Offenheit ist gut und sinnvoll, wenn wirksame Kollaboration entstehen soll. Aber wie so oft gilt auch hier „die Dosis macht das Gift“, d.h. es ist nicht sinnvoll, zu offen zu sein und alles auf den Tisch zu legen. Denn wir haben im Laufe unseres Lebens gelernt, dass es Dinge gibt, die nicht angetastet und nicht angesprochen werden – sie sind eben tabu.

Es liegt in der Natur des Tabus, dass die Meinung darüber fließend sind, was tabu ist oder nicht  Die einen meinen, dass man das ja wohl hier sagen könne, während die anderen finden, dass damit eine Grenze überschritten sei.

Umgang mit Tabus

Unausgesprochene Regeln, d.h., das Gefühl was man hier besser nicht sagt und nicht tut, reduzieren die Komplexität in beruflichen Gruppen sinnvoll. Denn angesichts der beruflichen Aufgaben, die es zu bearbeiten gilt, ist in Arbeitsteams weder die Zeit noch der Ort, „alles zu besprechen“.

Tabus sind sinnvoll, um Teams arbeits- und leistungsfähig zu machen.

Natürlich gilt aber auch, dass nicht jedes Tabu zu jeder Zeit sinnvoll ist. Tabus müssen sich immer wieder neu bewähren, d.h. vom Team als sinnvoll akzeptiert werden.
Sobald sich Werte, Haltungen oder Ziele ändern, werden manche Tabus dann doch diskutabel. Früher mag \“Das haben wir schon immer so gemacht\“ genügt haben, heute ist das sicher keine Begründung mehr.

In meiner Arbeit mit Teams habe ich oft beobachtet, dass ein Tabu oft mit Personen in der Hierarchie verbunden wird. Da ist die Idee des Gründers \“unantastbar\“, die Entscheidung des Vorstandes \“grundsätzlich\“ oder auch das (störende) Verhalten der Kolleg*in zu ertragen, weil er/sie damals durch eine heldenhafte Tat \“die Firma gerettet hat\“. Oft wird die Sinnhaftigkeit eines Tabus erst besprechbar, nachdem eine Veränderung in der Hierarchie erfolgt ist.

Enttabuisierung

Damit die Wirksamkeit ihres Teams hoch bleibt, stehen sie vor einer heiklen Aufgabe: Welche Dinge sollen auf den Tisch, welche Tabus sollen respektiert werden?

Versuchen sie es mit einer kurzen, aber wirksamen Übung:
Alle Personen werden gebeten,

• das was im Team/ der Organisation bisher tabu ist,
• aber nicht mehr als sinnvolles Tabu angesehen wird,

verdeckt auf eine Karte zu schreiben. Diese Karten werden von der Moderation eingesammelt. Damit die Anonymität der Abfrage gewahrt bleibt, notiert die Moderation jetzt in ihrer Schrift alle Themen auf den Karten auf einem Flipchart.

Meistens gibt es dann Themen, die mehrmals vorkommen. Diese Mehrfachnennung, d.h. dass ich nicht allein mit meiner Einschätzung bin, ermöglicht das Gespräch über das, was im Team ent-tabuisiert werden soll. Dieses Gespräch ist oft schwierig, weil ungewohnt – stolpern Sie also nicht hinein und lassen sich besser durch Moderation unterstützen.

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Immer noch sind die Mehrzahl der Geschichten über Führung, Geschichten über Kampf, Aggression, Sieger und Verlierer.
Da müssen wir uns nicht wundern, wenn wir immer weniger Menschen finden, die Führungskraft sein wollen!

Eine kurze Presseschau zeigt es: In der „Bahn kommt der Showdown im Machtkampf“ titelte ein Nachrichtenmagazin, ein „Geschäftsführer sei der letzte Überlebende“ lesen wir und ständig müssen in Unternehmen Widerstände gegen Veränderungen gebrochen werden. Fast täglich hören wir solche Beschreibungen über Führungsprozesse und kaum jemand wundert sich noch. Da bekommt man den Eindruck, in Organisationen gehe es um existenzielle Fragen, wenn Führungskräfte sich durchsetzen, gegen erheblichen Widerstand etwas erreichen und den Kampf für sich entscheiden. Was für ein Unsinn!

Wenn es schwierig wird, etwas nicht akzeptiert ist oder eine Entscheidung kritisch hinterfragt wird, ist das keine Einladung zum Kampf, sondern diese Phänomene drücken in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Unverständnis aus. Dies mag sich auch manchmal emotional zeigen. Aber was für ein grandioser Kurzschluss ist es, zu glauben, dass sich da etwas „formiere“ und „niedergekämpft“ werden muss.

Widerstand ist eine kraftvolle Reaktion, bei der sich jemand mit dem Thema aktiv auseinandersetzt und ein „so und jetzt noch nicht“ mobilisiert. Wenn aber jemand Energie mobilisiert, etwas nicht zu tun, ist dies fast immer eine versteckte Aufforderung zum Tanz. Sollten sie diese Aufforderung nicht erkennen, drohen echte Blockaden.

Sie kennen das sicher: Wenn sie sich mit Anmerkungen und Befürchtungen nicht ernstgenommen fühlen, greifen sie manchmal zum Mittel der Eskalation, d.h. sie werden ihr Thema so lange immer lauter und deutlicher unter die Leute bringen, bis es genügend Beachtung erfährt. Nicht weil es ihnen um Renitenz geht oder sie ein Querulant sind, sondern weil etwas nicht stimmt.

Die hohe Kunst der Führung liegt nicht darin, den Widerstand zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen.
Vielmehr wird wirksame Führung einen Weg finden, den Widerstand für das gemeinsame Vorhaben zu nutzen:
Sie nimmt die Energie, die Menschen antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu nutzen.

Ich finde ja, dass nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben Anlass zur Beunruhigung ist – denn Widerstand zeigt doch auch, dass es um etwas Wesentliches geht, das im Unternehmen auf Interesse stößt.

Und daher ist es unverantwortlich und schlechte Führung, zu meinen, dass Widerstand ein persönliches, psychologisches Problem sei. Die Gründe für Widerstand liegen vielmehr im inhaltlichen, strukturellen oder prozessualen Bereich.

Wohin die Kampf-Rhetoik der Führung uns bringt, zeigt sich z.B. bei dem sehr wichtigen Thema Burn-Out. Da beobachte ich ein weit verbreitetes Missverständnis – denn „burn out“ Prävention ist weniger eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz, sondern in erster Linie einen Frage an die Organisation/ das Unternehmen.

Bevor Sie burn-out zu einem persönlichen Problem machen, gilt es:
– zu schauen, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-Up`s in der Uni Klinik anzubieten.
– in Erfahrung zu bringen, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und inhouse Massagetermine einzurichten.
– ihr Augenmerk darauf zu richten, ob und wie geführt wird, bevor Coaching & Teamentwicklung beauftragt werden.
– zuerst Energie in eine wirksame Strategie- und Kulturentwicklung stecken, statt am Symptom orientierte Schulungen „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Rüsten wir also nicht nur in unserer Sprache, sondern vor allem in unseren Köpfen ab. Denn wer lächelt statt zu toben, ist immer der Stärkere, sagt schon ein altes Sprichwort…

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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• Umgang mit Streithammeln, Besserwissern & Störenfrieden
  Was tun mit notorischen Besserwissern und Störenfrieden? – Sie gefährden den Zusammenhalt der Gruppe, aber ohne sie wird das Team träge und einfallslos. Mit viel Einfühlungsvermögen lässt sich ein produktiver Mittelweg finden...
• Führen über Einfluss: strategische Kerngruppen
  Es ist eine Binsenweisheit: in Unternehmen herrscht neben der formalen noch eine informelle Hierarchie. Art Kleiner nennt diese informelle Hierarchie Kerngruppe…
• Konfliktlösung durch Burgfrieden
  Gestern Abend ist ein Führungskräfte-Workshop, den ich hätte moderieren sollen, wegen des aktuellen Bahnstreiks abgesagt worden. Das hat mich dazu gebracht, mich an meine Erfahrungen als Konfliktmoderator, Vermittler und Unterstützer einer Schlichtung zurück zu erinnern...

Immer eine Handbreit Wasser unter dem Kiel auch in 2015 wünscht
Ihr Lotse
Olaf Hinz

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Eines ist mir da vor allem in Erinnerung: die Schwierigkeit, einen „Burgfrieden“ als gute Beendigung eines Konfliktes anzusehen.

Natürlich ist eine freiwillige win to win Lösung oder eine Konfliktregelung, die einen stabilen Kompromiss ergibt, die bevorzugte Lösung. Aber in „heiß gelaufenen“ Situationen, in denen es im Frühstadium nicht gelang, gut zu verhandeln, geht es oft nur noch darum, einen chronischen Konflikt bzw. das Ausheben von Schützengräben zu verhindern.

Und da kommt der Burgfrieden ins Spiel, d.h. die Rückführung eines Konfliktes in das Stadium der bewussten, aber nicht geäußerten Gegensätze. Meist wird der Burgfriede durch die Hierarchie angeordnet („ich will das nicht mehr hören“) oder die Parteien schießen eine Stillhalte- Übereinkunft, weil sie bei weiterer Eskalation sehr negative Folgen für sich selbst befürchten. Da ist ein Burgfrieden meist die bessere der jetzt noch gebliebenen Alternativen.

Übrigens habe ich einen diziplinierenden Effekt des Burgfriedens beobachten können. Oft, wenn ich mit den Konflikt- Parteien das Aussehen und die Folgen eines Burgfriedens skizziert habe, wuchs der Wunsch, doch zu einer Konfliktlösung zurück zu kommen.

Also wenn jemand von der Bahn oder GDL diesen Lotsenblog liest: ich hätte Zeit, bei mir ist gerade ein Tag frei geworden….

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Querköpfe, Streithammel, Drückeberger – in jedem Team gibt es Typen, die das Miteinander erschweren. Jeder kennt sie, und kaum einer weiß, wie er mit ihnen umgehen soll. Auch der Vorgesetzte sieht oft nur einen Ausweg: Der Mitarbeiter wird in ein neues Projekt abgeschoben oder auf einen anderen Arbeitsplatz versetzt. Die Harmonie in der Gruppe ist dann wieder hergestellt – und ein anderes Problem entsteht: Plötzlich wird das Team träge, die Leistungsfähigkeit sinkt.

Zahlreiche Untersuchungen haben ergeben, dass zu große Einigkeit lähmen kann. In jeder Gruppe muss Platz sein für Ideengeber und Kreative, aber auch für handfeste Realisten und penible Kontrolleure. Das Zauberwort heißt also Mut zur Vielfalt.

Die Herausforderung für die Teamleitung liegt darin, gefährliche Unruhestifter von konstruktiven Querulanten zu unterscheiden. Dies gelingt durch eigene Beobachtung, aber vor allem durch aufmerksames Zuhören, wenn sich Kollegen über andere Besserwisser beklagen.

Achten Sie dabei auf folgende Punkte:

• Trainieren Sie mit hoher Intensität,
  d.h. begrüßen Sie Konflikte als „Fenster für die Teamdynamik. Ehrliche Auseinandersetzungen sind gesund und tragen dazu bei, neue Lösungen für anstehende Aufgaben zu finden – unter der Voraussetzung, dass sie mit Respekt und Fairness ausgetragen werden.
• Bleiben Sie nah am Mann,
  d.h. halten Sie durch, auch wenn die Emotionen einmal hoch kochen, und stoppen Sie den Meinungsaustausch zwischen den Beteiligten nicht zu früh. Halbherzige Kompromisse und vorschnelle Einigung sind der Nährboden für den nächsten Streit.   Langfristig gesehen spart dies Zeit und Energie, weil die Gruppe effizienter zusammenarbeitet.
• Vorsicht vor der Abseitsfalle,
  d.h. haben Sie den Mut, Diskussionen zu unterbinden, die von der Sache wegführen. Die persönliche Befindlichkeiten der einzelnen dürfen die Aufgaben nicht überlagern. Bei aller Sensibilität: Psychologische Analysemethoden sind etwas für die therapeutische Praxis und gehören nicht an den Arbeitsplatz. Konzentrieren Sie sich soweit wie möglich auf die Dinge, die unmittelbar den Job betreffen. Alles andere gehört in die Privatsphäre Ihres Mitarbeiters…
• Nicht jeder kann auf allen Positionen spielen,
  d.h. Vergeuden Sie nicht Ihre Zeit, in dem Sie versuchen, Ihre Mitarbeiter zu verändern oder zu erziehen. Sie schaffen es bestenfalls Drückeberger dazu zu bringen, ein paar Verhaltensregeln zu akzeptieren.

Einigkeit macht auf Dauer bequem und unflexibel. Gerade homogene Teams steuern träge wie ein Ozeandampfer auch dann noch auf dem falschen Kurs, wenn die Fehler längst bekannt sind. Veränderung entsteht durch Konflikt. Achten Sie deshalb schon bei der Teamzusammensetzung auf Vielfalt der Charaktäre.

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• ein homogenes (integriertes) Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während
• ein heterogenes (differenziertes) Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Seit Kurt Levins Forschung wissen wir, das Gruppen sich nur dann weiter entwickeln, wenn Bewegung in beide Richtungen, d.h. Integration und Differenzierung möglich sind. Nur dann wachsen die Handlungsoptionen und eine produktive Gruppendynamik entsteht.

Also: Nur Gruppen, die ihre Unterschiede nutzen, können auf der Welle surfen. Die Gruppen, die sich in Richtung Homogenität entwickeln, mühen sich, den Kopf über Wasser zu halten.

Wenn sie also das nächste Mal darüber nachdenken mit Ihren Team mal wieder einen Workshop zu machen, dann prüfen sie bitte:

• Ob das Ziel mehr Gemeinsamkeit und Teamspirit zu entwickeln, die Gruppe nicht eher einschränkt, weil die unterschiedlichen Typen in der Gruppe abweichende Ideen im Dienste des Spirits „herunterschlucken“.
• Ob der Wunsch mal alle Themen und Konflikte anzusprechen meint, gemeinsam in das Risiko zu gehen, diese auch zu klären.
• Ob der Plan uns besser kennen zu lernen, damit wir gut zusammen arbeiten nicht nur auf Gemeinsamkeiten abzielt, sondern auch berücksichtigt, das der Umgang mit Spannungen eine gute Zusammenarbeit kennzeichnet.
• Ob die bekannte Teamuhr mit Ihren vier Phasen Forming, Storming, Norming, Performing nur einen gradlinigen Weg der Teamentwicklung „vorgaukelt“, der in Wirklichkeit mit viel mehr Schleifen und Umwegen zu gehen ist. Es könnte dann schnell Enttäuschung aufkommen, wenn „unsere Gruppe nicht endlich in Phase 4 ankommt“.
• Wie oft 12 Teammitglieder mit einer 10 Punkte Agenda in 1,5 Tagen eigentlich zu Wort kommen und ob da Raum und Zeit für Unerwartetes und Neues bleibt.

Es lohnt sich, die Homogenität einer Gruppe, die durch blinde Flecke, Formelkompromisse und freundliche Nichtbefassung zusammen gehalten wird, zu irritieren und heraus zu den Wellen zu schwimmen.
Dabei müssen sie wohl kurz von Surfbrett herunter und der Welle entgegen schwimmen, aber dann gibt es die Chance die Welle zu reiten…

…oder Teamwork on the fly, wie es Amy Edmondson nennt

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Das Muster der Heldengeschichte lässt sich immer dann auf Managementfragestellungen übertragen, wenn es um Entscheidungen von komplexen Sachverhalten geht. Folgende Abbildung veranschaulicht diesen Lernprozess – und was sich wirksame Kapitäne von Helden dabei abschauen können:
Wie die Abbildung zeigt, durchlebt unser Held auf seinem Weg zum Ziel neun Etappen:

• Der Alltag. Der Held leitet ein Strategieprojekt. Aktuell läuft alles im Plan, es dominieren die üblichen, bekannten Aufgaben, die mit der vorhandenen Kompetenz in gewohnten Lösungswegen bewältigt werden können.
• Der Ruf des Schicksals erfolgt, zum Beispiel in Form eines Auftraggebers, der verlangt, das Projektende um 14 Wochen vorzuziehen. Da die neue Vorgabe gut begründet und im Übrigen auch nicht zu ändern ist, wird das neue Terminziel „eingeplant“. 
• Der Held zieht hinaus in die Organisation und bekommt nun zusätzliche Ressourcen, damit die Strategientwicklung schneller vorangeht. Diese Lösung erster Ordnung („bei einem engeren Zeitplan nehme ich mehr Ressourcen in das Projekt, um schneller zu werden“) wird umgesetzt. 
• Im ersten Kampf stößt unser Held auf Schwierigkeiten aus der Mannschaft, die das erhöhte Tempo nicht mitgeht. Zu seiner Überraschung gibt es Rückschläge und Misserfolge, denn trotz der zusätzlichen Ressourcen „holt“ das Team keine Zeit auf. Im Gegenteil, die Strategieentwicklung gerät sogar noch weiter in Terminverzug.
• Der Held zieht sich zurück, um nachzudenken. Was ist passiert? Er bekommt Hilfe und Rat von gutmeinenden Kräften, die ihn unterstützen wollen, aber tatsächlich nur Variationen des gewohnten Lösungsweges vorschlagen: Er solle einfach mal auf den „Tisch hauen“ oder einen Teilprojektleiter ablösen, raten einige, während andere empfehlen, in einem Teamworkshop die Kommunikation und Zusammenarbeit Team unter die Lupe zu nehmen.
• Die Krise: Unser Projektheld nimmt sich die Ratschläge zu Herzen, inszeniert den Workshop und – als die erhofften Ergebnisse ausbleiben –- wechselt er in der Folge auch den Teilprojektleiter aus. Doch das Bild bleibt gleich: Das Projekt gerät immer mehr in Verzug. Unmut und Widerstand machen sich breit. Die alte Lösung erster Ordnung funktioniert nicht; der Held scheitert, weil er über kein Repertoire verfügt, das der neuen Situation angemessen ist.
• Offenheit für Alternativen: Der gestrauchelte Held reflektiert nun bewusst sein Scheitern. Er setzt sich mit den offenen Themen auseinander – und öffnet sich damit einer neuen Haltung (Lösung zweiter Ordnung), die die Rettung bringt. Im konkreten Fall erkennt er, dass das Brooksche Gesetz „adding manpower to a late project makes it later“ am Werke war: Er gelangt zu der Erkenntnis, dass das zusätzliche Personal von den bestehenden Projektmitarbeitern erst eingewiesen werden muss und sich dadurch die Kapazität für die eigentliche Strategiearbeit zunächst verringert. In einer gut vorbereiteten Projektbesprechung erörtert er explizit die Einarbeitungspläne und erarbeitet einen Terminplan, der zwar nicht mehr die geforderten 14 Wochen aber immerhin eine Vorverlegung des Endtermins um sechs Wochen vorsieht.
• Der Held wird zum Weisen und besinnt sich auf sein Erfolgsgeheimnis und macht sich auf den Rückweg zum Auftraggeber, mit dem er die neue Situation erörtert. Beide verstehen nun, dass die eigentliche Aufgabe darin liegt, die zusätzlichen Mitarbeiter zunächst in die Aufgabe einzuarbeiten – dass nur so die zusätzlichen Ressourcen für das Projekt nutzbar gemacht werden können. Der Vorstand akzeptiert die neue, nur um sechs Wochen vorgezogene Terminplanung.
• Ein Sieg wird gefeiert, denn das Projekt schafft es sogar, einen um acht Wochen verkürzten Termin einzuhalten.

Einfach typisch, oder: um Abweichungen vom gewünschten Zustand zu beheben, hat der Projektleiter zunächst bewährte, „logische“ Strategien der Problemlösung gewählt, die sich direkt auf konkrete Schwierigkeit beziehen. Sie stammten aus der Erfahrung und waren in der Praxis bisher immer erfolgreich: „Wenn es schneller gehen muss, setze ich mehr Leute ein“.

In der Regel greifen solche Lösungen erster Ordnung zu kurz und erweisen sich nur kurzfristig als geeignete Abkürzung. Es wird versucht, Einfachheit zu erzeugen: Wenn wir frieren, dann versuchen wir die Wärmezufuhr zu erhöhen; falls sich die Maßnahme als nicht ausreichend erweist, wird die Wärmezufuhr weiter erhöht. Eine Krise bahnt sich an, wenn ein Mehr desselben Mittels nicht zum gewünschten Ergebnis führt.
Die am Ende erfolgreiche Maßnahme kam dann aus einer anderen, in Vernetzung denkenden Kategorie. Die „weise“ Einsicht, das Brooksche Gesetz könnte hier wirken, richtete den Blick des Projektleiters weg von der puren Anzahl der Personen im Projekt hin zur aktuellen Leistungsfähigkeit des Gesamtprojektes. In der Krise entstand das Bewusstsein, mit den bisherigen Lösungsansätzen nicht mehr weiterzukommen; neue Möglichkeiten waren es wert, erwogen und ausprobiert zu werden. Die Problemlage wird in einen neuen, weiteren Rahmen gestellt („das kann man ja auch ganz anders sehen“). Plötzlich empfinden Projektleiter und Vorstand vorher undenkbare Alternativen als realistisch –  nämlich die Vorverlegung des Projektendes von 14 Wochen auf machbare sechs Wochen zu reduzieren.

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Kennen sie das?

Als Führungskräfte unterhalb des Top- Management müssen sie Veränderungsprozesse meist eher überleben, statt sie erfolgreich gestalten zu dürfen. Wenn das Top-Management die Change-Themen zur Durchführung in die Organisation gibt, müssen gerade sie als mittlere Führungskräfte diese Dinge oft anschließend ausbaden?

Fünf Tipps, um dabei nicht unter die Wasserlinie zu geraten:

• Handeln Sie als Mensch und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Change-Themen umzusetzen ist nichts für tapfere Helden, sondern für kluge Fährtenleser. Horchen Sie in Ihre Abteilung hinein, und führen Sie Gespräche ohne Agenda. Fragen sie öfter wie es geht und nicht nur, wie der Bearbeitungsstand ist.
• Handeln Sie in der Gewissheit, dass Change-Prozesse unsicher sind und Ihre Aufgabe nicht ist, es „richtig“ zu machen. Wenn Sie Sinn und Zusammenhang herstellen, Widerstände nicht ignorieren, sondern nutzen und in Ihrem Vorgehen flexibel bleiben, haben Sie Ihren Teil getan.
• Hüten Sie sich vor Überverantwortung: Ihr Job ist es, Themen, die Sie nicht entscheiden können, zur Entscheidung vorzulegen. Vollzugsdefizite im Top-Management können Sie nicht kompensieren – so sehr Sie sich auch bemühen.
• Seien Sie konsequent vor Ort: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Mitarbeiter, Ihren Bereich und das, was bei Ihnen konkret verändert wird. Wenn es ein verständliches ‚Big-Picture‘ gibt, das Ihnen hilft: Nutzen Sie es. Wenn die Kommunikation des Top-Managements unklar, unvollständig oder gar unglaubwürdig ist: Ignorieren Sie es. Denn wer tapfer versucht, zu erklären, was der Vorstand wohl gemeint haben wollte oder eigentlich beabsichtigt hatte, rettet niemanden, sondern wird selbst unter Wasser gezogen.
• Verabschieden Sie den Helden und verdrängen Ihre eigenen Widerstände und Unsicherheiten nicht. Führen in Veränderungsprozessen führt bei fast jedem zu außergewöhnlichen Belastungen. Aber anstatt diesen Druck bei Kollegen herunterzuspielen oder die Familie am Wochenende spüren zu lassen, nutzen Sie die Angebote des Change-Teams oder externer Coaches zur professionellen Reflexion.

Der Beitrag Bei Change Prozessen an Bord bleiben erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

In der Praxis lassen sich vier Irrtümer bei Besprechungen zu beobachten:

Irrtum 1: Dabei sein ist alles!
Irrtum 2: Wer schweigt stimmt zu.
Irrtum 3: Langes Sitzen zahlt sich aus.
Irrtum 4: Gesagt ist gesagt.

Einem Manager, der diese Irrtümer vermeiden möchte und Wert auf effektive Teambesprechungen legt, empfehle ich die folgenden sechs Regeln:

1. Jede Sitzung gehört vorbereitet.
2. Der Besprechungsverlauf wird im Vorfeld festgelegt und bekannt gemacht.
3. Es wird nur eingeladen, wer beteiligt werden muss.
4. Es wird nichts ohne die Betroffenen entschieden.
5. Den Tagesordnungspunkt „Sonstiges“ gibt es nicht.
6. Es gibt nur Ergebnisprotokolle.

Liegt eine verbindliche Tagesordnung vor, sollten Sie den Teilnehmerkreis festlegen – und gezielt zu den einzelnen Tagesordnungspunkten einladen. Auf diese Weise entziehen Sie einem der größten Zeitdiebe in Besprechungen von Anfang an der Boden: der Diskussion unter den Nicht-Beteiligten. Wenn nur am Tisch sitzt, wer am Thema beteiligt oder davon betroffen ist, erhöhen sich Diskussionsqualität und Zeiteffektivität ganz erheblich.

Idealerweise organisieren Sie die Besprechung so, dass die einzelnen Teammitglieder zu den Tagesordnungspunkten, die sie betreffen, kommen und anschließend gleich wieder gehen können. Natürlich gibt es auch Punkte, die das gesamte Team angehen. Wenn etwa allgemeine strategische Fragen besprochen werden, sollte jeder eingebunden sein – ebenso bei Meilensteinen, an denen fast immer Entscheidungen getroffen werden, die sich auf alle Beteiligten auswirken.

Sie können auch die Teammitglieder selbst entscheiden lassen, an welchen Tagesordnungspunkten sie teilnehmen wollen. Fragen Sie einfach, wenn Sie die Tagesordnung versenden, wer an welchem Thema dabei sein möchte. Die Regel „es wird nur eingeladen, wer beteiligt werden muss“ hat ja nicht das Ziel, Teammitglieder auszuschließen oder „geheime Zirkel“ zu schaffen – vielmehr geht es allein um den effektiven Umgang mit der knappen Ressource Zeit. Wenn Sie Ihren Teammitgliedern diesen Zusammenhang klar vermitteln, findet die Regel schnell Akzeptanz und Sie werden als effektiver Manager wahrgenommen.

Die Regel „Es wird nichts ohne die Betroffenen entschieden“ hängt eng mit Regel 3 zusammen. Indem Sie die Arbeit gut vorbereiten und mehrere Informationsschleifen einbauen, stellen Sie sicher, dass zu jedem Thema die davon Betroffen am Tisch sitzen. Damit gewährleisten Sie zugleich, dass auch keine Entscheidungen über die Köpfe anderer hinweg gefällt werden. Denn Verträge zu Lasten Dritter sind nicht nur sittenwidrig: Sie gefährden auch den Erfolg des Teams, weil sich die Ausgeschlossenen nicht an die Entscheidung gebunden fühlen.

Regel 4 schließt auch eine Bringschuld der Teammitglieder mit ein: In guter Loyalität unterstützen sie die Führungskraft, indem sie sich selbst melden, wenn ein Tagesordnungspunkt sie tangiert. Ebenso weisen die Teammitglieder einen Kollegen darauf hin, wenn sie denken, dass dieser zu einem Besprechungspunkt etwas beizutragen hat. In diesem Zusammenspiel zwischen klarer Prozessführung durch den Kapitän einerseits und kollegialer Gruppendynamik im Team andererseits liegt das Geheimnis wirklich effektiver Teambesprechungen.

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Außerdem fühlt er sich von seinem Team nicht gut unterstützt. Die Arbeit ist längst nicht so weit, wie verabredet. Scheinbar bringt nur die Führungskraft sich voll ein! Dabei sind alle Ziele exakt beschrieben, der Plan steht – jeder kann alles nachlesen und muss doch wissen, worum es geht!

Statt, dass mal jemand kommt, um zu erzählen, was los ist, muss er sich wieder kümmern und nachfragen. Zum Glück hat der Vorstand seine Arbeit aber gesehen und für den „bemerkenswerten persönlichen Einsatz in der letzten Zeit“ eine neue Herausforderung in Aussicht gestellt…

Immer wenn es schwierig wird, immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, wenn etwas ganz Wichtiges passieren muss, dann betreten Sie die Bühne: Helden. Sie verbringen große Taten und in früheren Zeiten wagten Sie für andere sogar ihr Leben.

Diese Heldengeschichten finden sich in neuzeitlichen Organisationen besonders oft in der Führungs- und Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe und schwierige Situationen, auf die unsere Helden lauern, zu Hauf. 
Beim deutschen Projektmanagement Forum habe ich in der letzten Woche zusammen mit Dr. Stefan Fleck dieses Phänomen unter der thematischen Rubrik „Erfolgsmessung“ zur Diskussion gestellt:

Managementhelden werden von den Unternehmen angezogen, deren organisationale Kompetenz (Prozesse, Rollenmodelle und gelebte Führungskultur) unterentwickelt ist. Dort finden Helden die suboptimale Struktur, in der sie „Erfolge erringen“. Das ist zwar tapfer, aber für das Unternehmen nicht klug. Es wird zwar eine hohe Bindung von Fachkräften (des Typus Held), aber keine Problemlösungsfähigkeit des Unternehmen selbst erreicht.

Verlassen sie sich also lieber nicht auf die kurzfristigen Erfolge von einzelnen Helden, von denen sie ganz schnell abhängig sein können…

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