Offenheit ist gut und sinnvoll, wenn wirksame Kollaboration entstehen soll. Aber wie so oft gilt auch hier „die Dosis macht das Gift“, d.h. es ist nicht sinnvoll, zu offen zu sein und alles auf den Tisch zu legen. Denn wir haben im Laufe unseres Lebens gelernt, dass es Dinge gibt, die nicht angetastet und nicht angesprochen werden – sie sind eben tabu.

Es liegt in der Natur des Tabus, dass die Meinung darüber fließend sind, was tabu ist oder nicht  Die einen meinen, dass man das ja wohl hier sagen könne, während die anderen finden, dass damit eine Grenze überschritten sei.

Umgang mit Tabus

Unausgesprochene Regeln, d.h., das Gefühl was man hier besser nicht sagt und nicht tut, reduzieren die Komplexität in beruflichen Gruppen sinnvoll. Denn angesichts der beruflichen Aufgaben, die es zu bearbeiten gilt, ist in Arbeitsteams weder die Zeit noch der Ort, „alles zu besprechen“.

Tabus sind sinnvoll, um Teams arbeits- und leistungsfähig zu machen.

Natürlich gilt aber auch, dass nicht jedes Tabu zu jeder Zeit sinnvoll ist. Tabus müssen sich immer wieder neu bewähren, d.h. vom Team als sinnvoll akzeptiert werden.
Sobald sich Werte, Haltungen oder Ziele ändern, werden manche Tabus dann doch diskutabel. Früher mag \“Das haben wir schon immer so gemacht\“ genügt haben, heute ist das sicher keine Begründung mehr.

In meiner Arbeit mit Teams habe ich oft beobachtet, dass ein Tabu oft mit Personen in der Hierarchie verbunden wird. Da ist die Idee des Gründers \“unantastbar\“, die Entscheidung des Vorstandes \“grundsätzlich\“ oder auch das (störende) Verhalten der Kolleg*in zu ertragen, weil er/sie damals durch eine heldenhafte Tat \“die Firma gerettet hat\“. Oft wird die Sinnhaftigkeit eines Tabus erst besprechbar, nachdem eine Veränderung in der Hierarchie erfolgt ist.

Enttabuisierung

Damit die Wirksamkeit ihres Teams hoch bleibt, stehen sie vor einer heiklen Aufgabe: Welche Dinge sollen auf den Tisch, welche Tabus sollen respektiert werden?

Versuchen sie es mit einer kurzen, aber wirksamen Übung:
Alle Personen werden gebeten,

• das was im Team/ der Organisation bisher tabu ist,
• aber nicht mehr als sinnvolles Tabu angesehen wird,

verdeckt auf eine Karte zu schreiben. Diese Karten werden von der Moderation eingesammelt. Damit die Anonymität der Abfrage gewahrt bleibt, notiert die Moderation jetzt in ihrer Schrift alle Themen auf den Karten auf einem Flipchart.

Meistens gibt es dann Themen, die mehrmals vorkommen. Diese Mehrfachnennung, d.h. dass ich nicht allein mit meiner Einschätzung bin, ermöglicht das Gespräch über das, was im Team ent-tabuisiert werden soll. Dieses Gespräch ist oft schwierig, weil ungewohnt – stolpern Sie also nicht hinein und lassen sich besser durch Moderation unterstützen.

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Dabei gilt der Grundsatz:
Kürzere Meetings mit klarem Fokus sind langatmigen Veranstaltungen,
in denen die Teilnehmenden den Bezug und die Energie verlieren, überlegen.

Anlass

Die folgende Tabelle (mit pdf link) blickt auf die häufigsten Anlässe einer Besprechung und erleichtert Ihnen so die Entscheidung, in welcher Form das Meeting durchgeführt werden sollte:

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Technik, Organisation, Inhalt

Online und Offline Veranstaltungen unterscheiden sich grundlegend. Diese Erfahrung haben wir in den letzten Monaten ja alle gemacht.
Neben dem Anlass sind die technischen und organisatorischen Voraussetzungen und die inhaltliche Vorbereitung wichtige Entscheidungsparameter. Für die inhaltliche Vorbereitung haben sich Checklisten bewährt (hier ein Beispiel). Die technischen und organisatorischen Voraussetzungen sind wahrscheinlich in ihrer Organisation schon verabredet (Welche Plattform, welche online Tools, wie ist der Zugang,…) bzw. klären Sie vorab mit dem IT Bereich.

Die Möglichkeiten und Begrenzungen, die die verschiedenen Meeting- Formate für das individuelle Verhalten, die persönliche Interaktion und die Teamdynamik haben, sollten ein weiterer Parameter ihrer Entscheidung sein. Die folgende Tabelle zeigt, welche Interaktion durch welches Format unterstützt wird:

P.S.: Wer an einer ausführlichen Betrachtung der Interaktion in all ihren Facetten interessiert ist, findet z.B. bei Thomas Rehehäuser tiefere Informationen.

hybride Meetings

Hybride Besprechungen, d.h. Meetings bei denen ein Teil der Teilnehmenden in Präsenz und ein Teil remote dabei ist, sind besonders herausfordernd. Dies gilt einerseits für die technische Ausstattung des Raumes, in dem die Teilnehmenden in Präsenz sind. Die Anforderungen an den Bildschirm, die Tonqualität, den Kamerawinkel und die Übertragungsgeschwindigkeit sind deutlich höher als bei einem reinen remote Meeting.

Andererseits machen es die unterschiedlichen Bedingungen der Interaktion besonders schwierig, Produktivität und Motivation hoch zu halten. Immer wieder beobachten wir, dass die offline in einem Raum Sitzenden intensiver kollaborieren und sich viel Interaktionszeit nehmen. Die online \“zu\“geschalteten Teilnehmenden werden zusehends passiver oder müssen sich deutlicher bemerkbar machen – sie geraten buchstäblich aus dem Blick.

Hybride Meetings trennen die Teilnehmenden in mindestens zwei Gruppen. Die einen sitzen persönlich zusammen und können vollständig kommunizieren. Die anderen sind online dabei und in der Kommunikation teilweise entkoppelt.

Während Sprache und Schrift sowie ein Teil der Mimik und Gestik online übermittelt werden, werden andere Informationen (z.B. Körpersprache, Atmosphäre und auch der Geruch (spannendes Forschungsgebiet übrigens), die für vollständige Kommunikation wichtig sind, nur sehr eingeschränkt übermittelt. Diese Entkoppelung wird meist als nachteilig empfunden und kann von den Teilnehmenden nur verringert, aber nicht vollständig überwunden werden.

Hybride Meetings sollten die Ausnahme bilden und sind eher etwas für Gruppen mit hoher Vertrautheit und eingespielten Prinzipien.

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Bei der Moderation geht es um die Führung und Steuerung einer Diskussion, ohne dass die Moderation selbst aktiv auf die Inhalte der Besprechung Einfluss nimmt. Moderation ist die hilfreiche methodische Unterstützung von Teams zur schnellen Erzielung optimaler Ergebnisse. Am ehesten lässt sich die Haltung der Moderation mit der eines guten Gastgebers vergleichen, der alles dafür tut, dass sich die Gäste wohlfühlen und öffnen können (Art of Hosting).

Im Laufe meiner über 20 jährigen Arbeit mit Gruppen, habe ich „18 goldene Spielregeln der Arbeit in Gruppen“ entdeckt, die ich in der folgenden Infografik zusammengestellt habe (hier als pdf laden)hier als pdf laden)

Nicht vergessen: Moderation überwacht die Einhaltung der Prinzipien, setzt sie aber nicht durch,
denn dazu besitzt sie weder die Macht noch den Auftrag. Das können nur die Teams selbst!

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Häufig beschleicht uns ein ungutes Gefühl, wenn wir im homeoffice oder im virtuellen Meeting kommunizieren. Wenn wir unseren Kommunikationspartnern nicht in die Augen schauen können, tauchen typische Fragen auf: wird mir zugehört – kommt meine Botschaft an – was machen die anderen gerade?

Wirksame Kooperation braucht Spielregeln, seien es Besprechungsregeln oder die Vereinbarung, Sitzungen mit Moderation effektiver zu machen. Genauso ist es bei der Arbeit im homeoffice und bei virtuellen Besprechungen.

Im Hinz.wirkt! Netzwerk arbeiten wir häufig remote und online zusammen. Zusammen mit meinem #PM2025 Co-Autor Heiko Bartlog mache ich seit einiger Zeit virtuelle Meetups für ProjektmanagerInnen.
Aus diesen Erfahrungsschatz und dem als Dozent bei online Seminaren zum Thema Change Management,  agiler Transformation und in webinaren, z.B. zum Thema Führung in Ungewissheit  habe ich ein paar Tipps zusammengetragen.

Für ein wirksames online Meeting raten wir (Torsten Herzberg hat viele Punkte beigetragen) auf diese 10 Punkte zu achten:

1. Die Technik: Immer. Vorher. Ausprobieren!
2. Video an! Denn so können sie Mimik und Gestik einsetzen und andere sie besser verstehen.
3. „muten“ verbessert die Audio-Qualität. Stellen sie ihr Mikro ab, wenn sie nicht sprechen.
4. Nutzen sie Headsets statt eingebautem Lautsprecher und Mikro. Die Qualität ist besser und die Umgebungsgeräusche werden „ausgeblendet“.
5. Planen sie kürzere Einheiten: oft reichen 45 statt 90 Minuten
6. Jeder Teilnehmer sitzt an seinem Arbeitsplatz mit eigenem Mikrophon und eigener Kamera.
   Wenn auch nur einige Teilnehmer gemeinsam in einem Raum sitzen, ist die Gruppendynamik erheblich gestört, denn die Personen mit denen ich im Raum bin und „vollständig sehen kann“ werde ich immer gegenüber den Personen auf dem Bildschirm bevorzugen!
7. Check In und Check Out: Smalltalk zu Beginn ist wichtig. Wo bist Du? Was trinkst Du da gerade? Was ist das da für ein Foto im Hintergrund? Was machst Du nachher?
8. Aktivierung: Sprechen sie Teilnehmer immer direkt an und binden sie über Online Abfragen ein, z.B. mit mentimeter
9. Nutzen sie screensharing auch, um ein Protokoll live zu erstellen.
10. Machen sie Entscheidungen transparent, indem z.B. in der Chat Funktion oder in online Verfahren, explizit abgestimmt wird.

Bei der Arbeit im homeoffice macht es Sinn, wenn

• Arbeitszeit und Nicht-Arbeitszeit durch eine klare Zeitplanung getrennt ist. Kommunizieren sie, wann sie am Rechner verfügbar sind und wann offline. Um die Verfügbarkeit aller Teammitglieder auf einen Blick zu sehen, haben sich online boards (z.B. Trello) bewährt.
• sie Missverständnissen und „Kopfkino“ vorbeugen, indem sie vorausschauend von ihrem homeoffice Umfeld berichten. Nutzen sie dafür die Status-Zeile ihres collaboration tools: „Heute bin ich mit der Planung von…beschäftigt und reagiere verzögert auf Mails“ – „Bis 14.00h am Platz, dann hat mein Kind Geburtstag“.
• sie Kontaktaufnahme z.B. über die Chatfunktion ankündigen. Denn anders als im Büro, wo sie anhand der offen Tür oder der Körpersprache erkennen können, ob „jemand mal kurz Zeit hat“ ist die Verfügbarkeit „remote“ nicht direkt erkennbar.

Stephan List hat in einem Toolblog Beitrag noch mehr „Tipps zur virtuellen Zusammenarbeit“ zusammengetragen. Dort verweist er auf einen sehr lesenswerten Leitfaden von Trello, den ich hier auch verlinkt habe.

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Hatten sie schon ihr Jahresauftakt Meeting? War es interessant und gut gemacht? Was ist ihnen Positives in Erinnerung geblieben und welche Botschaft nehmen sie mit?

Es ist eine Binsenweisheit: Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Trotzdem reden die allermeisten Manager, wenn sie eine neue Initiative in ihrer Organisation vorstellen, lieber von sich und ihrer herausragenden Entscheidung, als von dem Nutzen für die Menschen, die das im Unternehmen dann umsetzen.

In langweiligen Emails („a letter from the CEO“), Meetings, bei denen ihr Redeanteil über 85% liegt und gestylten Imagevideos und PowerPoint- Präsentationen senden sie nur in eine Richtung und verlassen meistens dann die Bühne, wenn die Interaktion mit dem Publikum beginnen könnte. Über wirksame Formate mit denen sie mit ihrer Jahresauftakt- Botschaft mit den Adressaten in Interaktion treten, habe ich in dem Blogbeitrag „Energizer für das Jahresauftakt Meeting“ bereits berichtet.

Heute geht es um den Inhalt und die bewusste Inszenierung ihrer Informationspolitik. Mein Freund und Kollege Giso Weyand kennt die fünf Kriterien, die eine wirksame Informationspolitik erfüllen muss:

• Sie erzielt Aufmerksamkeit.
• Sie hält die Spannung bis zum Schluss.
• Sie ist verständlich.
• Die Botschaft muss enthalten sein.
• Sie löst einen Impuls aus.

Besonders die letzten beiden Punkte machen einen Unterschied zu den heute meist üblichen Jahresauftakt Meetings. Die wirksame Botschaft informiert nicht nur spannend und verständlich, denn das ist gut gemachte Managementkommunikation heute auch. Der Unterschied, den die abgestimmte Informationspolitik eines wirksamen Kapitäns zu den üblichen PowerPoint Schlachten macht, ist:

• Sie hat eine Botschaft, d.h. etwas zu sagen, dass die Adressaten als sinnvoll und nützlich ansehen.
• Sie (be)trifft die Adressaten und löst bei denen einen Handlungsimpuls aus.

Eine Botschaft zu entwickeln, die einen Handlungsimpuls auslöst, weil sie mich irritiert, verwundert, neugierig oder ärgerlich macht, ist harte Arbeit. Häufig wird sich hierbei zu wenig Mühe gegeben und der Fehler gemacht, die Argumente, die mich meiner Entscheidung bewogen haben, schlicht auch zur Botschaft zu erklären. Doch das ist zu kurz gesprungen!

Eine wirksame Botschaft entsteht in einem Prozess, der mehrere Schleifen durchläuft. Er ist vergleichbar mit dem Brennen von Schnaps:
„In einem mehrstufigen Brennprozess wird am Ende das Edelste, nämlich die Essenz abgesetzt. (…) Das sind zwei oder drei Elemente, die [den Kern] ausmachen. Ich nenne diese Essenz Botschaftslinie, weil sie meist nicht nur aus einer einzigen Botschaft, sondern aus einer Linie von zwei oder drei guten Botschaften besteht, die gemeinsam eine unverwechselbare Einheit bilden“. (Weyand 2010)

Mit den folgenden Reflexionsfragen leiten sie diesen mehrstufigen Brennprozess ein:

• Wenn wir unsere Initiative mit nur einem Satz beschreiben sollen – wie lautet er?
• Welche drei Punkte machen diese Initiative besonders, d.h. bildet für den Adressatenkreis unserer Botschaft einen Unterschied, der einen Unterschied macht?
• Ist der eine Satz, der unsere Initiative beschreibt, allgemein verständlich, einfach und sachlich formuliert (und versucht eben nicht durch eingeschobene Relativsätze doch alle Facetten wiederzugeben)?
• Die drei genannten Unterschiede wirken so interessant, dass Adressaten auf jeden Fall nachfragen und mehr wissen wollen?

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Eine Veranstaltung als Jahresauftakt ist eine gute, gruppendynamisch sinnvolle Idee. Allerdings nur dann, wenn das Treffen am Jahresanfang die Motivation stützt und die Kraft der Gruppe nutzt.

Probieren sie doch einfach mal einen dieser drei „Energizer“ für den Auftakt in 2018:

lean coffee

weckt die Energie durch eine Struktur, bei der einerseits die Teilnehmer die Tagesordnung selbst bestimmen. Anderseits wird die Diskussion pro Thema durch eine Zeitbegrenzung (time boxing) limitiert.
Zu Beginn werden die Themenvorschläge durch Zuruf geäußert und auf einem Flipchart notiert. Danach werden diese Themen durch eine Priorisierung über „Punkte kleben“ oder einfaches Handzeichen in eine Rangfolge gebracht.
Jedes Thema bekommt nun ein kurzes, für alle Themen gleiches, Zeitfenster (10 Minuten), das von der Moderation überwacht wird. Nach Ablauf der festgelegten Diskussionszeit lässt der Moderator die Gruppe abstimmen, ob sie dieses Thema weiter diskutieren möchte oder das nächste Thema an die Reihe kommen soll.

1-2-4

ist eine methodische Abwandlung der bekannten 6-3-5 Methode.
Im ersten Schritt formuliert jeder selbst seine Themen und Vorhaben für das neue Jahr. Dann formieren sich Paare. Dort stellt jeder seine Ideen kurz vor und bekommt ein kollegiales Feedback. Gemeinsam kombiniert man sie eventuell zu neuen Ideen und entwickelt sie weiter.
Im dritten Schritt kommen Vierergruppen zusammen. Wieder stellt jedes Paar seine Ideen kurz vor und bekommt Feedback. Anschließend folgt wieder eine Kombination und Verfeinerung.
Zum Abschluss stellt dann jede Vierergruppe ihre vier priorisierten Vorhaben für 2018 im Plenum vor. Falls weitere KollegInnen für die erfolgreiche Umsetzung gebraucht werden, werden sie jetzt und hier direkt eingeladen.

keine Agenda

Lassen Sie sich überraschen was passiert, wenn sie gegen eine der goldenen Besprechungsregeln „verstoßen“: zu Beginn gibt es keine Agenda, keine Struktur und keine Themen.
Wahrscheinlich müssen sie eine Zeit der Stille und/oder des „Grummelns“ aushalten. Aber dann sorgt die Gruppe für sich und es beginnt ein Meeting, dass sich selbstorganisiert entwickelt…

Egal für welchen Energizer sie sich entscheiden, um ihr Jahresauftakt Meeting mit frischem Wind zu versorgen, freuen sie sich auf das Neue. Ich freue mich, wenn sie hier in der Kommentarfunktion oder unter lotse@www.hinz-wirkt.de berichten…

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Wie zufrieden waren Sie denn? Wie es beim nächsten Meeting noch besser laufen kann, habe ich in vier Seiten einmal für Sie zusammen gestellt: kurz-prägnant-hilfreich!

Denn Sie müssen ja nicht alle Fehler selbst machen, um zu lernen….

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..und trotzdem beobachte ich, dass fast alle strategischen Initiativen, Kernprojekte oder Kriseninterventionen immer erst mit einem „Kick-Off“ Meeting beginnen. Das ist unklug, denn wer ein zentrales Projekt erst mit dem Kick Off beginnt, der hat sich -sprichwörtlich- schon hingelegt.

Erfolgreiche Initiativen beginnen weit vorher, nämlich mit der Definition, für die es ein wirksames Format gibt: den Start-Up Workshop.

Während im kick-off das Arbeitsteam mit dem Ziel & Sinn, seinen Arbeitspaketen & Aufgaben und den Regeln der Kommunikation & Zusammenarbeit vertraut gemacht wird, klärt ein Start-Up alle dafür bedeutsamen Voraussetzungen: An 1-2 Tagen werden die zentralen Interessen verhandelt, die wesentlichen Richtungsentscheidungen getroffen und so der Korridor für die Arbeit der nächsten Wochen festgelegt. Typische Themen eines Start-Up Workshops sind:

• Die Interessen der Auftraggeber in Ziele und Nicht-Ziele zu überführen und so die Aufgabe gut zu klären.
• Das Umfeld abzuschreiten, um so wesentliche Stakeholder, „heiße“ Themen und politische Klippen zu identifizieren.
• Einen ersten Phasen- und groben Terminplan zu erstellen.
• Vereinbarungen zur Kommunikation und zum Berichtswesen zu treffen.
• Entscheidungsregeln (insbesondere für Änderungen) zu verabschieden und

damit eine belastbare Grundlage für eine erfolgreiche Arbeit zu legen.

Teilnehmer des Start-Up Workshops sind Führungskräfte, die mächtig und einflussreich und im Umfeld der Initiative tätig sind.
Denn sie lohnt es einzubinden, bevor man wieder am falschen Ende „Zeit spart“, seinem eigenen „Macher“  Antrieb unterliegt und einfach mal loslegt….

P.S am 19.3.: Die Überschrift war mit Blick auf die zunehmende Denglisierung der Unternehmenssprache durchaus ironisch gemeint

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Wirksame Veränderungen brauchen Angst ?!

war das Thema, das die Lotsenblog Leser am intensivsten beschäftigte. (Die vom mir bei XING dazu begonnene Diskussion kam immerhin auch auf 3.627 Aufrufe und 100 Beiträge)
Das ist auch nicht verwunderlich, wo doch die alten Glaubenssätze erodieren, viele Versuche unternommen werden etwas zu \“changen\“ und wirksame Veränderungen doch Mangelware bleiben. Wie echte Veränderung wirklich gelingen kann, wird uns im Lotsenblog bestimmt noch weiter beschäftigen…

Von der Führungsrunde zum wirksamen Managementteam

in 10 Schritten zu kommen, war Thema des zweitplazierten Beitrages. Nach meiner Überzeugung wird dies eine der zentralen Aufgaben von Organisationen in der komplexer werdenen Zukunft: wie schaffen wir es, die verschiedenen Kompetenzen im Management so zusammen spielen zu lassen, dass „Mehr“ entsteht? Denn in einem wirksamen Managementteam ist die Gesamtleistung größer als die reine Addition der Einzelleistungen aller Mitglieder der Führungsrunde ergeben würde!

Effektive Besprechungen

liegt auf dem dritten Platz und zeigt mir, dass die „alten Themen“ von Führung & Kooperation immer noch aktuell sind. Die dort von mir konfronierten vier typischen Irrtümer: „Dabei sein ist alles, Wer schweigt stimmt zu, Langes Sitzen zahlt sich aus und Gesagt ist gesagt“, scheinen einen hohen Wiedererkennungseffekt zu haben…

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Es liegt also noch ein Stück des Weges vor uns. Peter Drucker beschreibt ihn so:

Bleiben Sie dem Lotsenblog auch in 2012 treu und im Gespräch über wirksame Führung jenseits von Tools & Checklisten, gerade wenn die Management See mal rauh ist.

Damit Peter Drucker in 2012 weniger Beispiele finden könnte…

Der Beitrag Die wirksamen Themen 2011 erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

In der Praxis lassen sich vier Irrtümer bei Besprechungen zu beobachten:

Irrtum 1: Dabei sein ist alles!
Irrtum 2: Wer schweigt stimmt zu.
Irrtum 3: Langes Sitzen zahlt sich aus.
Irrtum 4: Gesagt ist gesagt.

Einem Manager, der diese Irrtümer vermeiden möchte und Wert auf effektive Teambesprechungen legt, empfehle ich die folgenden sechs Regeln:

1. Jede Sitzung gehört vorbereitet.
2. Der Besprechungsverlauf wird im Vorfeld festgelegt und bekannt gemacht.
3. Es wird nur eingeladen, wer beteiligt werden muss.
4. Es wird nichts ohne die Betroffenen entschieden.
5. Den Tagesordnungspunkt „Sonstiges“ gibt es nicht.
6. Es gibt nur Ergebnisprotokolle.

Liegt eine verbindliche Tagesordnung vor, sollten Sie den Teilnehmerkreis festlegen – und gezielt zu den einzelnen Tagesordnungspunkten einladen. Auf diese Weise entziehen Sie einem der größten Zeitdiebe in Besprechungen von Anfang an der Boden: der Diskussion unter den Nicht-Beteiligten. Wenn nur am Tisch sitzt, wer am Thema beteiligt oder davon betroffen ist, erhöhen sich Diskussionsqualität und Zeiteffektivität ganz erheblich.

Idealerweise organisieren Sie die Besprechung so, dass die einzelnen Teammitglieder zu den Tagesordnungspunkten, die sie betreffen, kommen und anschließend gleich wieder gehen können. Natürlich gibt es auch Punkte, die das gesamte Team angehen. Wenn etwa allgemeine strategische Fragen besprochen werden, sollte jeder eingebunden sein – ebenso bei Meilensteinen, an denen fast immer Entscheidungen getroffen werden, die sich auf alle Beteiligten auswirken.

Sie können auch die Teammitglieder selbst entscheiden lassen, an welchen Tagesordnungspunkten sie teilnehmen wollen. Fragen Sie einfach, wenn Sie die Tagesordnung versenden, wer an welchem Thema dabei sein möchte. Die Regel „es wird nur eingeladen, wer beteiligt werden muss“ hat ja nicht das Ziel, Teammitglieder auszuschließen oder „geheime Zirkel“ zu schaffen – vielmehr geht es allein um den effektiven Umgang mit der knappen Ressource Zeit. Wenn Sie Ihren Teammitgliedern diesen Zusammenhang klar vermitteln, findet die Regel schnell Akzeptanz und Sie werden als effektiver Manager wahrgenommen.

Die Regel „Es wird nichts ohne die Betroffenen entschieden“ hängt eng mit Regel 3 zusammen. Indem Sie die Arbeit gut vorbereiten und mehrere Informationsschleifen einbauen, stellen Sie sicher, dass zu jedem Thema die davon Betroffen am Tisch sitzen. Damit gewährleisten Sie zugleich, dass auch keine Entscheidungen über die Köpfe anderer hinweg gefällt werden. Denn Verträge zu Lasten Dritter sind nicht nur sittenwidrig: Sie gefährden auch den Erfolg des Teams, weil sich die Ausgeschlossenen nicht an die Entscheidung gebunden fühlen.

Regel 4 schließt auch eine Bringschuld der Teammitglieder mit ein: In guter Loyalität unterstützen sie die Führungskraft, indem sie sich selbst melden, wenn ein Tagesordnungspunkt sie tangiert. Ebenso weisen die Teammitglieder einen Kollegen darauf hin, wenn sie denken, dass dieser zu einem Besprechungspunkt etwas beizutragen hat. In diesem Zusammenspiel zwischen klarer Prozessführung durch den Kapitän einerseits und kollegialer Gruppendynamik im Team andererseits liegt das Geheimnis wirklich effektiver Teambesprechungen.

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