zu begleiten, der bedingungslos den Fokus auf den Klienten und die Struktur, in der er tätig ist, richtet, zeigt sich die Unvereinbarkeit der beiden Rollen Coach und Führungskraft. Und beide Hüte zu tragen, geht nun einmal nicht!

Allerdings  ist beim Thema „Führungskraft als Coach“ in den meisten Unternehmen gar nicht gemeint, dass die Führungskraft nun auch noch die Rolle eines externen Coaches einnehmen soll.
Vielmehr handelt es sich oft um eine Inszenierung, um einen Slogan, mit dem Trainings und Weiterbildungen kommunikativ an die „Coachingwelle“ angehängt werden sollen. Weil Coaching boomt, sollen eben alle damit beglückt werden!
Wenn ich da in einige Curricula der großen Weiterbildungsanbieter mit der Überschrift „Führungskraft als Coach“ schaue, beobachte ich vor allem Angebote aus dem Maschinenraum der Tools und Techniken, die eine mechanistische Haltung verraten. Da war davon die Rede, dass in der Ausbildung vor allem Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und „das Lesen von Körpersprache“ wichtig seien. Denn es sei ja wichtig, schnell Hilfe zu geben und Lösungen zu finden. So weit, so schlecht.

Meine Empfehlung ist: Erweitern Sie Ihr Repertoire als Führungskraft stetig und mit Freude. Hüten Sie sich aber vor den Quacksalbern, die mit dem Wort „Coaching“ ein Gebräu anrühren, das wunderbare Wirksamkeit verspricht. Unterscheiden Sie Führung und Coaching als zwei verschiedene Wege, Menschen in Organisationen auf ihrem Arbeitsweg zur Seite zu stehen.

Deshalb muss man aber nicht so trennen, dass sich beide Wege aus dem Blick verlieren: Eine Auftragsklärung unter Einbindung der Führungskraft, eine Prozesssteuerung durch die HR-Abteilung und ein Lessons- Learned-Prozess in der Mitte und am Ende des Coachings verbinden den Führungsweg und den Coachingweg, ohne dass sich die beiden Rolleninhaber Führungskraft und Coach in ihrer Wirksamkeit behindern.

Wem es dann noch gelingt, in seine Führungskommunikation weniger rhetorische Fragen, sondern mehr Fragen mit einer ehrlichen Haltung des Erkundens und Beobachtens einzubauen, der vereint Gutes aus beiden Wegen. Aber die Führungskraft als Coach wäre keine Vereinigung mehr, sondern überspannt den Bogen hinein in die unproduktive Egalisierung zweier unterschiedlicher Disziplinen.

Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist

a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;

b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;

c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Der Beitrag Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllen erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

2. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

An Methodik und Werkzeugen mangelt es im Management nicht. Und doch ahnen wir es längst: Erfolgreich zu führen bedeutet immer Management am Rande des Chaos. Es ist eine Binsenweisheit, dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt. Wenn also der Wandel „normal“ ist, warum erzeugt er immer noch enorme operative Hektik? Warum werden Mitarbeitende mit kosmetischen Maßnahmen bei Laune gehalten? Und warum werden bei Planabweichungen immer noch Krisensitzungen einberufen?

Weil es an Führungshaltung auf der Unternehmensbrücke fehlt und angesichts von Unsicherheit und Komplexität die Abkürzung in den Maschinenraum der Management-Tools genommen wird.

Führung und Management auseinanderhalten

Vielen ist sicher die Faustformel „Managers do things right, Leaders do the right things“ von Warren Bennis bekannt: Während Führungskräfte sich auf der Brücke um die „harten“ Themen Strategie, Vision, Kernprozesse, Schlüsselressourcen und die „weichen“ (Leadership-)Themen Motivation, Kommunikation, Inspiration und Innovation kümmern, sind die Manager im Maschinenraum die Techniker des Geschäfts. Sie wenden sich der Aufgabenerfüllung, der Projektumsetzung, dem Controlling und dem Tagesgeschäft der personellen Führung (Mitarbeitereinsatz- und Urlaubsplanung, Qualitätskontrolle) zu.
Die Things-right-right-things Faustformel macht die Unterschiede zwischen Führung und Management gut sichtbar, vernachlässigt allerdings das Zwischendeck, auf dem sich Führung und Management täglich begegnen müssen. Daher arbeite ich, wie die Abbildung veranschaulicht, mit einem dreiteiligen Konzept.

Die Herausforderung für die Tätigkeit „Managen“ liegt in einer guten Ausgestaltung der Instrumentenebene und der aktiven Mitarbeit auf der Strukturebene, damit Strukturen entwickelt werden, die nachher auch gut funktionieren.
Führung dagegen zeigt sich vor allem im Bereich der Strategie und beim Aufbau von Strukturen, welche die Umsetzung der Strategie effizient ermöglichen.

Erfolgreiche Organisationen brauchen immer beides: hervorragende Managementtechnik, die sich im Maschinenraum der Instrumentenebene um einen möglichst effizienten Betrieb kümmert, und hervorragende Unternehmensführung, die auf der Brücke der Strategieebene den Kurs absteckt.

Das Zusammenspiel dieser beiden Tätigkeiten findet auf der Strukturebene statt, wenn abgesprochen wird, mit welchem Arbeitsprogramm der angelegte Kurs erreicht werden soll.

Sieben Faustregeln, um auf der Brücke zu bleiben

In der Dynamik des Tagesgeschäftes passiert oft ein typischer Fehler: Führungskräfte verbringen zu viel Zeit im Maschinenraum, statt auf der Brücke für klaren Kurs zu sorgen. Sieben Faustregeln helfen dabei, dass Sie sich nicht unter Deck „verbuddeln“:

1. Bleiben Sie auf der Brücke! Vermeiden Sie es, als oberster Sachbearbeiter aufzutreten, wenn Sie Ziele vereinbaren und überwachen. Den Weg zum Ziel können Sie ruhig Ihren Fachleuten überlassen.
2. Sorgen Sie für kollegiale Hilfe, indem Sie Transparenz zwischen den einzelnen Aufgabengebieten schaffen, statt jede Frage immer selbst zu beantworten. Jede*r muss wissen, was er/ sie zu tun hat, sollte aber auch Einblick in andere Bereiche erhalten, damit untereinander kollegiale Hilfe möglich ist.
3. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeitenden die Aufgabe klar verstehen; hören Sie deshalb immer aktiv zu und betreiben Sie Drei-Wege-Kommunikation (senden – aktiv zuhören – Feedback geben).
4. Stecken Sie klare Kompetenzrahmen vorausschauend ab.
   – Was dürfen die Mitarbeitenden selbst entscheiden?
   – Welche Zusagen dürfen sie Dritten geben?
   – Mit wem dürfen sie selbstständig verhandeln?
5. Sorgen Sie für das Vorhandensein aller Mittel, die für die Durchführung der Aufgabe nötig sind. Dies umfasst auch „Ihre Machtmittel“, d.h., dass Sie in schwierigen Situationen „mit der Macht des Amtes“ helfend zur Seite stehen.
6. Je größer und komplizierter das Thema ist, desto größer ist auch die Gefahr von Missverständnissen. Klare Delegation wird deshalb durch die Schriftform unterstützt, denn gesagt ist noch nicht verstanden.
7. Korrigieren Sie die entdeckten Fehler nicht selbst! Sie dürfen Fehler und Mängel feststellen, das „Ausbügeln“ obliegt jedoch Ihren Mitarbeitenden.

Die Haltung der seemännischen Gelassenheit

Von professionellen und unsicherheits-robusten Führungskräften darf mehr „seemännische Gelassenheit“ erwartet werden. Ein erfahrener Kapitän redet seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht alle Mann an Deck und verteilt Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme sowie unvorhergesehene Probleme und begegnet ihnen wach und gelassen.
Eine seemännisch gelassene Führungskraft handelt hellwach, konzentriert, gut vorbereitet und unter Einsatz all ihres Erfahrungs- und Methodenwissens – aber stets in der Führungsrolle und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Kernelement ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben, was sie sind: Methoden der Unterstützung.

Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn diese Art der Führung Einzug hält. Diese Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen, dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.
So sollte es auch beim Surfen auf der Welle der Ungewissheit sein: Wer in seine operative Strategie einkalkuliert, dass nichts außer den Überraschungen sicher ist, für den ist eine Terminveränderung keine Bedrohung. Im Gegenteil: Für das Managen des Unvorhergesehenen wird sie bezahlt, nicht für die Abarbeitung von Plänen.

---

Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

statt-methodik-einzusetzen-lieber-haltung-zeigenfrom Olaf Hinz

Der Beitrag Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigen erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Sind wir jetzt durch damit und kommen wieder in ruhiges Fahrwasser? Sicher kennen Sie diesen Wunsch angesichts der ganzen Ungewissheit, Dynamik und Anspannung der letzten Jahre auch…
Doch leider wird sich dieser Wunsch wohl nicht erfüllen – im Gegenteil, die unternehmerische See wird rau und das Fahrwasser tückisch bleiben. Daher müssen Menschen ihr Führungs- und Managementrepertoire verbreitern, wenn sie weiterhin in Organisationen wirksam Verantwortung tragen wollen. Um Ihnen diese Repertoireerweiterung zu erleichtern, starte ich im Lotsenblog meine zweite große Blogserie (an die erste – 10 Irrtümer über Führung – erinnern sich viele bestimmt noch).
Freuen Sie sich auf:

11 Prinzipien für wirksame Führung bei Ungewissheit,
die zeigen, wie Sie auf der Welle der Komplexität surfen und durch die Ungewissheit navigieren können, statt ängstlich an Land zu hocken und auf eine Wetterbesserung zu hoffen.

1. Statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigieren (Februar 2023)
2. Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigen (März 2023)
3. Statt der Psyche lieber die Struktur in den Fokus nehmen (April 2023)
4. Statt vollständig und zu spät lieber rasch und unvollständig kommunizieren (Mai 2023)
5. Statt Gemeinsamkeiten zu betonen, lieber Unterschiede nutzen (Juni 2023)
6. Statt die Dinge totzureden, lieber lebendige Ideen visualisieren (August 2023)
7. Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllen (September 2023)
8. Statt exakt zu planen, lieber auf Sicht segeln (Oktober 2023)
9. Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichen (November 2023)
10. Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen (Dezember 2023)
11. Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führen (Januar 2024)

Schon vor zehn Jahren präsentierte die Initiative „Neue Qualität der Arbeit“, in der sich unter Schirmherrschaft der Bundesregierung Arbeitgeber, Gewerkschaften, Kammern, Sozialversicherungen, Stiftungen und die Bundesanstalt für Arbeit zusammengefunden haben, zur „Führungskultur im Wandel“ folgende Kernthese:
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt und selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Dabei geben die 400 Befragten Kooperationsfähigkeit den Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien. 100 % der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen.

Der leider viel zu früh verstorbene Prof. Peter Kruse prägte für dieses Verhalten den Begriff „Segeln auf Sicht“. Die Metapher macht deutlich, wohin sich unsere Art zu wirtschaften entwickeln wird.

• Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipienleben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. Business Reengineering, Shareholder Value oder die Balanced Scorecard passen wunderbar in das Zeitalter 2.0. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung.
• Es sind Prototypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen. Strategische Pläne abzustimmen und niederzuschreiben ist nur noch Zeitverschwendung. Leitbilder, Strategien und Umsetzungspläne, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind immer öfter bereits nach der Drucklegung veraltet. Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen.
• Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller – und die Big-Data-Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
• Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen. Auch beim Segeln auf Sicht braucht es Entscheidungen, Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme. Besser Sie treffen diese nicht einsam und allein, sondern nach hoher Interaktion im Führungsteam.
• Unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, Uneindeutigkeit aushalten zu können, 2.0-Muster zu brechen, Rolleninhaber statt Stellenbesitzer zu sein und die Unterschiede in gleichrangigen Teams zu nutzen, darauf kommt es jetzt an.

Sie werden in meiner Serie in elf Blogs die Aufforderung finden, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Wer die Monate nicht abwarten und / oder das Zusammenspiel der 11 Prinzipien erfahren möchte,
ist sicher mit meinem Buch gut aufgehoben …

Der Beitrag 11 Prinzipien für wirksame Führung bei Ungewissheit erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.