Ambiguitätstoleranz, d.h. die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten, ist nötiger denn je! Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.

Drei Autoren helfen mir seit Jahren, meine Ambiguitätstoleranz zu trainieren:

• Diedrich Dörner, der Experte für Entscheidungen in komplexen Situationen, der typische Verhaltensmuster der „Logik des Misslingens“ beschreibt,
• Hans Rosling, Arzt und Statistiker und sein leidenschaftliches Pladoyer für Factfullness, d.h. Entscheidungen, die auf Fakten basieren und
• Gerhard Gigerenzer, ehemaliger Direkter des Max Planck Instituts für Bildungsforschung und sein Hinweis, dass Intuition „unbewusste Intelligenz“ ist, die dem logischen Denken nicht unterlegen ist.

Wirksame Führungsentscheidungen brauchen die ganze Frau/den ganzen Mann mit allen bewussten und logischen genauso wie mit allen unbewussten und intuitiven Kompetenzen. Sie brauchen sowohl Faktenwissen als auch Bauchgefühl und die Selbstreflexion, all diese Entscheidungskompetenzen wirksam in der konkreten Situation einzusetzen.

Das alles ist herausfordernd und anspruchsvoll. Gut, wenn sie daher nicht einsam entscheiden, sondern sich in einem Team austauschen.

Das ist besser, als den Marktschreiern auf den Leim zu gehen, die aktuell ihre simplen Lösungen unter die Leute bringen wollen. Bitte pflegen sie ihre Ambiguitätstoleranz und stärken ihre Resilienz gegenüber Vereinfachern im wissenschaftlichen Diskurs, Moralisten in der gesellschaftlichen Debatte und den Evangelisten in Beratung und Management.

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Wenn Unternehmen eine bewusste Personalentwicklung betreiben, dann findet sich dort fast immer „Laufbahnmodelle“, garantiert aber ein Führungskräfte- Entwicklungsprogramm. Manchmal gibt es auch eine Projektleitungskarriere (darüber habe ich im vierten Teil dieser Serie berichtet) und ganz selten eine Experten Laufbahn.

Wir erkennen ein weit verbreitetes mentales Modell: MitarbeiterInnen „werden“ entwickelt und auf Bahnen geschickt, um Karrierewege zu durchlaufen. Am Eingang sind Hürden in Form von Beurteilungen, Assessment Centern und Management Audits zu überspringen.

Dieser Weg der Personalentwicklung funktioniert ganz gut, wenn die Interessen der Organisation und die Neigung und Eignung der ausgewählten Personen „matchen“. Dann besteht man den Auswahlprozess und kann sich auf einen spannenden und lehrreichen Entwicklungsweg freuen, an dessen Ende die Übernahme einer hierarchischen Position steht.

Leider beobachten wir aber genauso häufig, dass sich Personen ohne „Match“ auf einen Führungskräfte Entwicklungsweg machen. Um Karriere machen zu können, mehr Geld, Verantwortung und Gestaltungsraum zu bekommen, tun sie alles, um die Anforderungen der Beurteilungen, Assessment Center und Management Audits zu erfüllen. Die Führungsneigung und -eignung ist dann nicht mehr „echt“, sondern durch das Verständnis einer Führungsrolle als Mittel zum (Karriere-) Zweck getrübt.

Das Ergebnis einer Führungsrolle, die nur zum Zwecke der Karriere ausgeübt wird, kennen wir: rohes Verhalten, angespanntes Klima, mäßige Ergebnisse und eine dysfunktionale Gruppendynamik.

Nicht zu vergessen: die Deformation der beruflichen Persönlichkeit, die entsteht, wenn sich Menschen über einen längeren Zeitraum an eine Organisationsrolle anpassen, die sie „eigentlich“ gar nicht ausfüllen möchten. Es ist der Klassiker des Business Coaching: „Eigentlich ist Führung gar nichts für mich, aber…“

Zum Glück ist dieser Weg nicht alternativlos. Denn es gibt genügend andere Vorgehensmodelle, die nicht nur auf das Thema Führung setzen und häufig unter dem Stichwort Talent Management anzutreffen sind.
Ich finde es ökonomisch sinnvoll und nachvollziehbar, dass Organisationen die Entwicklung ihres Personals auch zukünftig beeinflussen wollen und nicht „völlig frei geben“. Denn Organisationen sind Zweck-Mittel Maschinen und haben in Ihrer Arbeitsteilung nun mal spezifische Rollen anzubieten. Sie erwarten von deren InhaberInnen konkrete Aufgabenerfüllung und Zielerreichung. Daher macht es in der Personalentwicklung mehr Sinn:

• verstärkt auf Selbstmeldung von Personen, statt auf deren Nominierung zu setzen
• breite Orientierung zu ermöglichen, statt vorgezeichnete Entwicklungswege zu begleiten
• den Umgang mit Vielfalt, Besonderheiten und Unterschieden zu trainieren, statt an SOLL- Definitionen im Kompetenzmodellen und Feedbackverfahren zu feilen
• Mentoring, Coaching, Talent Marktplätze, gruppendynamisches Training, Stretch Jobs (Rollen mit neuen, unbekannten Herausforderungen) und Jobrotation zu implementieren, statt mit der Anpassung von Stellenbeschreibungen und Bewertungskommissionen der Dynamik hinterher zu hecheln

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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Immer noch sind die Mehrzahl der Geschichten über Führung, Geschichten über Kampf, Aggression, Sieger und Verlierer.
Da müssen wir uns nicht wundern, wenn wir immer weniger Menschen finden, die Führungskraft sein wollen!

Eine kurze Presseschau zeigt es: In der „Bahn kommt der Showdown im Machtkampf“ titelte ein Nachrichtenmagazin, ein „Geschäftsführer sei der letzte Überlebende“ lesen wir und ständig müssen in Unternehmen Widerstände gegen Veränderungen gebrochen werden. Fast täglich hören wir solche Beschreibungen über Führungsprozesse und kaum jemand wundert sich noch. Da bekommt man den Eindruck, in Organisationen gehe es um existenzielle Fragen, wenn Führungskräfte sich durchsetzen, gegen erheblichen Widerstand etwas erreichen und den Kampf für sich entscheiden. Was für ein Unsinn!

Wenn es schwierig wird, etwas nicht akzeptiert ist oder eine Entscheidung kritisch hinterfragt wird, ist das keine Einladung zum Kampf, sondern diese Phänomene drücken in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Unverständnis aus. Dies mag sich auch manchmal emotional zeigen. Aber was für ein grandioser Kurzschluss ist es, zu glauben, dass sich da etwas „formiere“ und „niedergekämpft“ werden muss.

Widerstand ist eine kraftvolle Reaktion, bei der sich jemand mit dem Thema aktiv auseinandersetzt und ein „so und jetzt noch nicht“ mobilisiert. Wenn aber jemand Energie mobilisiert, etwas nicht zu tun, ist dies fast immer eine versteckte Aufforderung zum Tanz. Sollten sie diese Aufforderung nicht erkennen, drohen echte Blockaden.

Sie kennen das sicher: Wenn sie sich mit Anmerkungen und Befürchtungen nicht ernstgenommen fühlen, greifen sie manchmal zum Mittel der Eskalation, d.h. sie werden ihr Thema so lange immer lauter und deutlicher unter die Leute bringen, bis es genügend Beachtung erfährt. Nicht weil es ihnen um Renitenz geht oder sie ein Querulant sind, sondern weil etwas nicht stimmt.

Die hohe Kunst der Führung liegt nicht darin, den Widerstand zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen.
Vielmehr wird wirksame Führung einen Weg finden, den Widerstand für das gemeinsame Vorhaben zu nutzen:
Sie nimmt die Energie, die Menschen antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu nutzen.

Ich finde ja, dass nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben Anlass zur Beunruhigung ist – denn Widerstand zeigt doch auch, dass es um etwas Wesentliches geht, das im Unternehmen auf Interesse stößt.

Und daher ist es unverantwortlich und schlechte Führung, zu meinen, dass Widerstand ein persönliches, psychologisches Problem sei. Die Gründe für Widerstand liegen vielmehr im inhaltlichen, strukturellen oder prozessualen Bereich.

Wohin die Kampf-Rhetoik der Führung uns bringt, zeigt sich z.B. bei dem sehr wichtigen Thema Burn-Out. Da beobachte ich ein weit verbreitetes Missverständnis – denn „burn out“ Prävention ist weniger eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz, sondern in erster Linie einen Frage an die Organisation/ das Unternehmen.

Bevor Sie burn-out zu einem persönlichen Problem machen, gilt es:
– zu schauen, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-Up`s in der Uni Klinik anzubieten.
– in Erfahrung zu bringen, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und inhouse Massagetermine einzurichten.
– ihr Augenmerk darauf zu richten, ob und wie geführt wird, bevor Coaching & Teamentwicklung beauftragt werden.
– zuerst Energie in eine wirksame Strategie- und Kulturentwicklung stecken, statt am Symptom orientierte Schulungen „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Rüsten wir also nicht nur in unserer Sprache, sondern vor allem in unseren Köpfen ab. Denn wer lächelt statt zu toben, ist immer der Stärkere, sagt schon ein altes Sprichwort…

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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Immer wenn es schwierig wird, wenn besondere Führung verlangt wird, wenn etwas ganz besonderes passieren muss, dann betreten sie die Bühne: Helden. Sie verbringen große Taten und in früheren Zeiten wagten sie für andere sogar ihr Leben. Dieses Heldentum ist tapfer, aber angesichts der Dynamik in Organisationen nicht klug.

„Sie sind die Führungskraft, Sie sind verantwortlich für die Leistung Ihrer Abteilung“, ist ein von Managementhelden gern gehörter Satz. Denn nun ist der Kern des Heldenhaften angesprochen: dass nur ich es erreichen kann und das es nur auf mich ankommt. Und so entsteht ein verführerisches Bild vor dem geistigen Auge: wenn ich die richtige Ansprache oder Motivationsmethode und erfolgreichen psychologischen Kniff anwende, dann gelingt mir die Team Motivation natürlich. Solch ein Sicht auf das Thema Führung ist grandios, sicher auch tapfer, aber nicht klug!

Angesichts vom Komplexität und Unsicherheit zeigen Managementhelden eine Führungshaltung, die häufig Komplexität mit Kompliziertheit verwechselt und die Person als Erfolgsfaktor be- und abnutzt. Das erfordert viel Heldenmut, endet aber viel zu oft auch mit dem sprichwörtlichen Heldentod…

Einsame Helden in den Chefetagen – das ist weder zeitgemäß noch erfolgversprechend, denn die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen zu komplex und die zu treffenden Entscheidungen zu zahlreich. Führungsteams sind auf dem Vormarsch – und sie sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener und zufriedener.

Es ist doch längst eine Binsenweisheit: Das Unternehmensschiff sicher in den Hafen zu bringen, wird anspruchsvoller. Da setzen sie besser nicht auf eine einzelne Person an der Spitze, sondern auf eine Führungsmannschaft, die Schulter an Schulter das Schiff gemeinsam führt.

Typisch in Unternehmen sind aber leider immer noch Führungsrunden, die erbitterte Schnittstellenkämpfe an den Einflussgrenzen ausfechten. Silodenken, Bereichsegoismus und kollegiale Nichtbefassung („wenn Du Dich bei mir raushälst, dann halte ich mich auch bei Dir raus…“).

Der gelassene Umgang mit Macht und Autorität ist unabdingbar. Die höhere Qualität von Führungsteams gegenüber Einzelpersonen zeigt sich dann, wenn die Führungskräfte regelmäßig gemeinsame Reflexionsschleifen durchlaufen und so dysfunktionales Autoritätsgehabe und die dunkle Seite der Macht beherrschen lernen.
Nur wenn Führungsteams in der Lage sind, Widersprüchlichkeiten gelassen wahrzunehmen und Unterschiede schätzen zu können, erreichen sie die Effektivitätsstufe, die es braucht, um erfolgreich zu sein. So verlassen Führungsteams die traditionelle Ebene der Managements, dass nur die Anpassung an neue Situationen optimiert. Dann erreichen sie nachhaltige Verbesserungen, die auch die Rahmenbedingungen, Normen, Werte, Einstellungen und Verhaltensmuster betrachtet und verändert.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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„Authentisch führen“ ist der neue Verkaufsschlager bei Führungstrainings, habe ich neulich in einem Wirtschaftsmagazin gelesen. Ich kann mir gut vorstellen, dass Führungskräfte gerne an diesen Trainings teilnehmen, um zu lernen, wie sie in der Rolle Führungskraft endlich diejenigen sein können, die sie wirklich sind. Endlich Schluss mit der Rollenspielerei!

Der Wunsch authentisch zu sein ist verständlich, aber er ist nicht klug, weil er die persönlichen Eigenschaften des Individuum zu sehr in den Fokus stellt und die organisatorische Rolle der Führungskraft ausblendet. Eine Führungsrolle zu übernehmen, ist eine professionelle Dienstleistung an und für die Organisation.

Ich finde, Führungskräfte, die rein authentisch führen, handeln unprofessionell, weil sie den Bezug zur Organisation ignorieren.

Natürlich ist es nicht einfach, als Führungskraft mit Erwartungen umzugehen, die zwar nicht mit den eigenen Vorstellungen übereinstimmen, aber die trotzdem in der Rolle als Führungskraft gemacht werden „müssen“.
Das sind die Dinge, die Menschen tun, weil „sie zum Job gehören“ und sie sich in ihrer Rolle professionell verhalten. Hier wird die Analogie des Begriffs Rolle greifbar: Ähnlich wie Schauspieler müssen wirksame Führungskräfte ihre Arbeit unter den kritischen Augen der Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten „über die Bühne bringen“. Dazu gehört ein zur Rolle passender Text und entsprechendes Verhalten. Als Führungskraft erfolgreich zu sein, bedeutet also auch, die Rolle überzeugend zu spielen bzw. nicht aus der Rolle zu fallen!

Und natürlich gibt es Werte, Normen, Erwartungen und Wünsche, die sich nicht innerhalb Ihrer Führungsrolle umsetzen lassen, denn es ist eine Binsenweisheit: Die berufliche Rolle erfüllt nicht die ganze Person. In diesem „privaten“ Bereich auf der Hinterbühne lebt man fern von dem Druck, die Erwartungen der meisten Stakeholder erfüllen zu müssen, ein professionelles Rollenspiel ist nicht nötig, d.h. man wird sich in diesem Bereich „authentisch“ verhalten.

Achten Sie bei Ihrer Tätigkeit also darauf, dass der „private“ Bereich groß genug bleibt und nicht voll von Ihrer beruflichen Rolle aufgesogen wird. Denn sich im Job zu authentisch zu verhalten, ist nicht ohne Risiko.

Rainer Niermeyer zufolge macht eine naive, offene Authentizität beruflich sogar erfolglos, denn „Authentizität wird im Job nicht belohnt, Echtheit ist nicht immer professionell – jedenfalls dann nicht, wenn man darunter auch die Preisgabe persönlicher Schwächen, Marotten oder Unsicherheiten versteht. Wer seine Rolle nicht mehr glaubwürdig ausfüllt, wird abgestraft – oder sein Unternehmen. […] Sein, wie man ist, ist ein riskantes Erfolgsrezept.“

Seien Sie deshalb auf der Hut vor den Heilsversprechen der Selbstverwirklicher und Authentizitäts-Evangelisten!  Um sich wohl und zufrieden im Job zu fühlen, kommt es darauf an, je nach Situation in der richtigen Dosis authentisch zu sein und genau die Rolle auf der Bühne des Unternehmens vorzuführen, die vom Publikum auch verstanden werden kann. Wer rein authentisch führt, führt unprofessionell!

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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Es ist eine Lebensweisheit: kleine Unterschiede haben oft große Wirkungen

Warum ist der Unterschied zwischen kompliziert und komplex für Führungskräfte so wichtig? Weil die Begriffe kompliziert und komplex aus zwei verschiedenen Welten stammen!

Den überwiegenden Teil unserer beruflichen Tätigkeit verstehen wir so, als sei alles, was wir tun, in Welt der eindeutigen Mechanik des Sir Isaac Newton zu Haus: Einer Ursache folgt eine genau definierte Wirkung. Gerade wenn wir uns in Bereichen bewegen, in denen wir bereits viel Erfahrung haben, generalisieren wir oft und meinen, die Wirkung einer Ursache ganz genau zu kennen – ein Wenn-Dann Modell beherrscht unseren Kopf.

Im Gegensatz dazu sind Organisationen komplex, d.h. durch Wechselwirkungen und nicht durch lineare Rückkopplungen gekennzeichnet. Führungskräfte in Unternehmen, versuchen soziale Systeme zu steuern, sie haben ständig Personen in ihre Arbeitsteilung und Kundenbedürfnisse in die Produktentstehung  zu integrieren. Je mehr Personal ein Unternehmen hat und je stärker diese Personen vernetzt sind, desto höher ist der Grad an Komplexität. In Unternehmen haben Führungskräfte damit immer mit Komplexität zu tun – auch wenn sie das nicht immer wahrhaben wollen.

Das Phänomen der Komplexität
braucht Führung: mit unternehmerischer Perspektive so zu regeln und zu steuern, dass der Organisationszweck erkennbar bleibt! Erfolgreiche Führung beginnt dann weit vor dem Kick-off zur ersten Planungsrunde und jenseits der „Execution“. Statt ausgefeilte Pläne zu schmieden, gehen erfolgreiche Führungskräfte angesichts der Komplexität mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation und ermöglichen Kooperation, entscheiden die unentscheidbaren Entscheidungen und forcieren damit Selbstorganisation und -regulation. Statt E-Mails mit cc an jeden zu schreiben, sichern sie ihr Vorhaben direkt und persönlich ab. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen der Willigen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um die Stakeholder des Themas.

Das Phänomen der Kompliziertheit
braucht Management: seit Frederick Winslow Taylor und Henry Ford werden Methoden und Tools entwickelt und dadurch die Handlungsfähigkeit vom Managern ermöglicht. Alle komplizierten Themen sind durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gekennzeichnet, auch wenn sich diese nicht immer auf einen Blick erschließen. Sie sind mit Aufwand, hohem Einsatz und guter Ressourcenqualität „zu knacken“ und werden von wirksamen Führungskräften mit projektorientierten Methoden, professionellem IT-Einsatz, einer prozessorientierten Ablauforganisation, Stellenbeschreibungen und konsequenter Delegation gemanagt.
Die komplizierten Themen sind die Domäne der Experten. Wer sich gut auskennt und die Methoden beherrscht kann sich darauf verlassen, dass das passiert, was er vorher geplant hat. Unternehmen, die technische Systeme für ihre Wertschöpfung nutzen, haben es daher mit komplizierten Themen zu tun. Und so funktioniert auch die gängige Business Software und Steuerung nach Kennzahlen.

Leider werden im Tagesgeschäft die zwei Welten der Kompliziertheit und der Komplexität immer wieder vermischt und verwechselt.

Gerade wenn Ziele nicht direkt erreicht werden und Pläne nicht unmittelbar aufgehen, also Komplexität ihre „natürlichen Folgen“ zeigt, reagieren die Manager im Maschinenraum des Unternehmensschiffs oft nach der tayloristischen Mechanik. Es wird noch genauer geplant und viel exakter kontrolliert: Aktivitäten und Arbeitsschritte werden jetzt in Risikomanagement- Templates eingegeben, es werden Critical- Chain- Aktionen definiert, Meilensteine bestimmt und exakte Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Datenpaket, mit dem sich mühelos die Wände des gesamten Büros tapezieren lassen und dessen Vorhersagen dann trotzdem nur selten eintreffen.

Eine wirksame Führungskraft, die den Unterschied zwischen kompliziert und komplex erkannt hat, wird daher:

• alle Themen, die kompliziert sind, also mit viel Aufwand, hoher Ressourcenqualität und individuellem Einsatz „geknackt“ werden müssen, mit Expertenwissen, modernen Methoden und IT-Einsatz „managen“;
• alle Themen, die komplex sind, also mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „chaotischen Mechanismen“ und nicht linearer Dynamik versehen sind, „führen“, d.h. agil vorangehen, flexibel und mit Szenarien planen, um dann unentscheidbare Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen;
• den Übergang zwischen komplizierten und komplexen Themen genau beobachten, um ihr Verhalten anpassen zu können.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Der Beitrag Führung ist kompliziert – 5. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Konzepte, die in der Linie erfolgreich und bewährt sind, lassen sich nicht ohne Weiteres auf die Führung im Projekt übertragen, denn Projektleitung unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von der Führung in dauerhaften Linienfunktionen.

Die spezifischen Rahmenbedingungen in Projekten sind andere:

Inhaltliche und zeitliche Begrenzung

Das Projektteam startet zu einem bestimmten Zeitpunkt und arbeitet per definitionem zeitlich begrenzt an einer konkreten Aufgabe. Die Din 66901 (ja die gibt es für Projektmanagement!) definiert ein Projekt als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“.
Die konkreten Projektziele wie Inhalte, Kosten und Termin erfordern bei hoher Transparenz eine besondere Ergebnisorientierung. In der Linienorganisation kann man schlechte Phasen durch gute ausgleichen. Ein Projekt, das nicht gelingt, in kaum mehr „zu retten“.

Organisationsübergreifende Zusammensetzung

Das Projektteam ist gemäß der benötigten Fach-Expertise zusammengesetzt. Oft kommen die Mitglieder aus verschiedenen Orten und Abteilungen der Organisation. Die Zusammensetzung des Projektteams spiegelt die „gelebte Matrixorganisation“ wider. Teilweise treten noch unterschiedliche Hierarchien im Projektteam auf. Dann sitzen dort Sachbearbeiter neben Entwicklern, der Abteilungsleiter der Buchhaltung sitzt neben dem persönlichen Referenten des Marketingvorstandes.

Als Projektkapitän sind sie also mit einer bunt gemischten Mannschaft unterwegs. Die Mitglieder im Projektteam haben zumeist einen unterschiedlichen fachlichen und unternehmenskulturellen Hintergrund. Zeit, sich in der Tagesarbeit kennenzulernen, um auf dieser Basis mit den individuellen Unterschieden professionell umzugehen, ist im Projektkontext knapp, denn enge Zeitvorgaben sind die Regel.
Bereits im Unternehmen bestehende Differenzen zwischen den Organisationseinheiten treffen im Projekt noch direkter aufeinander. Dahinterstehende Interessen- und Machtkonflikte schaffen ein höheres Konfliktpotenzial als in der parallelen Linienorganisation.

Da Projektarbeit besonders stark als Teamarbeit abläuft, muss jeder Einzelne verstärkt über den Tellerrand blicken und sich für das Gesamtergebnis noch verantwortlicher fühlen als in klassischen Hierarchien. In der Linie gibt es Stellenbeschreibungen, Regeln und Prozessanweisungen, welche die Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und über 70 Prozent der Fragen des Tagesgeschäfts klären. Im Projekt fehlen diese Erfahrungen. Daher ist ein Projektleiter ständig gefordert, aktive Schnittstellenklärungen einzuleiten, schließlich gibt es für Dinge, die eine Organisation zum ersten Mal macht, keine festen Regeln und Prozessanweisungen.

• Teilzeitbeschäftigung im Projekt

Projekt- Teammitglieder arbeiten meist parallel in weiteren Projekten und/oder in der Linienorganisation. So kann es zu einem Kampf um Ressourcen kommen, weil die klugen Köpfe nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft gebraucht werden. Die Besetzung des Projektteams ist natürlich nicht immer konstant. Je nach Projektphase werden Spezialisten für bestimmte Abschnitte zeitweise eingebunden, um das Projekt nach erfüllter Aufgabe wieder zu verlassen.

• Führen nach oben und unten

Der Projektmanager nimmt wechselseitig und aktivierend Einfluss sowohl auf die Entscheidungsgremien des Projekts als auch auf die Spezialisten im Projektteam. Er muss nach oben führen und dafür sorgen, vom Auftraggeber die erforderlichen Entscheidungen zu bekommen. Dazu bedarf es politischen Gespürs, intensiver Arbeit im Vorfeld (Stakeholder-Management) und effektiver Mikropolitik. Auf der anderen Seite wirkt der Projektleiter nach unten; er muss das Team lenken und die Spezialisten koordinieren. Das ist ein Balanceakt zwischen manchmal gegenläufigen Interessen.

• Lateral Führen

Projektmanager sind in der Regel nicht mit den gleichen disziplinarischen Führungsinstrumenten ausgestattet wie die Führungskräfte in der Hierarchie. Sie führen lateral also sowohl seitlich als Kollege als auch zeitlich und inhaltlich begrenzt auf die Projektaufgabe. Insbesondere das Fehlen von formaler hierarchischer Macht wird von unerfahrenen Projektleitern häufig beklagt. Am Ende sei die Hierarchie immer mächtiger, weil sie Belohnungen verteilen und Sanktionen verhängen könne. Komme es zu strittigen Situationen, unterliege man in den meisten Fällen.

Projekte führt man prinzipiell auf Zeit, während die Führung in der Linie auf Dauer angelegt ist. Dies erfordert ein unterschiedliches Repertoire an Führungsinstrumenten und persönlichem Führungsverhalten. Beide „Disziplinen“ sollen voneinander lernen, wenn z.B. Teamentwicklungsinstrumente in der Projektarbeit genutzt und Methoden des projektorientierten Arbeitens in der Abteilung eingesetzt werden. Aber Projekte zu führen ist nicht der kleine Bruder der hierarchischen Führung und schon gar keine Durchgangsstation…

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Der Beitrag Wer Projekte führt, kann auch eine Abteilung leiten – 4. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Die Verfechter der historischen Great Man Theory interessieren sich für angeborene, stabile Eigenschaften, die eine Führungsperson von ihren Mitarbeitern unterscheiden und die mit wirtschaftlichen Erfolgsgrößen in einem Zusammenhang stehen. Unterschiedliche Studien in diesem Feld berichten von 10 bis zu 100 Eigenschaften (einen guten Überblick dazu findet man bei Lippmann et al. „Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen“).
Und wie das häufig ist, halten sich alte und bekannte Modelle lange Zeit im Bewusstsein. So ergibt die google Suche nach Eigenschaften guter Führungskräfte noch über eine Million Einträge.

Aber die Suche nach den Eigenschaften ist nur die eine Seite der Medaille. Denn der Fokus auf Eigenschaften vernachlässigt die wechselseitige Beeinflussung, die in jeder Führungsbeziehung zwischen und Führungskräften und Mitarbeitenden herrscht.

Führungskraft und Mitarbeiter gestalten gemeinsam den sozialen Prozess „Führung“ und seinen Erfolg.

Wenn Führung ein sozialer Prozess ist, dann kann sein Erfolg kein definiertes Set von festen Eigenschaften sein, sondern ein kontinuierlicher Weg des gemeinsamen Handelns, Lernens und Veränderns. Dieser Weg ist aber voraussetzungsvoll und kann auch nicht jedem empfohlen werden.

Am Anfang steht die wichtige Weggabelung und die Frage nach der Führungsneigung: Warum will ich Führungskraft sein?

Staehle definiert in seinem lesenswerten Buch Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive Führung als die „…Beeinflussung des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“
Eine Frage, die sich aktuelle und potenzielle Führungskräfte daher stellen müssen, ist die des Warum? Warum will ich andere anleiten, beeinflussen, fordern, fördern, steuern, kontrollieren, beurteilen, loben, sanktionieren,…?

Führung ist vor allem ein sozialer und zwischenmenschlicher Prozess. Gute und erfolgreiche Führungskräfte besitzen daher eine Verantwortungsethik, also Werte und Normen (oder auch Tugenden), die ihr Handeln begleiten und eine Haltung die auf Interaktion, Kommunikation und Entscheidungsprozesse ausgelegt sind.

Ich nenne diese Haltung „seemännische Gelassenheit“: Ein erfahrener Kapitän redet seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht alle Mann an Deck und verteilt Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme sowie unvorhergesehene Probleme und begegnet ihnen wach und gelassen.
Eine seemännisch gelassene Führungskraft handelt hellwach, konzentriert, gut vorbereitet und unter Einsatz all ihres Erfahrungs- und Methodenwissens – aber stets in der Führungsrolle und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Kernelement ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben, was sie sind: Methoden der Unterstützung.

Die gute Nachricht für alle, die an der Weggabelung der Führungsneigung gesagt haben, dass sie Führung übernehmen wollen: Führung kann man lernen!

Führung bedeutet den kontinuierlichen Weg des gemeinsamen Handelns, Lernens, wacher Selbstbeobachtung und stetiger Veränderung einzuschlagen. Auf diesem Weg treffe ich oft die Helden, die alles von der Pike auf selbst lernen und alle Erfahrungen selbst machen wollen. Ich finde das tapfer, aber nicht klug!
Ich rate dazu, fundiertes Wissen über den sozialen Prozess der Führung kennen zu lernen und dann mit diesem Wissen in die Interaktion der eigenen Führungsarbeit zu gehen. Dazu sind Curricula, die Fähigkeiten formen (z.B. wirksame Kommunikation, Verhalten bei Interessengegensätzen/ Konflikten, Ziele formulieren, Umgang mit Emotionen, Eingriffe in Teamdynamik,…) und in der Interaktion einer Lerngruppe weiter entwickeln, eine wirksame Möglichkeit…

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein.
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