Ein Team von Führungskräften, das gleichrangig die  Verantwortung übernimmt, ist eines der Paradigmen des neuen Normal. Denn die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen zu komplex und die zu treffenden Entscheidungen mit steigender Ungewissheit behaftet.

Führung im Team zu organisieren ist nicht nur effektiver, professioneller und erfolgreicher. Es zeigt sich auch, dass Führungskräfte, die sich entschlossen haben ein Führungsteam zu bilden, gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener sind.

Denn

–> die Qualität der Entscheidungen steigt

Kennen Sie das struksche Gesetz? Das ist eine Wortprägung vom ehemaligen SPD-Fraktionschef Peter Struck, die besagt, dass kein Gesetz den Bundestag so verlässt, wie es hineingekommen ist. Dieses Gesetz gilt auch in Führungsteams. Anders als in der Einzelverantwortung, wo Vorlagen oft „durchgewunken“ werden, tauchen im Team häufiger Fragen auf. Diese Vielfalt im Team erzeugt robustere Lösungen, wenn

• Annahmen & Glaubenssätze hinterfragt
• alternative Lösungen entwickelt und bevor letztendlich entschieden wird
• mehrere Szenarien durchgespielt und Varianten getestet werden.

–> die Selbstorganisation vor Ort wird gestärkt

Wirksame Führungsteams verabschieden sich vom bottleneck Prinzip. Vorbei sind die Zeiten, als der allein-vertretungsberechtigte Geschäftsführer vor dicken Unterschriftenmappen saß, dort „bitte Rü“ notierte und dann die Mitarbeitenden persönlich „antreten“ mussten.

Sie nehmen auch Abschied vom Primat der Schnelligkeit, denn ihre Entscheidungsprozesse dauern länger und werden besser (siehe oben). Darauf reagiert jede kluge Organisation und schickt weniger Entscheidungen auf den langen Weg ins Top Management. Stattdessen wird im neuen Normal vor Ort entschieden.

–> Zielfokus und Vertrauen wachsen

In funktionierenden Führungsteams wird Schulter an Schulter gearbeitet. Der Blick ist auf das Ziel und nicht nach innen gerichtet. Gemeinsam steht man zusammen und trägt die die Verantwortung für unentscheidbare Entscheidungen unter Risiko.

In diesem Gefühl der Gemeinsamkeit wächst das Vertrauen und lässt sich die allgegenwärtige Ungewissheit besser aushalten aushalten als allein.

Wie aber können Manager ein wirksames Team bilden und ihre Unterschiede bewusst nutzen, ohne ihren individuellen Erfolg zu vernachlässigen?

Der Weg ist klar, aber es lauern Abkürzungen, die letztendlich nicht ans Ziel führen: zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt. Notwendig ist im neuen Normal aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Sechs Schritte sind dafür notwendig (hier als pdf):

• Führung statt Management
  Führungsteams bleiben auf der Brücke und führen von vorn. Auf der Unternehmensbrücke, d.h. an der Schnittstelle der Organisation zur Außenwelt sind sie dafür zuständig, die vielschichtigen und „außen“ liegenden Kontextinformationen zu importieren. Sie versorgen die Firma mit Neuem, Strategie, Vision, Markteinschätzung und Weitblick, während die Managementtechniker der alten Schule stattdessen weiterhin im Maschinenraum sitzen und sich an Optimierung des Bekanntem versuchen.
  Führungsteams entfalten ihre Rolle nur, wenn sie sich konsequent von Managementaufgaben verabschieden und stattdessen die Aufgabe der Führung ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Klare Rollen sind die notwendige Bedingung, um wirksam zu sein, denn nur auf der Basis des Bewusstseins für die Unterscheidung von Rolle und Person und dem klaren Blick, wann ein authentischer Führungsstil unprofessionell wird, kann ein wirksamer Teamentwicklungsprozess entstehen.
• flexible Planung statt Planwirtschaft
  Wir wissen es doch alle: Gras wächst nicht schneller, wenn man dran zieht. Trotzdem ist die typische Reaktion von Unternehmenslenkern, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ein erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Pure Planwirtschaft eben!
  Pläne erhalten im Führungsteam eine neue Funktion: Sie werden nicht erarbeitet, um sie sklavisch umzusetzen, sondern vielmehr, damit man sie diskutieren, zu ihnen Position beziehen und Alternativen und Szenarien entwickeln kann. Sie dienen dazu, die Debatte und Lernen zu organisieren, statt nur stur festlegen zu wollen, was passieren muss! Hier ist es gut, wenn man nicht allein ist, sondern die Kraft eines echten Führungsteams nutzen kann und keine Zeit für Pseudokooperation verschwendet.
• Unterschiede nutzen statt Pseudokooperation vorzuführen
  Immer öfter installieren Unternehmen Führungsteams an ihrer Spitze. Häufig ist dann davon die Rede, dass diese Teams ein Club von „Gleichen“ sein müssten, d. h. ohne Macht- und Einflussdifferenz sein sollten, um erfolgreich zu sein. Die Praxis zeigt genau das Gegenteil: Viele Teams an der Spitze sind durch Pseudokooperation, d. h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Wirksame Führungsteams sind sich ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese. Damit dies gelingt, stellen sie sich ihren fünf typischen Dämonen, die die Arbeit im Führungsteam schwierig macht: Einsamkeit, Misstrauen, Harmoniestreben, Verlust des Lorbeerkranzes bzw. Erhalten des Dornenkranzes und Egoismus.
• Macht und Einfluss ausbalancieren statt Autoritätsgehabe und Alphatier Spielchen
  Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden wollen, ist es ist ganz normal, wenn sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Denn durch das Einlassen auf ein gemeinsames Führungsteam gibt jede Führungskraft ein Stück ihrer Autonomie auf, sorgt sich um ihre Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust. Der gelassene Umgang mit Macht und Autorität ist für ein wirksames Führungsteam unabdingbar. Die höhere Qualität von Führungsteams gegenüber Einzelpersonen zeigt sich gerade, wenn die Führungskräfte regelmäßig gemeinsame Reflexionsschleifen durchlaufen und so dysfunktionales Autoritätsgehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv steuern lernen. Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Alphatier Gehabe wird bewusst dort eingesetzt, wo es nützlich ist und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
• wirksame Informationspolitik statt Starallüren
  Führungsteams planen die Inszenierung ihrer Informationspolitik bewusst und reden nicht nur einfach so drauf los. Dem klassischem Muster der Starallüren, das immer dann auftritt, wenn sich Führungskräfte vor allem darauf konzentrieren, wie sie persönlich „ankommen“, begegnen sie mit einem modernen, dialogorientierten Kommunikationsformaten wie Szenario-Technik, Sounding Board, World Café und Open Space. Zehn bewährte Kommunikationsgesetze bewahren das Führungsteam vor Anfängerfehlern bei der Gestaltung der Informationspolitik. Sie sind auf der Hut vor Starallüren und tapferem, aber nicht klugem Heldentum, und vermeiden so vorschnelles Commitment, Kontrollillusion und das sich verbuddeln im Maschinenraum des operativen Tagesgeschäftes.
• regelmäßige Rüstzeiten statt Management offsites
  Auch in der Gestaltung ihrer Tagungen machen Führungsteams einen wirksamen Unterschied. Sie gehen nicht einfach mal nach draußen, sondern organisieren Team-Rüstzeiten, in denen durch neue Formate wie kollegiale Beratung, Lernreisen und „Staff Rides“ für die notwendige Störung der operativen Routine gesorgt wird. So halten sie das Team lebendig und produktiv. Ein funktionierendes Führungsteam braucht regelmäßige Pflege, denn die Gruppenentwicklung vollzieht sich eben nicht wie eine Bergtour, bei der man sich ausruhen könnte, wenn man irgendwann auf dem Hügel angekommen ist…

Der Weg hin zum Führungsteam vollzieht sich nicht in wenigen Wochen – ein Zeitraum von 12 bis 18 Monaten ist realistisch.

Die ersten beiden Schritte auf dem Weg (Führung intensivieren, die Kraft der Gruppe nutzen sowie Planung und Entscheidung) werden durch je einen zweitägigen Workshop unterstützt. Beide sollten zeitnah und innerhalb weniger Monate stattfinden, da sie die strukturelle Grundlage für das Teamentwicklungsprojekt legen.
Danach folgt mit Schritt drei (Unterschiede und Widerstand) und vier (Macht und Einfluss), die Entwicklungsphase, die von den Teilnehmern als die intensivste erlebt wird. Sie wird durch ein gruppendynamisches Training, das in zwei Termine aufgeteilt ist, gut begleitet. Schritt fünf wird dann durch einen zweitägigen Praxisworkshop unterstützt, in dem anhand einer konkreten Führungsinitiative das notwendige Rüstzeug und Verhalten für wirksame Informationspolitik direkt genutzt wird. Begleitendes Coaching und Team- Supervision sind bewährte Methoden, das in den vier Veranstaltungen Gelernte im Tagesgeschäft fest zu verankern und so die Veränderung nachhaltig und robust zu machen.
Regelmäßige Team- Rüstzeiten sorgen dann dafür, dass das erreichte Niveau der Führungsteam-Entwicklung gehalten bzw. weiter verbessert wird.

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Sind Sie auch irritiert über den aktuellen Stand der Debatte zum neuen Normal? Ich verstehe zwar gut, dass Home Office, gute virtuelle Kollaboration und #remote Arbeit die aktuelle Diskussion bestimmen. Aber es scheint, dass die anderen Lernfelder und Konsequenzen des neuen Normal aus dem Blick geraten sind. Denn das „neue Normal“ wird sich doch vor allem in der nachhaltigen Veränderung von Geschäftsmodellen manifestieren! Die Transformation des Business steht an und nicht nur die Transformation der Art, wie wir arbeiten, oder?

In meiner Beobachtung fallen mir spontan vier Themen ein, die AUCH einer wirksamen Veränderung bedürfen (und das aktuelle Allianz Risiko Barometer stimmt mir da weitgehend zu)

• Sind unsere just-in-time Lieferketten robust?
• Wie adaptieren wir „the next big thing“ – die Auswirkungen des Klimawandels?
• Wie sichern wir unsere #remote – cloud – big data Zusammenarbeit gegen Cybercrime?
• Ist die Art Budgets zu planen und zu steuern zu träge?

Sind unsere just-in-time Lieferketten robust?

Die Pandemie, die Hängepartie des Brexit (und die geographische Konzentration von Kernressourcen wie z.B. seltene Erden), hat die Anfälligkeit des alten Lieferkettenmodells gezeigt: Unternehmen mussten feststellen, dass ihr Betrieb abrupt gestoppt wurde, weil ein einziges -winziges- Teil nicht zur Verfügung steht.

Vielen ist auf die harte Tour bewusst geworden, dass die Optimierung der Transport-und Transaktionskosten nicht annähernd so wichtig ist, wie die Optimierung des End-to-End Ergebnisses, wenn neben den Kosten eben auch Ausfallsicherheit und Effizienz in den Blick genommen werden.

Daher „verlängern“ viele Unternehmen ihre betriebliche Wertschöpfungsketten wieder und fällen neue „make or buy“ Entscheidungen. Die Covid Krise deckt auf, dass viele die Zulieferer ihrer eigenen Lieferanten nicht kannten und somit nicht in der Lage waren, kritische Elemente ihrer Wertschöpfungskette zu managen. Regionalisierung von Lieferketten und der Aufbau kooperativer Beziehungen zu kritischen Zulieferern – zum Beispiel durch die Unterstützung beim Aufbau digitaler Fähigkeiten oder die gemeinsame Nutzung von Frachtkapazitäten kommen in den Blick, um den eignen Produktionsprozess robuster zu machen.

Wie adaptieren wir „the next big thing“ – die Auswirkungen des Klimawandels?

Immer noch betrachten sehr viele Organisationen die Themen Klima- und Umweltmanagement als compliance Themen: Beauftrage werden ernannt und einmal jährlich ein Bericht veröffentlicht! Die Pandemie hat Lieferketten auf der ganzen Welt gestört oder zum Erliegen gebracht, darunter auch einen Teil der Lebensmittelproduktion. Landwirte bekommen keine Kapazitäten in gesperrten Schlachthöfen und Waren verderben an den Grenzen, weil Nationalstaaten die Einreise an Auflagen knüpfen. Die globale Erwärmung (die uns ja nicht so überraschend trifft, wie die Pandemie) führt zu ähnlichen Schocks für die globalen Lieferketten: Ausfall von Ernten, Gefährdung von Firmenstandorten durch „extreme Wettereignisse“ und immer mehr Anforderungen an den Küstenschutz, die eigentlich unmöglich sind.

Wie sichern wir unsere #remote – cloud – big data Zusammenarbeit gegen Cybercrime?

Achtsamkeit im Umgang mit den Daten und praktisches Wissen um IT Sicherheit und \“typische\“ Cybercrime Delikte ist keine Sache der Fachabteilung,
sondern Basiswissen jedes Mitarbeitenden einer Organisation! Auch da muss sich die so oft beschworene Eigenverantwortung von Mitarbeitenden zeigen.

Im Frühjahr haben sie es vielleicht auch erlebt: schnelle, unbürokratische Reaktionen auf den ersten Lockdown. IT Administratoren kauften Laptops im Einzelhandel, bestückten sie mit Office Software, VPN Tunnel und remote client. Das war aber leider nicht überall so! Ich kenne genauso viele Fälle, wo die Organisation keine Hardware zur Verfügung stellte, sondern auf „private devices“ gearbeitet wurde: nicht immer mit regelmäßigen updates versorgt, noch seltener mit aktueller firewall und Virenscanner. Die „Krönung“ der Dinge, die mir berichtet wurden, war dann die tägliche Abstimmungs- und Entscheidungsrunde eines Führungsteams per WhatsApp. Das Gegenteil von gut ist eben oft doch gut gemeint.

Ist die Art Budgets zu planen und zu steuern zu träge?

Es war im Lotsenblog ja schon die Rede davon:

Management unter Ungewissheit stellt die Routinen einer Organisation auf den Kopf.

Es erfordert kontinuierliches Lernen und eine ständige Überprüfung der Annahmen. Anstatt einen Plan aufzustellen und dafür zu sorgen, dass sich die Organisation daran hält, wie es in stabilen Zeiten der Fall ist, müssen Manager auf Sicht segeln, d.h. dynamische und einschneidende Veränderungen verstehen und kontinuierlich darauf reagieren.

Das McKinsey Research Institute berichtet, dass Unternehmen nur 2 bis 3 Prozent ihrer Budgets jährlich neu verorten. Diejenigen, die mehr umschichten – in der Größenordnung von 8 bis 10 Prozent – schaffen mehr Wert. Obwohl wir also überall von „flexibel“, „agil“ und „innovativ“ hören, zeigt ein Blick auf Budgets, dass „Trägheit“ mehr Aufmerksamkeit bekommen muss, wenn Organisationen dynamikrobust werden müssen…

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