Organisation Archive - Olaf Hinz - wirkt - Hamburg

Change unter Kostendruck III – storytelling

Olaf Hinz — Wed, 18 Feb 2026 08:12:50 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation seit dem Herbst 2025.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizenzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Der Veränderungsdruck bleibt gerade in der Krise hoch. Denn wir können uns aus der Krise der Geschäftsmodelle nicht „heraussparen“.

Storytelling wirkt gerade in Krisen, weil es mehrere psychologische und organisationale Funktionen gleichzeitig erfüllt – dort, wo klassische Managementinstrumente häufig an ihre Grenzen kommen.

In stabilen Zeiten überzeugen Fakten – in Krisen tragen Geschichten

In einer Krise brechen vertraute Erklärungen weg. Pläne greifen nicht mehr, Kennzahlen erklären die Lage nur unzureichend und die Strategie und ihre Umsetzung liefert immer seltener Erfolge. Da ist es gut, wenn Führungskräfte das Problem ansprechen, die Zahlen, Daten und Fakten nicht „schönreden“ und deutlich machen, dass es so nicht weiter gehen kann.

Allerdings ist diese faktenbasierte, offene Kommunikation allein kaum wirksam. Denn häufig beobachten wir als erste Reaktion auf diese ungeschminkte Management Kommunikation einen Zuwachs von Ungewissheit, Besorgnis und den Wunsch nach neuer Orientierung:
„Was passiert hier eigentlich – und warum?“
Geschichten können diese Orientierung und neuen Sinn in der Krise stiften, indem sie die Ereignisse in eine verständliche Abfolge bringen:
Was ist passiert → warum → was bedeutet das → was folgt daraus?

Führung bedeutet, Sinn zu managen

Karl Weick

Krisen sind komplex. Storytelling vereinfacht die komplexe Situation, ohne zu trivialisieren und ermöglicht mehrere Perspektiven. Wirksame Change Storys stärken die Ambiguitätstoleranz („Wir wissen noch nicht alles“) und die Botschaft, dass der Weg aus der Krise gelingt, wird als glaubwürdig erlebt.
Denn Storytelling spricht nicht nur den Verstand, sondern auch die Gefühle an:

Es normalisiert Gefühle („Andere erleben das auch so“)
Es schafft Verbundenheit („Wir sind Teil derselben Geschichte“)
Es gibt Halt durch Narrative von Bewältigung

Widerstand nutzen

Schon früher habe ich darauf hingewiesen, dass Widerstand ein natürlicher Begleiter von Change Prozessen ist. In Krisen entsteht Widerstand häufig aus:

Entwertung bisheriger Leistung
und dem daraus folgenden
Verlust von Anerkennung.
Dies führt letztlich zum Gefühl der
Bedrohung meiner professionellen Identität,
bis hin zur
Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes.

Gute Change-Stories

würdigen die Vergangenheit („Das Alte war sinnvoll“)
erklären die Notwendigkeit des Wandels ohne Schuldzuweisung und
rahmen den Wandel als Entwicklung, nicht als Korrektur.

Damit wird die Energie des Widerstands genutzt, statt plump bekämpft.

Ein Beispiel

aus der Energiewirtschaft verdeutlicht die grundlegende Struktur einer wirksamen Change Story:

Unsere traditionelle Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen, vor allem stabilen Gaslieferungen, war lange ein Faktor unserer Strategie. Durch politische Spannungen und steigende Preise wird dieser strategische Fokus aber zur Abhängigkeit und damit zum Risiko.
Globale Umbrüche verändern die Energiemärkte fundamental. Die Abhängigkeit von einzelnen Lieferquellen ist keine strategisch haltbare Position mehr.
Unsere Zukunft besteht in Diversifizierung und eigenständiger Energieerzeugung – mehr erneuerbare Energie, mehr lokale Wertschöpfung und weniger externe Risiken.
Wir werden uns neu positionieren und gleichzeitig auf mehrere Optionen setzen:
– den Ausbau erneuerbarer Energien
– den Aufbau eines Geschäftsmodells für Speichertechnologie
– den Abschluss von Lieferverträgen für fossile Energieträger mit Partnern in anderen Regionen der Welt
– und den Einstieg in die Forschung zu CO² Abscheide- und Speichertechnologien
Für diesen neuen Weg brauchen wir Euch. Wir brauchen Menschen, die sich mit Energie auskennen, die technisch versiert sind, die Innovationen umsetzen können und vor allem, die Lust darauf haben, dieses Land mit sicherer und klimaneutraler Energie zu versorgen. Wer könnte das besser als wir!

Das Beispiel folgt der Grundstruktur des storytelling für Change in der Krise/ Disruption:

Transparenz über die Lage schaffen
–> die Versorgungslage, „Gaslücke“ und welche Lieferketten brechen
Orientierung geben und Sinn stiften
–> die geopolitsche Lage liegt nicht in unserer Hand, aber natürlich betrifft uns die Veränderung in der Welt auch und wir müssen reagieren
Optionen entwickeln
–> die Vergrößerung der Risiken schafft die Notwendigkeit und die Ressourcen, um Neues zu tun
Aktivierung und Handlungsorientierung schaffen
–> wir haben Ideen, die wir mit Euch in konkrete Vorhaben umsetzen werden. Es gibt viel für uns zu tun.

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Change unter Kostendruck II- Simulation

Olaf Hinz — Thu, 08 Jan 2026 11:00:00 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation im Frühjahr 2026.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizienzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Simulationen sind ein hoch wirksames Mittel, um Change Prozesse zu konzipieren und damit zu verhindern, dass man unbedarft in die Komplexitätsfalle tappt.

Was ist ein Management Flight Simulator (MFS)?

Management-Flugsimulatoren sind interaktive (IT) Welten, in denen Strategien und Richtlinien unter dynamischen, komplexen Bedingungen geübt werden können.

Die meisten Simulatoren gehen konzeptionell auf das klassische MIT Beer Game von John Sterman aus den 1960igern zurück. Moderne MFS sind professionelle Gamification Angebote und nutzen in Gestaltung und Design Elemente, wie wir sie von Computerspielen kennen.

MFS zeigen, welche Folgen Entscheidungen, Nicht- Entscheidungen, Verzögerungen und Anreize haben können – und helfen Teams dabei, die Folgen einer Veränderung vorab realistisch zu simulieren. Damit lassen sich robuste Handlungsmuster und Prinzipien des Change „im Labor“ entwickeln.
Wenn man MFS frühzeitig bei der Konzeption der Veränderung zusammen mit Szenarioplanung und Stresstests einsetzt, werden Risiken der Umsetzung minimieren und Führungskräfte können sich besser abstimmen.

Mit MFS können Agenten des Wandels Komplexität erleben, ohne „reale Schäden“ zu verursachen. Sie machen:

Zeitverzögerungen
Nebenwirkungen
systemische Wechselwirkungen und die
Grenzen des bisherigen Management- und Führungsverhaltens

vorab sichtbar.

Wie arbeitet man mit einem Management Flight Simulator?

Klärung des Case of Change und des Zeithorizonts
Definieren Sie die zentralen Veränderungsthemen (z.B. „Wie bauen wir kostengünstig ein neues Geschäftsfeld auf, ohne die bisherigen Kapazitäten zu verringern?“), den Zeithorizont (z.B. 2–5 Jahre) und die wichtigsten KPIs. Listen Sie die Bereiche auf, die Sie üben möchten, sowie die Einschränkungen, die Sie beachten müssen (z.B. regulatorische Vorgaben).
Auswahl des passenden MFS
Suchen Sie nach bewährten, für Ihren Bereich relevanten Simulatoren (ein paar finden sich in der Tabelle unten). Falls Ihr Kontext so einzigartig ist, dass keiner der bestehenden MFS hilfreich ist, beauftragen Sie eine Anpassung.
Kalibrieren und validieren
„Füttern“ Sie das MFS mit ihren Regeln und Routinen. Führen Sie Extrem- und Sensitivitätstests durch, um plausible Szenarien herauszufinden. Beziehen Sie dabei sowohl Unterstützer als auch Skeptiker des case of change ein, um die Akzeptanz zu erhöhen und blinde Flecken aufzudecken.
Durchführung & Debriefing
Lassen Sie unterschiedlich gebildete Teams (eine Abteilung, eine Gruppe von Führungskräften, ein Team aus Trainees, ein „bunt zusammengewürfeltes“ Team) spielen, d.h. Entscheidungen für mehrere simulierte Zeiträume treffen.
Achten Sie im Debriefing auf Heuristiken und Muster und deren Wirkung (z.B. wenn die Ressourcen knapp werden, wählen 80% ist eine Überstundenpauschale) und suchen gemeinsam nach Hypothesen und Erkenntnissen.
Iterieren
Nach dem Debriefing führen Sie die Simulation mit den Erkenntnissen noch einmal durch und testen ihre Hypothesen. Je nach Bedarf führen sie auch mehrere Iterationen durch.
Erkenntnisse in das Change Konzept integrieren
Berücksichtigen Sie validierte Hypothesen und als robust erkannte Handlungsmuster bei ihrem Change Management und erhöhen so deutlich die Erfolgswahrscheinlichkeit.
MFS etablieren
Setzen Sie den MFS auch während des Veränderungsprozesses z.B. in Retrospektiven und vor Meilensteinentscheidungen ein, um den Veränderungspfad robust zu halten.

Simulation / Plattform	Fokus / Themen
Markstrat	Marketing & Wettbewerbsstrategie
INTOPIA	Strategisches Management
Simformer Business Simulation	Management, Entrepreneurship
IndustryMasters	Leadership & Business Skills
Hubro Business Simulations	Strategie, Marketing, Finanzen
Forio	Leadership, Change, Strategy
Business Smart Intl.	Leadership

Diese Tabelle wurde mit ChatGPT erstellt

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state of change 2025

Olaf Hinz — Mon, 08 Dec 2025 07:24:11 +0000

Zum Jahresende ist es gute Tradition zurückzublicken: Wie ist die Lage des Change Management in 2025?

Falls sich das Video nicht öffnet, ist hier der Link
https://vimeo.com/1144280747 .

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Change unter Kostendruck I – RTSC

Olaf Hinz — Tue, 11 Nov 2025 14:55:28 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation im Herbst 2025.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizenzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Der Veränderungsdruck bleibt gerade in der Krise hoch. Denn wir können uns aus der Krise der Geschäftsmodelle nicht "heraussparen".

Gerade in der Krise ist es klug, die Kraft der Gruppe zu nutzen. Daher will ich im ersten Teil der Serie auf ein Großgruppenformat hinweisen, das etwas in Vergessenheit geraten ist…

Was ist Real Time Strategic Change?

RTSC (strategischer Wandel in Echtzeit) ist ein methodischer Ansatz mit dem Ziel, den strategischen Wandel in der gesamten Organisation simultan und schnell zu initiieren, zu diskutieren und die Umsetzung unmittelbar zu beginnen.

Typischerweise findet RTSC in einer mehrtägigen Konferenz (1,5 bis 3 Tage) mit einer großen Anzahl von Mitarbeitenden (oft 50 bis über 1000) aus allen Ebenen und Bereichen statt.

Das Vorgehen ist top-down: Die Hierarchie gibt den strategischen Rahmen und die Ziele vor. Die Teilnehmenden konkretisieren diese Strategie, entwickeln Umsetzungspläne und schaffen eine breite Basis für die Veränderung. Die Umsetzung beginnt sofort.

Welche Vorteile hat Real Time Strategic Change in Krisenzeiten?

Geschwindigkeit
Gerade „5 vor 12“ ist die Umsetzungsgeschwindigkeit von hoher Bedeutung. RTSC ermöglicht es, strategische Weichenstellungen in Tagen statt Monaten vorzunehmen und die Implementierung sofort zu starten.
Da alle relevanten Ebenen und Bereiche gleichzeitig an der Strategieumsetzung arbeiten, ist eine hohe Geschwindigkeit des Change sowie die Reduzierung von Reibungsverlusten sichergestellt.
Klarheit
Das Format rüttelt auf und erzeugt den seit John Kotters Standardwerk bekannten „sense of urgency„. Die deutliche Kommunikation der aktuellen Realität, Dringlichkeit und der Folgen der „Nicht-Veränderung“ aktiviert die vorhandene Energie der Mitarbeitenden (Wie Angst Motor in Change Prozessen wird, habe ich hier detailliert erläutert).
Akzeptanz
Die gesamte Organisation ist aktiv am RTSC beteiligt. Konkrete Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und nächste Schritte werden sofort geplant. Diese unmittelbare Anbindung an den Unternehmensalltag sichert Akzeptanz und commitment.
Vernetzung
Krisen erfordern eine bereichsübergreifende Perspektive. RTSC bringt diese Perspektiven im „Echtzeit“-Austausch zusammen und bricht Silos auf.
Resilienz
Die aktive Einbindung vieler Betroffener macht diese zu Beteiligten. Dies führt zu höherer Eigenverantwortung und Motivation für die Umsetzung – essenzielle Faktoren, um die Resilienz der Organisation zu stärken.
Implementierung
Viele Wege aus der Krise scheitern an der Umsetzung. Durch RTSC wird die Implementierung durch die gemeinsame Planung und das Commitment aller Teilnehmenden sofort in Gang gesetzt.

Wie läuft ein Real Time Strategic Change ab?

Ein typischer Ablauf (aus dem empfehlenswerten Buch von Matthias zur Bonsen), der an den spezifischen Kontext des Unternehmens angepasst werden muss, sieht so aus:

Vorbereitung
Jedes Großgruppenformat steht und fällt mit der Vorbereitung:
– Was ist der Rahmen des Möglichen, in dem gearbeitet wird?
– Was darf passieren, was ist tabu?
– Wie ist die Logistik, damit viele Teilnehmer gleichzeitig arbeiten können?
– Wer ist im Kernteam, das den RTSC vorbereitet?
– Welche Zahlen, Daten und Fakten werden benötigt?
Ein aufrüttelnder Beginn
Die Krise und deren drohende Folgen werden offen und schonungslos thematisiert und damit der Veränderungsdruck offensichtlich.
Gleichzeitig werden die Stärken und bisherige Erfolge der Organisation konkret mit Fakten belegt (die „Perlen der Organisation“).
Wege aus der Krise
Beginnend mit einem Input der Hierarchie werden die denkbaren kurz- und mittelfristigen Ziele, d.h. Wege aus der Krise beschrieben.
– Was machen wir jetzt anders? Was lassen wir weg; wovon machen wir mehr?
– Wie priorisieren wir diese Ziele angesichts der aktuellen Ressourcen und Budgets?
– Wie schätzen wir die Umsetzung dieser Prioritäten ein?
sofort umsetzbare Maßnahmen
Zum Ende des RTSC steht action planning im Fokus. Im Unterschied zur bekannten Maßnahmenplanung wie sie in klassischen Veränderungsprozessen üblich ist, stellt action planning auf die Mobilisierung, die Verteilung von Verantwortung und das Schaffen von commitment ab.
Es geht um mehr als nur eine Liste von To Do`s:
Strukturen bilden: Es werden „action teams“ gebildet, die sich selbst für die wichtigsten Handlungsfelder der neuen Strategie verantwortlich erklären sowie agil und selbstorganisiert arbeiten.
Verbindlichkeit schaffen: Der Prozess endet mit einem öffentlichen commitment dieser Teams vor der Großgruppe, ihre Pläne umzusetzen.

Warum Real Time Strategic Change einsetzen?

Ein Real Time Strategic Change ist ein offenes Framework, das flexibel -auch an Krisensituationen- anpassbar ist.
Durch die bewusste Einbindung der Hierarchie wird die Bedeutung und Wirksamkeit von Führungskonstellationen in Krisenzeiten gut genutzt.
Der RTSC handelt in Echtzeit und ermöglicht eine schnelle Krisenreaktion.

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Der Mythos der Veränderungskurve

Olaf Hinz — Wed, 10 Sep 2025 08:25:00 +0000

Gerade erst wurde ich wieder mit dem „Modell“ der Veränderungskurve / den Phasen des Change konfrontiert. Das ist aber kein Change Modell, sondern ein copy & paste Fehler!

Mit der steigenden Bedeutung des Themas Change in der Unternehmenspraxis geht die Entwicklung von zahlreichen Praxismodellen einher.

Das häufig in diesem Zusammenhang genannte Veränderungskurve von Elisabeth Kübler-Ross halte ich für einen Übertragungsfehler. Oliver Kohnke von der Uni Mannheim und Doris Wiesner halten sie sogar für einen Berater Mythos (Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 01/2012, S. 54-62).

Nachtrag am 10. Oktober: In der Organisationsentwicklung 4/2025 nehmen Rouven Kanitz und Prof. Tina Kiefer das Thema unter dem Titel „Emotionen folgen keinem Phasenplan: Jenseits der Change -Kurve – eine eventbasierte Sicht auf emotionale Reaktionen“ auf. Sie schreiben u.a. Konfrontiert mit der Frage, ob Veränderungen in Organisationen ein bisschen wie „Sterben“ sind, antworten die meisten mit „Nein“. Das liegt daran, dass geplante Veränderung -je nach Umfang Dauer und Radikalität- zwar herausfordernd sein kann, aber nicht zwangsläufig ein kritisches Lebensereignis ist, wie z.B. eine Scheidung, plötzliche Arbeitslosigkeit oder der Verlust eines geliebten Menschen.

Frau Kübler-Ross beobachtete unterschiedliche Phasen der Trauer nach dem Tod eines nahestehenden Menschen in der Therapiepraxis.

Vor allem durch Beratungsunternehmen wurde das auf den Kontext Organisation übertragen und u.a. als J-Kurve oder Veränderungskurve im Change Management bekannt. Dies geschah wohl auch, weil sich die Kurve wegen der eingängigen und prägnanten Begrifflichkeit einer schnellen Akzeptanz erfreut.

Das psychische Verhalten von einzelnen Personen oder Personengruppen, die von einem Trauerfall betroffen sind, auf Menschen in Organisation zu übertragen, halte ich für hoch problematisch und schlicht unseriös.

Davon sollte sich professionelles Change Management abgrenzen. Denn das persönliche Verhalten von Menschen, die von einem Trauerfall betroffen sind und die Reaktion von Mitarbeitenden auf Veränderung in ihrer Organisation sind zwei grundverschiedene Dinge.

Eine Auswahl von Modellen, die sich in der Praxis bewährt haben, findet sich

sofort in meinen kurzen linkedin learning Beiträgen im Lernpfad Change Management
bald im Buch Change Management, das Jens Eschenbächer und ich gerade fertigstellen und das in 2026 erscheint.

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Akzeptanz kommt vor Widerstand

Olaf Hinz — Wed, 16 Jul 2025 10:17:20 +0000

Wer sich bei einer digitalen Transformation ab Tag 1 aktiv um Akzeptanz der Veränderung bemüht, wird später mit den unvermeidlich auftretenden Widerständen wirksam und produktiv umgehen.

Akzeptanzmanagement und die Bearbeitung von Widerstand sind zwei unterschiedliche Konzepte im Changemanagement, die eng miteinander verknüpft sind.

Akzeptanz von Beginn an

Jedes wirksame Change Projekt kümmert sich nicht nur um die technische Realisierung oder nur um die Möglichkeiten, die das neue (IT) Produkt bietet. Wer in der Transformation ein professionelles Vorgehen zur gezielten Förderung der Akzeptanz betreibt, wird die Menschen frühzeitig einbinden, informieren, beteiligen und Themen proaktiv adressieren, damit sie die Veränderung nicht nur hinnehmen, sondern im besten Fall aktiv unterstützen.

Gutes Akzeptanzmanagement hat nichts mit Werbung oder Projektmarketing zu tun, denn es soll der Organisation ja nichts verkauft werden. Die Entscheidung für den Case of Change „digitale Transformation“ ist meist ja schon gefallen. Das Akzeptanzmanagement beginnt danach, wenn es vier Handlungsfelder in den Blick nimmt:

Nutzen
Akzeptanz braucht die Überzeugung, dass das Neue als nützlich oder wertvoll empfunden wird. Das Ziel der Veränderung muss sinnvoll erscheinen und darf nicht im Gegensatz zu den Werten und der Unternehmenskultur stehen.
Daher adressiert wirksames Akzeptanzmanagement immer die Ebene von persönlichem Nutzen und dem Nutzen für die Organisation. Die Arbeitsfrage lautet: Was haben wir/ich davon?
Ähnlichkeit
Wir sind eher bereit etwas zu akzeptieren, das uns vertraut ist oder dass wir als Fortentwicklung von etwas Bekanntem erleben. Daher ist es zentral die Herkunft der Veränderung zu erläutern und die Historie offenzulegen. Querbezüge, eingängige Sprachbilder und Vergleiche helfen, den case of change einzuordnen und als „sinnvollen nächsten Schritt“ zu begreifen.
Gruppenkohäsion/ group think
Dieses Phänomen kennen wir alle: je mehr Personen in meinem Team/ Umfeld die Transformation unterstützen, desto eher bin ich bereit, sie zu akzeptieren. Daher nutzt professionelles Akzeptanzmanagement vor allem Gruppenformate.
Risikoaversion
Auch dieses Handlungsfeld ist gut bekannt: Die meisten Menschen zögern, wenn sie Risiken nicht gut einschätzen können. Sie haben dann die Tendenz, Risiken zu vermeiden und sicherere Optionen gegenüber riskanten, aber potenziell lohnenderen Alternativen zu bevorzugen. Akzeptanzmanagement achtet deshalb darauf, dass nicht nur die Chancen (der Nutzen) der Transformation kommuniziert wird, sondern auch die Risiken offen angesprochen und ihre „Eintrittswahrscheinlichkeit“ gemeinsam eingeschätzt wird.

Widerstandsbearbeitung folgt

Als regelmäßige Leser des Lotsenblogs kennen sie bereits das Prinzip Widerstand nützt, denn er zeigt Energie.

Wenn Menschen sich bei einer digitalen Transformation, die professionelles Akzeptanz Management ab Tag 1 betreibt, gegen etwas Sinnvolles oder sogar Notwendiges sträuben, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus; die Ursachen dieser Widerstände liegen also im emotionalen Bereich. Wenn Sie das nicht zur Sprache bringen, kommt es zu Blockaden.

Wer Widerstände nutzt, statt sie zu brechen, mobilisiert viel nützliche Energie.

Widerstand ist eine kraftvolle Reaktion, bei der sich jemand mit dem Thema aktiv
auseinandersetzt und ein „Dagegen“ mobilisiert. Wenn aber jemand Energie mobilisiert, etwas nicht zu tun, ist dies gleichzeitig auch immer eine Chance, diese Energie anders zu nutzen.

Die hohe Kunst der digitalen Transformation liegt nicht darin, den Widerstand zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen. Vielmehr wird ein gutes Change Team einen Weg finden, den Widerstand für das gemeinsame Vorhaben zu nutzen: Es nimmt die unterschwellige emotionale Energie, die Menschen zum Widerstand antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu kanalisieren. Dieses Vorgehen sprengt den Rahmen eines Blogbeitrages, ist aber z.B. in meinem Buch „Change Maker“ nachzulesen.

Akzeptanzmanagement sät – Widerstandsbearbeitung erntet

Wenn sie in ihrem nächsten digitalen Transformationsprojekt bereits ab Tag eins wirksames Akzeptanzmanagement betreiben, schafft das nicht nur Klarheit und Zustimmung, sondern verbessert das „Klima der Veränderung“ erheblich und Probleme können schneller und direkter besprochen werden.
Widerstände sinken auch bei wirksamen Akzeptanzmanagement nicht auf null, sondern sind besser und rascher bearbeitbar. Akzeptanzmanagement schafft die Voraussetzung dafür, dass Widerstand erkannt und die darin enthaltene Energie genutzt werden kann.

Denn es ist normal, wenn sich im Laufe einer Veränderung Reibungen zeigen. Misstrauisch sollten Sie sein, wenn es keine Widerstände gibt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben gibt Anlass zur Beunruhigung.
Widerstand zeigt, dass ihr Akzeptanzmanagement wirksam ist, und deutlich wurde, dass es um etwas Wesentliches geht, das in der Organisation auf Interesse stößt. Fehlen die Widerstände, dann müsste man schon eher befürchten, dass die beabsichtigte Veränderung unwichtig ist oder von vornherein niemand an deren Realisierung glaubt…

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Betroffene zu Beteiligten machen

Olaf Hinz — Wed, 19 Feb 2025 07:35:23 +0000

Nur wenn die Betroffenen zu Beteiligten werden, wird eine Transformation gelingen.
Diese Ansicht ist im Change Management weit verbreitetet: Veränderung ist nicht etwas, was Mitarbeitende passiv beobachten oder gar erdulden, sondern aktiv mitgestalten sollen. Dies gilt für digitale Transformation in Unternehmen ebenso, wie für die gesellschafte Reaktion auf die sich aktuell auftürmende Veränderungsnotwendigkeiten!

Bereits in früheren Blogbeiträgen habe ich ja darauf hingewiesen, dass Change Management die „Kunst“ ist, die Veränderung bei hohem Transformationstempo und hoher Beteiligung der Menschen zu erreichen. Nur wenn beides zusammenkommt: hohes Veränderungstempo und hohe Beteiligung bei der Veränderung, ist Change Management das wirksame Managment Konzept.

Wie organisiert man Beteiligung?

Schauen wir auf die am meisten anzutreffende Unternehmensorganisation: die hierarchische Organisation. In einer hierarchischen Organisation Beteiligung zu organisieren betrifft vor allem das Thema Entscheidungen. Beteiligung bedeutet, immer wieder zwischen Führungskraft und Team auszuhandeln, wer was entscheiden darf.

Die folgende Abbildung zeigt das Schema des Delegations-Kontinuums von Klaus Antons. Es veranschaulicht verschiedene Stufen der Beteiligung.

Bitte nicht „mitnehmen“

In der letzten Zeile der Tabelle ist die Beteiligung sehr niedrig ausgeprägt. Die Führung hat alles entschieden und informiert so über das Vorhaben, dass Mitarbeitende es mittragen sollen. Diese Art der Nicht-Beteiligung weist Führungskräften die aktive Rolle und Mitarbeitenden eine passive Rolle zu. In dieser Situation sprechen Führungskräfte dann oft davon, dass „die Belegschaft mitgenommen werden muss“. Ich finde diese Formulierung unpassend und abwertend. Sie erinnert an die sprichwörtliche Person, der ungefragt über die Straße geholfen wird, obwohl sie nur am Rand stehen und z.B. die Szenerie beobachten möchte.

Das Verb „mitnehmen“ illustriert seht gut, worum es der Hierarchie bei niedriger Beteiligung der Mitarbeitenden geht: Wir, die Führungsebene der Organisation, haben eine Veränderung beschlossen, die Ihr, die Mitarbeitenden nun machen sollt.

Fragen Sie sich selbst, wie sich diese Form der Nicht-Beteiligung wohl auf den Veränderungsprozess auswirken wird? Waren Sie selbst schon einmal in der Rolle des Mitarbeitenden, der keine Beteiligung erlebt hat? Wie sah da ihre Motivation zur Veränderung aus?

Echte Beteiligung wirkt

Wenn wir die oberen Zeilen der Tabelle anschauen, sehen wir Formen der hohen Beteiligung von Mitarbeitenden. Hier findet wirksames Change Management statt, denn Beteiligung der Mitarbeitenden ist für Transformationsprozesse ausgesprochen nützlich:

Es ist nicht nur menschlich anständig und demokratisch, sondern auch inhaltlich sinnvoll, Menschen früh und aktiv an einer Veränderung zu beteiligen. Dies gibt für eine agile Transformation in einer Organisationen genauso wie für die CO2 Reduktion auf der Ebene der Gesellschaft.

Je nach Sachverhalt und Befugnissen der Führungskräfte kann die Beteiligung in einer hierarchischen Organisation in unterschiedlichem Ausmaß erfolgen.
Nach meiner Erfahrung aus über 20 Jahren des Managements von Change Projekten, liegt beim Erfolgsfaktor Beteiligung die Wahrheit in der Mitte.

Dass bereits alles entschieden ist oder noch gar nichts, kommt in der Praxis kaum vor. Meist wird über das WAS, d.h. das Ziel der Transformation, hierarchisch entschieden und dann die Mitarbeitenden beim Weg dahin beteiligt. Hier setzen dann die Methoden des Change Management an.

wirksame Methoden der Beteiligung

Die Abbildung oben zeigt am Beispiel eines Strategieprojektes praktische Change Management Methoden.

Die vier Beteiligungsebenen reichen von der bloßen Information und Anweisung in Ebene eins bis zur Einbindung der Mitarbeitenden in den gesamten Prozess der Strategieentwicklung in Ebene vier. Die meisten Organisationen entscheiden sich für ein Vorgehen, das zwischen diesen beiden Polen liegt.

Informiert sein

Bei den unteren beiden Ebenen müssen die Mitarbeitenden die neue Strategie so akzeptieren, wie sie ist. Ziel der Beteiligung ist hier die Akzeptanz der beschlossenen Strategie. Daher stehen auf Ebene eins und zwei die gute Informationsweitergabe und die Klärung von Verständnisfragen im Fokus des Change Managements. Hier kommen als Methoden Großgruppenformate wie die Betriebsversammlung oder townhall Meetings zum Zuge.

In Ebene eins ist es wichtig, dass alle Mitarbeitenden die Information zeitnah und verständlich aufnehmen. Dies geschieht am besten gleichzeitig und direkt, damit nicht das altbekannte stille Post Spiel entsteht, bei dem ja immer Informationen verloren gehen.
In Ebene eins stellt die Führung im townhall allen die Veränderung vor und schildert, was das Ziel bzw. das neue SOLL-Verhalten ist. Es ist sinnvoll, dies durch schriftliche Unterlagen zu unterstützen, damit keine Information verloren geht und nachgelesen werden kann.
Wenn die Organisation es gewohnt ist, dies online mit einem entsprechenden Videokonferenz Tool zu tun, ist dies genauso gut, wie ein Meeting in Präsenz. Zusätzlich besteht online die Möglichkeit, die Aufzeichnung später noch einmal anzusehen, um bei offenen Fragen feststellen zu können, was genau gesagt wurde.

Verständnis klären

In Ebene zwei sind Kleingruppen sinnvoll, die es ermöglichen, Fragen und Antworten in einem Gespräch zu erörtern. Ich denke da an Formate wie „Führung vor Ort“ oder „lunch mit dem Vorstand“ in denen unter professioneller Moderation Führungskräfte und Mitarbeitende ins Gespräch kommen. In diesen kleineren Gruppen fällt es Personen leichter, auch kritische Themen anzusprechen und bestimmte Aspekte, die für das Verständnis wichtig sind, zu vertiefen.

Im Fall, auf den sich die obige Abbildung bezieht, wurden mehrere runde Tische mit je 16 Mitarbeitenden und dem Inhaber veranstaltet. Sie dauerten 90 Minuten und hatten mindestens 60 Minuten für Fragen und Antworten reserviert. Ich habe diese Runden moderiert und je nach Thema und Gruppendynamik zusätzliche Methoden genutzt. Dies waren z.B. 3er Gruppen, die Fragen vorbereiten und diese dann als Gruppe stellten.

Die Frage „Was haben wir verstanden und finden wir sinnvoll? Was ist uns unklar oder unverständlich? habe ich in einer mehrstufigen Gruppenarbeit bearbeiten lassen. Die Mitarbeitenden arbeiteten erst zu zweit, dann zu viert und dann zu acht Mitarbeitenden. Manche von Ihnen kennen das sicher als das one-two-four-all Format.

Beteiligt sein

Ab Ebene drei kommen Methoden zum Einsatz, die, statt nur zu informieren eine echte inhaltliche Beteiligung ermöglichen. Hier laden Führungskräfte ein, mitzugestalten. Oft finden die Mitarbeitenden die neue Strategie gut und es reicht aus, Änderungswünsche zu erfüllen. Doch es kann auch andere Reaktionen geben.

Etwa dann, wenn die fünf Key Account Manager*innen, an denen 80 Prozent des Umsatzes hängen, das neue Geschäftsmodell ablehnen: „Unter dieser Strategie fühlen wir uns nicht wohl, damit gehen wir nicht mehr zum Kunden.“
In diesem Fall steht ein herausfordernder Change Prozess bevor. Wahrscheinlich wird der Strategieprozess noch einmal geöffnet oder sogar gemeinsam noch einmal von vorne aufgerollt. Dabei besteht die hohe Kunst des Change Managements darin, die Mitarbeitenden in den Change Prozess einzubeziehen, aber gleichzeitig den Kern des Geschäftsmodells zu wahren. Ein aufwändiges Prozedere, das aus Akzeptanzgründen aber bewusst in Kauf genommen wird.

In Ebene drei wird Change fast immer als Projekt durchgeführt und die Beteiligung auf mehreren Ebenen organisiert:

Durch die obligatorische Stakeholder Analyse, werden diejenigen identifiziert, deren Beteiligung für den Erfolg der Transformation sinnvoll ist.
Einige Mitarbeitende sind Teil des Projektteams, d.h. arbeiten direkt an der Veränderung
In Arbeits-Workshops, zu denen mindestens ein Drittel aller Mitarbeitenden eingeladen werden, erarbeiten sie inhaltliche Klärungen und alternative Ideen.
Ein professionell moderierter Lenkungskreis sichert, dass die Themen gut geklärt und wirksam entschieden werden.
Ein sounding board, dass alle relevanten stakeholder Gruppen abdeckt, gibt Feedback und lässt Emotionen und Widerstände frühzeitig erkennen.
Großgruppen Formate werden an den Meilensteinen des Projektes eingesetzt, um breit und intensiv zu informieren und Identifikation mit den Ergebnissen herzustellen.

Einbezogen werden

Die vierte Ebene beschreibt den höchstmöglichen Grad der Mitarbeitenden-Einbeziehung. Der Anspruch eines Unternehmers lässt sich hier etwa so formulieren: „Wir alle haben die neue Strategie entwickelt – es ist unser gemeinsames Vorgehen.“
Zusammen mit den Mitarbeitenden gehen die Führungskräfte völlig offen in die Strategieentwicklung.

Zu Beginn eines Change Prozesses mit maximaler Mitarbeitenden Beteiligung nutze ich häufig spezielle Großgruppen- Methoden wie Real-Time Strategic Change, Open Space oder den Change -Kick Off. Daran anschließend wird, wie in Ebene drei, ein Projekt aufgesetzt.

Selbstorganisation organisiert Beteiligung anders

Bei Unternehmen mit hoher Selbstorganisation, die kaum Hierarchie aufweisen, wird Beteiligung grundsätzlch anders -meist dezentral- organisiert. Wie Beteiligung dort wirksam wird, berichte ich einem meiner nächsten Lotsenblog Posts.

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Drei Prinzipien für unsere ungewisse Zeit

Olaf Hinz — Mon, 18 Nov 2024 12:39:06 +0000

Es ist eine Binse: die Zeiten sind ungewiss und sie werden absehbar dynamisch und überraschend bleiben. Da ist es nicht verwunderlich, dass die Sehnsucht nach Stabilität, Klarheit und Eindeutigkeit zunimmt. Das Herz wünscht sich gerade Wege zum Erfolg, der Kopf weiß, dass Umwege, Kreise und Sackgassen immer häufiger unseren Weg kennzeichnen werden.

1. bildet Banden

Teams erreichen in unserer ungewissen Zeit oft bessere Lösungen als einzelne Personen, da sie verschiedene Stärken bündeln, Themen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten und Emotionen gemeinsam einordnen können.

Durch den Austausch von Ideen können Teammitglieder aufeinander aufbauen und Gedanken weiterentwickeln, die ein einzelner nicht unbedingt gehabt hätte. Dieses Konzept der „kollektiven Intelligenz“ führt häufig zu besseren Ergebnissen.
Teams haben bessere Chancen, potenzielle Fehler oder blinde Flecken zu identifizieren, da mehrere Köpfe beteiligt sind. Dies verringert das Risiko.
In unsicheren Situationen neigen Einzelpersonen dazu, entweder übervorsichtig oder zu riskant zu handeln. Teams hingegen können durch wirksame Dialoge Ausgewogenheit entwickeln.

Pseudokooperation begegnen

Die Praxis zeigt allerdings: Viele Teams sind durch Pseudokooperation, d.h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Dagegen sind sich wirksame Gruppen ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese.
Damit dies gelingt, stellen sie sich fünf typischen Befürchtungen, die die Arbeit im Team schwierig machen:

Einsamkeit, d. h. die Sorge, mit seiner Position/Idee allein dazustehen bzw. abgelehnt zu werden.
Misstrauen, d. h. die Sorge, dass die anderen nicht fair spielen und mir schaden wollen.
Harmoniestreben, d. h. die Sorge, dass Konflikte immer bleibende Schäden hinterlassen und deshalb vermieden werden müssen.
Verlust des Lorbeerkranzes, d. h. die Sorge, dass die Erfolge von Führungsentscheidungen nicht nur mir allein zugerechnet werden, bzw. Erhalten des Dornenkranzes, d. h. die Sorge, dass die Misserfolge von Führungsentscheidungen nur mir allein zugerechnet werden, und
Egoismus, d. h. die Sorge, seine Position nicht durchzusetzen bzw. in der gemeinsamen Entscheidung sich nicht prominent wiederzufinden.

Um Unterschiede gut zu nutzen, braucht es Ambiguitätstoleranz, d.h. die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.

2. begrüßt Komplexität

Viele Projekte scheitern daran, dass Unternehmen in die Komplexität „hineinstolpern“ und die darin enthaltene Einladung zur Überforderung voll auskosten. Und dies meist aus einem Missverständnis heraus, dass es sich nicht um komplexe, sondern nur um komplizierte Themen handelt. Ein wesentlicher Unterschied wird dabei ausgeblendet: komplex vs. kompliziert.

Mit komplizierten Fragestellungen umzugehen sind wir alle seit der Schulzeit gewohnt und dafür ausgebildet: alle komplizierten Themen, die mit Aufwand, hohem Einsatz und guter Ressourcenqualität „zu knacken“ sind, werden mit modernen Methoden, IT-Einsatz und konsequenter Delegation gemanagt. Je komplizierter ein Thema ist, desto wirksamer sind die herkömmlichen Tools und Managementmethoden.

Je höher aber der komplexe Anteil wird, desto hilfreicher ist ein anderes Repertoire. Alle komplexen Themen, die mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „Chaos“ und nicht-linearer Dynamik daherkommen, werden mit Alternativen geplant und mit Entscheidungskraft geführt.

Komplexität bietet Vorteile,

wenn sie aktiv gestaltet und genutzt wird. Sie ermöglicht

Erweiterung der Handlungsoptionen
Komplexität zwingt Teams und Organisationen dazu, neue Denk- und Arbeitsweisen zu entwickeln. Dadurch wachsen die Handlungsoptionen, was die Grundlage für kreative und innovative Lösungen bildet.
Dynamik und Lernen
Durch die Auseinandersetzung mit komplexen Herausforderungen entsteht eine dynamische Umgebung, in der Teams lernen, mit Unsicherheit umzugehen. Dies steigert die Resilienz und verbessert langfristig die Anpassungsfähigkeit der Organisation.
Abkehr von starren Strukturen
Komplexität bricht starre Hierarchien und fördert Agilität. Sie zwingt Teams, flexibler und experimentierfreudiger zu agieren, beispielsweise durch Methoden wie Prototyping oder iteratives Arbeiten.
Kreative Problemlösung
Indem sich Teams bewusst mit den Spannungen und Unsicherheiten der Komplexität auseinandersetzen, entwickeln sie tiefere Einsichten und neuartige Ansätze, die über einfache Lösungsmechanismen hinausgehen.

Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen. Ausgefeilte Pläne abzustimmen und niederzuschreiben ist nur noch Zeitverschwendung. Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen.

Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller – und die Big-Data- Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.

Es braucht beim Umgang mit die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Wir alle müssen also etwas dazu lernen, das ich die drei I Regel nenne: 1. inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen, 2. interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein sonst zu schnell am Ende sind und 3. iterativ: weil Komplexität nicht in einem einzigen großen Wurf bewältigt werden kann.

3. mutet Euch zu

Der Unterschied zwischen homogenen und heterogenen Teams ist entscheidend für deren Leistungsfähigkeit in komplexen Situationen. Homogene Teams zeichnen sich durch eine schnelle Integration und reibungslose Zusammenarbeit aus, bewältigen jedoch Komplexität nur schlecht. Sie neigen dazu, sich auf Gemeinsamkeiten oder gar Pseudokooperation zu konzentrieren, wodurch innovative oder abweichende Ideen unterdrückt werden können.

Heterogene Teams hingegen haben es anfangs schwerer, eine produktive Kooperation aufzubauen, da ihre Mitglieder unterschiedliche Perspektiven und Arbeitsstile mitbringen. Sobald sie jedoch lernen, ihre Vielfalt effektiv zu nutzen, bewältigen sie komplexe Herausforderungen deutlich besser. Diese Teams können kreativere und qualitativ hochwertigere Lösungen entwickeln, da sie ein breites Spektrum an Denkweisen und Kompetenzen einbringen.

Entscheidend ist hierbei die Fähigkeit, Differenzen produktiv zu managen und Spannungen als Chance für Innovation zu nutzen. Diese Spannung ist umso produktiver, desto besser es gelingt, sich zuzumuten.

Sich zuzumuten besteht meist aus Kleinigkeiten; einen Wunsch äußern, einen Widerspruch nicht verschweigen, ein Gefühl zeigen, Ja sagen, Nein sagen, um Hilfe bitten, Hilfe annehmen…
Sich zuzumuten bedarf aber auch der Differenzierung. Wem mute ich mich zu und wem nicht? Sich zuzumuten braucht das Vertrauen im Team, nicht beschämt, verlacht oder zurückgewiesen zu werden.
In einer guten Gruppendynamik entdecken Menschen in wirksamen heterogene Teams viele andere Menschen, denen sie sich zumuten können. Doch wenn schon vorher abzusehen ist, dass von bestimmten Menschen mit Abweisung und Erniedrigung zu rechnen ist, ist jedes Sichzumuten fehl am Platze.

Ein homogenes (integriertes) Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes (differenziertes) Team schwer zusammenkommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

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Krise, übliche Verdächtige und warum weiche Faktoren hart sind

Olaf Hinz — Tue, 15 Oct 2024 13:39:59 +0000

Es ist Krise: Befürchtungen und schlechte Prognosen bestimmen die Nachrichtenlage. Die üblichen Verdächtigen sind in der Stadt: Kostensenkung, Arbeitsplatzabbau und der Ruf nach staatlichem Handeln. Diese sog. „harten Themen“ drängen die „weichen“ wie immer den Rand. Der alte Schweinezyklus beginnt, alles bekannt und langweilig wie immer.
Die Kollegi*innen von People & Culture können jetzt Überstunden abbauen, Controlling, Produktionsplanung, Einkauf übernimmt und setzt die bekannten Maßnahmen der Beratungsfirmen um!
Der Betriebsrat der ZF Group sagt dazu im Handelsblatt vom 9. Oktober:

Die Controller und McKinsey werden ZF nicht retten. Aber dafür müsste der Vorstand erst mal auf seine eigenen Abteilungs- und Werkleiter hören und vor allen ihnen auch vertrauen […].

Der übliche Krisen Zirkus

War Kulturentwicklung nicht gerade noch ein TOP Thema? Stärkung der Kooperation, höhere Eigenverantwortung, Purpose und eine digitale Transformation, die breit verankert ist, waren im Sommer auf jedem Kongress wichtige Themen. Aber jetzt ist eben Krise und da taugt das alles nicht mehr, oder?
Dabei zeigt nicht nur die Lebenserfahrung, dass der aktuelle Schweinezyklus nur ein Strohfeuer erzeugen wird, sondern auch die Evidenzforschung. Carsten Schermuly hat kürzlich auf linkedin auf ein paar einschlägige Forschungsergebnisse hingewiesen, die zeigen, dass die weichen Faktoren in Wirklichkeit hart sind.

Achtung: Für alle die schon eine feste Meinung über Personalthemen und ihre Wirkung in Krisen haben, lohnt sich ein Weiterlesen nicht, denn nun folgen Fakten:

The results of our meta-analysis comprising 56 studies that focused on small and medium sized enterprises (SME) indicated that HR-enhancing practices [enhancing skills, motivation, and empowerment] are correlated with firm performance (rc = .228). […] Compared to other meta-analyses in the SME context, this is a strong effect size. For example, HR-enhancing practices are more strongly correlated with firm performance than business planning (Brinkmann et al. 2010) or innovation (Rosenbusch et al. 2011).

Rauch & Hatak, Journal of Business Venturing (2016)

First of all, our finding indicates that the investment in three HR dimensions was associated with the increase in financial outcomes. […] The results indicate that to retain talented employees and realize operational and financial objectives, organizations need to use HR practices to enhance both employee skills and motivation at work. More specifically, we suggest that organizations focus more on practices, such as recruitment, selection, and training when enhancing employee skills. In contrast, when organizations aim to improve employee motivation, they should consider how to appraise employees’ performance, how to compensate for their work, how to make jobs meaningful and interesting, and how to involve employees in work teams and decision making.

Jiang, Lepark, Hu & Baer, Academy of Management Journal (2012)

Möge in dieser Krise die Evidenz mit uns sein!

P.S. und für diejenigen, die hier weiter einsteigen wollen, poste ich gern eine Skizze des Wirkungsmodells aus dem Artikel von Jiang et al.

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Umgang mit einem Troll in der Change- Kommunikation

Olaf Hinz — Mon, 16 Sep 2024 13:00:23 +0000

Gerade, wenn man das Change Vorhaben via Social Media Kommunikation unterstützt, begegnet man nicht selten einem Troll. In Kommentaren im Intranet, in chats oder via online Abstimmungen zeigt sich ein irritierendes, nervendes, ärgerliches oder auch verletzendes Kommunikationsverhalten.

Was ist ein Troll?

Ein Media Troll ist eine Person, die absichtlich provokante, beleidigende oder störende Kommentare in Online-Foren, sozialen Medien oder Kommentarbereichen hinterlässt, um emotionale Reaktionen hervorzurufen oder die Diskussion zu stören. Trolle agieren oft anonym und genießen es, Konflikte und Unruhe zu stiften.

Warum finden sich Trolle im Kontext Change?

Echte Veränderungen sind immer vom Phänomen des Widerstand begleitet. An anderer Stelle hier im Lotsenblog habe ich erläutert, warum das Ausbleiben von Sorgen, Befüchtungen, Emotionen und Widerspruch ein Warnzeichen für eine wirksame Transformation sein sollte.
Der Umgang mit Emotionen und diese während eines Veränderungsprozesses angemessen zu äußern, ist nicht leicht. Manchen fällt es schwer, darüber zu sprechen. Daher gibt es im Change Management ja eine gut gefüllte Toolbox für den Umgang mit Widerstand und um sinnvolle Beteiligung zu organisieren.

...und wo Emotionen nicht leicht ausdrücken sind, findet sich die Spielwiese für Trollerei. Anonym kann Mensch sich unverstellt und ohne "sozialen Filter" äußern und den "Frust mal rauslassen".

Wirksamer Umgang mit Trollerei

Um gut mit Trollen umzugehen, hilft seemännische Gelassenheit durch folgende Strategien:

Nicht füttern: Ignoriere provokante Beiträge, um dem Troll keine Aufmerksamkeit zu geben, da sie oft genau das suchen.
Ruhe bewahren: Lass dich nicht auf hitzige Diskussionen ein. Bleibe ruhig und sachlich.
Humor verwenden: In einigen Fällen kann es helfen, den Troll mit Humor zu entwaffnen, ohne aggressiv zu reagieren.

Insbesondere der letzte Punkt ist oft eine wirksame Strategie, nicht nur weil Humor „entwaffnend“ ist, sondern auch, weil du dich nicht passiv verhalten musst, sondern aktiv die Kommunikation aufnehmen kannst. Praktisch könnte das so aussehen :

Übertriebene Zustimmung: Statt sich auf die Provokation einzulassen, stimmst du dem Troll ironisch zu, indem du ihre Aussage ins Lächerliche ziehst.
- Troll: „Du hast ja gar keine Ahnung von digitaler Transformation. Geh zurück in die Klippschule!“
- Antwort: „Du hast recht! Ich melde mich gleich für den MINT- Kindergarten an. Danke für den Tipp!“
Selbstironischer Humor: Indem du über dich selbst scherzt, nimmst du dem Troll den Wind aus den Segeln.
- Troll: „Du siehst aus, als würdest du nie das Haus verlassen!
- Antwort: „Stimmt, ich habe schon seit Monaten keinen Sonnenstrahl mehr gesehen. Bald wachse ich Moos an!“
Unnötige Komplimente: Hier machst du einen scherzhaften Kommentar, der den Troll völlig überrascht und die negative Stimmung umkehrt.
- Troll: „Dieser Beitrag ist so schlecht, dass er mich zum Weinen bringt.“
- Antwort: „Wow, ich wusste nicht, dass meine Worte so bewegend sind. Danke, du hast einen guten Geschmack!“
Sarkasmus: Auf eine Provokation kannst du mit einem sarkastischen Kommentar antworten, der dem Troll zeigt, dass du dich nicht ärgern lässt.
- Troll: „Nur ein Idiot würde so etwas schreiben.“
- Antwort: „Danke! Das ist das Netteste, was mir heute passiert ist.“

Mit solchen humorvollen Antworten gibst du den Trollen nicht die gewünschte negative Reaktion und verhinderst, dass die Diskussion ausartet. Gleichzeitig entwaffnest du sie charmant.

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