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3. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Obstkorb, Kickertisch und der Bürohund. Was tut man nicht alles, um in diesen Zeiten Mitarbeitende zu halten bzw. zu rekrutieren.
Sie kümmern sich um die individuellen Wünsche, Sorgen und Nöte jeder einzelnen Person und deren „Psyche“ und bemühen sich um faire Vereinbarungen. Aber trotzdem bleibt die Produktivität und das Engagement auf einem ähnlichen Level, so richtig ändert sich nichts. Woran liegt das ?

Um Menschen auch in der komplexen Dynamik und Ungewissheit robust zu führen, verabschieden Sie sich bitte nicht nur vom Glauben an das „richtige“ Betriebssystem, sondern auch gleich von dem eindimensionalen personenfokussierten Denken, das die klassische Führungslehre immer noch beherrscht. Diese Führungslehre ist traditionell auf Methoden und Tools konzentriert, wie ich im Prinzip eins ja schon aufgezeigt habe. Dann kommt lange nichts, und wenn dann einmal der Mensch in den Blick genommen wird, wird er fast immer auf seine Psyche reduziert. Gute Menschenführung wird in diesem Modell mit psychologisch-pädagogischer Diagnosearbeit verbrämt, weil der Fokus auf die individuelle Beeinflussung von Mitarbeitern, genannt Motivation, verengt wird und die Handlungsmuster guter Führung küchenpsychologisch unterfüttert werden.

Nicht an der Psyche von Mitarbeitenden herumfummeln

Vergessen wir nicht: Die Menschen sind nur auf der Arbeit, d.h., sie verbinden mit der Tätigkeit in einer Organisation auch immer den Zweck des Broterwerbs. In ihrem Team sind sie meist mit Menschen zusammen, die sie sich nicht ausgesucht haben, sondern Führungskräfte und Personalreferenten haben diese Gruppe nach vornehmlich fachlichen Gründen zusammengestellt. Deshalb sind es ja auch meine Kollegen, mit denen ich einen Teamentwicklungsworkshop mache und nicht meine Freunde!

Wer erfolgreich auf Sicht segeln will, geht deshalb weg vom Psyche-Fokus hin zum systemischen Verständnis von Führung. Struktur kommt vor Psyche, lautet einer der Arbeitsgrundsätze dieser Führungslehre, welche die konkrete Arbeitsumgebung und nicht die psychische Disposition in den Vordergrund stellt.

Deshalb geht der Blick eines in Ungewissheit erfahrenen Kapitäns zunächst auf den Kontext – die Organisation und die Struktur –, in dem er das Schiff segeln will. Denn er weiß: Mitarbeiter eines Unternehmens, die klug und nicht naiv sind, richten ihr Verhalten natürlich an den Richtlinien und Gepflogenheiten in diesem Unternehmen aus; seien sie nun formell oder nur informell bekannt. Sie erkundigen sich, wie die Usancen sind, wen man besser nicht fragt und wo man die Berechtigungen für die PC-Laufwerke erhält.
Typische Beispiele formeller Strukturen sind Kompetenzregelungen, Prozessbeschreibungen/ Organisationshandbücher, Organigramme, aber auch Grundsätze der Zusammenarbeit und Führung oder die in Besprechungsräumen ausgehängten Unternehmenswerte. Diese Strukturen im Unternehmen sind es, die den Rahmen bilden, in dem die Führungskraft dann handeln kann und soll. Daher muss wirksame Führung dies zunächst ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen. Daher führt auch die Idee einer „authentischen Führung“ in den Wald, wie ich in später in Prinzip sieben noch ausführlich zeigen werde.
Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiert, erfüllt die Erwartungen an professionelle Führung bei Ungewissheit nicht!

Unternehmen als System begreifen

Menschen sind offensichtlich bereit, in anständigen Unternehmen/Organisationen zu arbeiten, und verzichten dabei freiwillig auf Handlungsoptionen, die sie individuell weiter ausüben könnten. Sie verzichten also auf individuelle Freiheit und sind bereit zur Kooperation, d.h., sie nehmen den Einfluss anderer auf ihre Handlungen in Kauf, weil sie sich dadurch neue Möglichkeiten versprechen.

Denn erfolgreiche Organisationen sind faszinierende Systeme der Emergenz, d.h., sie erreichen durch das Zusammenführen vieler Einzelteile etwas Neues, das mehr als die bloße Summe dieser Einzelteile ist. Dieses Phänomen der Emergenz ist einer der wichtigsten Gründe für das Auftreten und Fortbestehen von Unternehmen/Organisationen.Personen stellen ihre Arbeitsleistung der Organisation zur Verfügung, weil sie an deren höherer, emergenter Wertschöpfung beteiligt sein wollen. Sie erwarten eine Entlohnung, die sie gegen Güter und Dienste tauschen, welche ihre individuellen Bedürfnisse befriedigen

Arbeit in einer Organisation wird in Arbeitsteilung organisiert. Das Auftreten von Arbeitsteilung führt zum Phänomen, dass für die Organisation die Person zum Personal wird. Die Organisation nutzt und entlohnt nur bestimmte Fähigkeiten der mitarbeitenden Personen. Die Menschen werden dann zu Personal, d.h. zum Mitarbeiter, wenn sie in die Organisation eintreten, um ihre zugewiesene Aufgabe zu erfüllen.

Der Mensch als Ganzes ist der Organisation letztendlich gleich und als Individuum auch ersetzbar. Die beteiligten Mitarbeiter lassen sich auf diesen „Deal“, u.a. unter der Nebenbedingung einer „angemessenen Entlohnung“, ein.

Für die Organisation ist es ökonomisch sinnvoll, dass sie sich unabhängig von Personen macht. Sie sind bereits „abhängig“ vom Personal und den benötigten Fähigkeiten, daher muss der/die Einzelne zumindest austauschbar bleiben. Nur so erhält sich die Organisation die notwendige Freiheit und Flexibilität zur Anpassung an neue Ziele/Visionen. Moderne Führungskräfte arbeiten vor allem am System – und eben nicht nur im System.

Denn es geht darum, das Unternehmen erfolgreich zu führen, und dafür braucht die Führungskraft nicht jeden einzelnen Mitarbeiter psychologisch kennenzulernen. Sie führt das Personal, nicht Personen. Sie muss allerdings sehr genau verstehen, wie das Spiel Personalführung läuft, d.h. nach welchen Regeln Personen bereit sind, freiwillig auf individuelle Handlungsoptionen zu verzichten, um in Arbeitsteilung den Emergenzgewinn „einzustreichen“. Deshalb sucht eine wirksame Führungskraft bei Schwierigkeiten zunächst auch nicht nach einem Schuldigen, d.h. einer Person, die durch individuelles, „falsches“ Verhalten etwas auslöst, das repariert werden muss. Sondern sie fragt, ob die Prinzipien der Unternehmung tatsächlich so gelebt werden und die Strukturen so sind, dass Emergenzgewinne überhaupt eintreten können.

…und darum ist „burn out“ eben kein privates Thema

Es ist ein weitverbreitetes Missverständnis, dass „Burn-out“-Prävention eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz ist und Personen daher auf mehr Gesundheit und Resilienz trainiert werden müssen. Burn-out-Prävention ist in erster Linie eine Frage an die Struktur in der Organisation/im Unternehmen. „Struktur kommt vor Psyche“ bedeutet hier, dass Führungskräfte im Unternehmen

• zunächst schauen sollten, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-ups in der Uniklinik anzubieten;
• in Erfahrung bringen sollten, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und Inhouse-Massagetermine einzurichten;
• ihr Augenmerk darauf richten sollten, ob und wie das Personal geführt wird, bevor Coaching und Teamentwicklung beauftragt werden;
• zuerst Energie in eine wirksame Organisations- und Kulturentwicklung stecken sollten, statt am Symptom orientierte Schulungen à la „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Es ist unverantwortlich, wenn das wichtige Thema „Burn-out“ allein auf einer individualpsychologischen Ebene „abgehandelt“ und mit pädagogischen Tools wie „Resilienztraining“ outgesourct wird. So werden Themen, die vor allem die Organisation auslöst und verantwortet, an die einzelnen Personen „wegdelegiert“, und es wird nicht auf die Suche gegangen, ob das Unternehmen selbst erschöpft oder ausgebrannt ist.

Dabei gibt es für mich keinen Zweifel: „Burn-out“ existiert und Personen leiden darunter. Jedem Einzelnen, der/die von der Erkrankung „Burn-out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden.
Wenn aber zur gleichen Zeit nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!

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Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

 

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Denn „alternativlos“ ist angesichts der derzeitigen Herausforderungen, die durch Dynamik, Ungewissheit und Disruption gekennzeichnet sind, nichts mehr. Führung kann nur gemeinsam gelingen. Aber der Teufel steckt im Detail: Zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Personen ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt.

Damit man diesem Teufel nicht begegnet, habe ich bei linkedin learning einen Kurs veröffentlicht, der sie auf dem Weg begleitet.

Ich zeige in diesem Videokurs fünf praktische Schritte, die Führungskräfte gehen sollten, die ihre Bereichsgrenzen überwinden wollen. Denn Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Manager*innen, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Das funktioniert im Übrigen auch in tieferen Hierarchieebenen, nicht nur im Topmanagement.

Dies gilt insbesondere dann, wenn sie es schaffen, ihr Alphatier-Gehabe hinter sich zu lassen. Und: Wer Macht und Einfluss teilt, muss noch lange nicht auf die individuellen Erfolge verzichten. Denn es soll in einem wirksamen Führungsteam nicht darum gehen, Alpha-Tiere auszuschließen oder umzuerziehen. Vielmehr sollen die speziellen Qualitäten im Sinne eines produktiven Unterschieds genutzt werden. Führungsteams brauchen daher eine gute „beidhändige“ Kompetenz, um erfolgreich zu kooperieren. Und gleichzeitig genügend Raum für das individuelle Verhalten jedes einzelnen Führungsteam-Mitglieds.

Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden, ist es ist ganz normal, dass sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Jeder muss dadurch ein Stück seiner Autonomie aufgeben, sorgt sich um seine Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust.
Mit Macht und Autorität gelassen umzugehen, ist deshalb unabdingbar. Das gelingt etwa durch regelmäßige, gemeinsame Reflexionsschleifen, denn so lernen die Teams, dysfunktionales Alphatier-Gehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv zu steuern.

Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.

P.S.: Natürlich gibt es die fünf Schritte zum wirksamen Führungsteam auch als Buch..

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Karrieremodelle für die Profession Projektmanagement verfolgen mindestens zwei Ziele:

• den (formalen) Kompetenzaufbau für die Profession Projektmanagement strukturiert zu beschreiben und im Sinne eines „Soll“ in der Unternehmung zu organisieren.
• Mitarbeitenden transparent zu machen, welche berufliche Entwicklung (meist im Sinne von Aufgaben, Befugnissen, Verantwortung und Entlohnung) in dieser Organisation möglich ist.

Die Ziele von Karrieremodellen sind dabei nicht nur für einzelne Person attraktiv, sondern auch nützlich für das Unternehmen, weil es durch Entwicklungspfade gelingt, qualifiziertes und motiviertes Personal langfristig in der Organisation zu halten.

Ist der Pfad flexibel und robust zugleich?

Obwohl Entwicklungspfade zuerst auf die Person abstellen und daher auch oft im Fachbereich Personal verankert werden, darf die Entscheidung über den Entwicklungspfad keine HR Entscheidung allein sein. Das Geschäftsmodell bestimmt den Entwicklungspfad!

Projektmanagementstandards bestimmen an vielen Orten die Geschäftsprozesse. Sei es, weil der OEM es vom Zulieferer fordert, damit ein durchgängiges und skalierbares Vorgehen möglich wird oder weil Einkaufs- und Qualitätsbedingungen es so vorgeben. Den Entwicklungspfad an eines der gängigen Zertifizierungsmodelle anzulehnen, schafft Vertrauen und Klarheit. Wer sich an die anerkannten Standards hält, kann nicht auf der falschen Seite sein.
Doch Vorsicht: Klären Sie die Frage „Wie standardisiert ist unsere Organisation?“ bevor Sie einen PM -Standard eins zu eins in Ihr Karrieremodell übernehmen.

Ich rate zu einem schrittweisen Vorgehen.

• Beginnen Sie mit einer IST-Analyse und fragen diejenigen, die heute schon erfolgreich Projekte bearbeiten: Welche Methode wird meist genutzt? Was hat sich bewährt? Was kann besser werden? Parallel dazu ergründen sie die Wünsche und Erwartungen von Kunden und Lieferanten hinsichtlich des Projektmanagements.
• Diese IST- Analyse bildet die Grundlage für die Formulierung des Entwicklungszieles: Was soll die Organisation in Sachen Projektmanagement können (der PM Reifegrad) und was müssen Mitarbeitende über Projektmanagement wissen und können (die Karrierestufe und das ihr zugeordnete Qualifikationsprofil).
• Identifikation eines Pilotbereiches/ einer Pilotgruppe, die mit regelmäßigen Retrospektiven die Passung des Entwicklungspfades und den Nutzen für das Tagesgeschäft überprüft.
• Konsequente Anpassung des Entwicklungspfades an die betrieblichen Notwendigkeiten und sich nicht von „das sieht der Standard nicht vor, das kann nicht zertifiziert werden“ Aussagen irritieren lassen.

Ist der Nutzen für Organisation und Mitarbeitende groß genug?

Standardisierung und pfadabhängige Personalentwicklung machen Sinn und sind sehr effizient. Dies darf aber nicht zu einer Rigidität führen, die jede Abweichung vom Entwicklungspfad „bestraft“. So ist die häufig in Personalakten anzutreffende „Weiterbildungsvereinbarung“ eigentlich ein „Strafenkatalog“, wie er z.B. vom Mannschaftssport bekannt ist. Weil das Unternehmen die teuren Fortbildungen bezahle, haben Mitabeitende eine Pflicht zum Verbleib in der Organisation ist da zu lesen.

Ich kann ja verstehen, dass Unternehmen das Konzept der Pönale auch auf den Faktor Personal übertragen wollen, aber motivatorisch ist eine „Rückzahlungsvereinbarung“ eine Katastrophe, weil von Misstrauen geprägt. Wägen Sie deshalb genau ab, wieviel symbolischen Wert eine Weiterbildungsvereinbarung hat und was sie faktisch für Motivation, Vertrauen und Kooperation bedeutet!

Denn spätestens seit den validen Ergebnissen der jährlichen Gallup Studie wissen wir es doch längst: Mitarbeitende verlassen ihre Führungskraft und nicht das Unternehmen. Was nutzt es also, sie durch Androhung von Rückzahlungspflichten doch „halten“ zu wollen?

Ein Entwicklungspfad und Karrieremodell für Projektmanger*innen wird am besten beidhändig gestaltet. Denn die Lücke zwischen dem Bedarf nach professionellem Projektmanagement und kompetenten Projektmanager*innen ist unverändert groß. Die Organisationen, denen es gelingt, ambivalente Karrieremodelle zu entwerfen, werden die Nase vorn haben. Es gilt, die offensichtlichen Widersprüche zu managen, die der Wunsch nach Struktur und Planbarkeit einerseits und die Erwartung von Individualität und Flexibilität anderseits erzeugen.

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• das Team in der (Weiter-) Entwicklung einer Haltung unterstützen, die funktionierende Produkte verbindlich ausliefert und rasch einem Kundenfeedback anpasst.
  oder eher
• für gute Arbeitsbedingungen (Stichwort feelgood) sowie konfliktfreie Kooperation und gutes Klima (Stichwort happy team) sorgen.

Natürlich ist dieses entweder- oder ein von mir konstruierter Gegensatz, denn beides ist wichtig für produktives agiles Arbeiten.

Ich will mit dieser Konstruktion den Finger in die Wunde legen, denn ich finde, dass agiles Coaching zum feelgood management verkommt!

Regelmäßig werde ich als Supervisor in Gruppen von agilen Coaches eingeladen und erlebe in den letzten Monaten eine deutlichen Schwerpunkt der Beratungen in Richtung feelgood und happy team. Höhepunkt war eine Diskussion, in der über 3/4 der Anwesenden es richtig und professionell fanden, sich mit einem Team „gegen den Kunden und dessen überzogene Vorstellungen“ zu solidarisieren. Mein ironisch gemeintes Feedback, dass man Harmonie im Team natürlich am besten durch ein gemeinsames Feindbild herstellt, wurde dann auch noch als wertvoller Input missverstanden.

Abgesehen davon, dass wirksame Coaches nie die professionelle Distanz verlieren, indem sie sich solidarisieren, finde ich es bedenklich, wenn sich die Prioritäten eines agile Coach verkehren. Coaching ist die Arbeit eines professionellen Fremden und unterscheidet sich deswegen von kollegialer Hilfsbereitschaft. Agilität konzentriert sich auf Lieferfähigkeit und Kundenwunsch und fokussiert sich eben nicht auf Einstimmigkeit, gute Stimmung und Obstkörbe.

Als eines der frühen Mitglieder eines Business Coaching Verbandes (DBVC), befasse ich mich seit fast 20 Jahren mit der Professionsbildung im Coaching. Denn es ist wichtig, Professionsstandards zu leben, damit Kunden auf die Leistung von Coaches vertrauen können. Im Business Coaching ist da z.B. der Roundtable- Coaching zu nennen.
Damit der Wert von agilem Coaching nicht verwischt und ausgedünnt wird, wünsche ich mir auch dort eine Diskussion über die Profession.

Was ist wirksames agiles Coaching?

• In der Trainer-Variante hat es seinen Ursprung im angelsächsischen Verständnis von Coaching im Sinne eines (Sport-)Trainers.
  In dieser Ausprägung geht agiles Coaching davon aus, dass es bewährte Methoden gibt, die eingesetzt werden müssen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Der agile Coach „treibt“ also in eine bestimmte, vorher festgelegte Richtung, meist den Benchmarks einer Branche (aktuell sind dies etwa Google, Tesla oder Spotify), und ist mit seiner Unterstützung vor allem auf Tempoverbesserung aus.
• Häufiger anzutreffen ist die Berater- Variante des agilen Coachings.
  Hier steht die Vermittlung von Regeln, (zertifizierten) Standards und Vorgehensmodellen im Vordergrund. Der agile Coach, der in der Berater-Variante auch oft ein Scrum Master ist, sorgt vor allem dafür, dass sich die Organisation an die Regeln/das Modell hält.
• Agile Coaches, die in der Variante Moderation/Coaching arbeiten, kommen dem von mir genannten Business Coaching am nächsten.
  Sie unterstützen als Begleiter, d.h. ohne Fokus auf Benchmarks oder Zertifikate, die es einzuhalten gilt. Mit Erfahrungswissen, Methodenschatz und einer moderierenden Haltung unterstützt ein agiler Coach in der Variante die Entwicklung einer Haltung, die Lieferfähigkeit und den Kundennutzen ins Zentrum stellt.

Verkommt agiles Coaching also zum feelgood management und entfernt sich vom Zweck des agilen Arbeitens?
Ich bin gespannt auf die Reaktion auf meine Thesen, die ich auch beim PM Camp Hamburg 2022 zur Diskussion stellen werde.

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Amy Edmondssons Konzept der psychologischen Sicherheit ist nicht nur lesenswert, sondern auch sehr hilfreich, wenn eine wirksame Transformation geplant ist. Es steht in der guten Tradition der Change Modell, die „Polarität“ als Kern haben (am bekanntesten ist sicher Levins „freeze-unfreeze“ Ansatz). Braucht wirksame Veränderung Angst, habe ich in einem viel beachteten Beitrag hier ja schon mal gefragt…

Trusted Advisor ist kein neues Buch, aber in Zeiten in denen Influencer, „high-ticket closer“ und work-hacker die online Kommunikation auf linkedin, XING und co. dominieren, nicht weniger aktuell. Wer wissen möchte, was in diesen ungewissen Zeiten eine wirksame Beratung ausmacht und wie man sie als Kunde erkennt, sollte bei David Maister und Kollegen einmal hineinschauen.
In deutscher Sprache kann man sich in dieses Konzept bei Giso Weyand (free pdf download) einlesen.

Ähnliches gilt für Niklas Luhmanns Beobachtungen über Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Was eine gute Unternehmenskultur ausmacht ist stark in den Fokus gerückt – hashtags wie #purpose und #mindset erscheinen überall. Wer diese Phänomene nicht nur wahrnehmen, sondern ergründen möchte, findet hier eine praktische Theorie.

The Deficit Myth ist ein neues Buch, dass die aktuelle weltwirtschaftliche Lage nicht mehr nur als der Dualität von Montetarismus und Keynesianismus analysiert. Mein Volkswirt Herz freut sich, dass es endlich mal einen neuen Ansatz in der Nationalökonomie gibt.

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Aber zu einem Büchersommer gehören ja nicht nur Fachbücher mit beruflichem Bezug. Daher habe ich auch drei Autoren aufgenommen, die sich auf meinem eReader oft finden.

Ich mag historische Romane. Daniel Wolf schildert in seinen Romanen wunderbar unterhaltend aber ohne seicht zu werden, wie man im frühen Mittelalter ums Überleben kämpft, was Reisen und Handel damals ausmachte und wie Religion allgegenwärtig war. Da bin ich doch froh im Hier und Jetzt zu leben.

Juli Zeh ist in der Zeitgeschichte unterwegs und erst auf Umwegen zur Bestseller Autorin geworden. Diese Lebenspraxis entdecke ich in ihren Büchern wieder und schätze ihre feine, ironische  Beobachtungsgabe. Wer sich für die Lage der Gesellschaft und praktische Auswirkungen von Politik interessiert und auch findet, dass es einfache Lösungen doch eigentlich noch nie gab, wird hier sehr gut unterhalten.

Nele Neuhaus habe ich vor Jahren über „unter Haien“ kennen- und schätzen gelernt. Wahrscheinlich liegt das nicht nur an dem Spannungsbogen, den sie wunderbar erzeugt, sondern auch an der Selbstvergewisserung, dass ich in Frankfurt oder London nie eine glückliche Berufskarriere gehabt hätte.

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Vier Titel will ich am Welttag des Buches dann aber doch zum „Selbst-Lesen“ empfehlen:

Brauchbare Illegalität

Die Impulse des Bielefelder Soziologen Stefan Kühl schätze ich schon lange. Sein neues Buch passt in diese besondere Zeit. Mit hohem Anspruch und (trotzdem) guter Lesbarkeit leuchtet er die Grauzone zwischen festen, notwendigen Regeln und flexiblen, ebenso notwendigen Abweichungen aus. Denn beides, Regeln und deren Umgehung ist überlebensnotwendig für jede Organisation. Lesenswert für alle, die wissen wollen, warum gute Führung ein konsequentes sowohl – als auch braucht.

Organisationale Klugheit liegt also weder in einem sklavischen Befolgen von außen vorgegebener oder von der Organisation selbst gesetzter Regeln, noch in deren prinzipieller Ignorierung, sondern in der Ermöglichung punktueller Abweichungen.

Bauchentscheidungen

Meine zweite Empfehlung ist schon vor über 10 Jahren erschienen und passt auch in diese besondere Zeit. Gerd Gigerenzer, ehemaliger Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, nimmt das vorherrschende Paradigma der logischen Entscheidungsfindung kritisch unter die Lupe. Auf dem Weg zu \“guten Entscheidungen\“ fügt er der Rationalität eine wichtige Repertoire-Erweiterung hinzu: die Intuition. Eine klare Empfehlung für alle, die in unser zunehmend dynamischen und komplexen Umwelt spüren, dass sie mit ihrem herkömmlichen Entscheidungs-Latein am Ende sind.

In einer ungewissen Welt müssen gute Intuitionen Informationen außer Acht lassen.

Weil Selbstlob ja bekanntlich stinkt, will ich zwei meiner Bücher hier zwar gern empfehlen, aber die Einordnung anderen überlassen:

Segeln auf Sicht

Es ist kein Buch für Einsteiger, sondern für erfahrene und selbstkritische Führungskräfte, die keine enzyklopädische Aufbereitung sattsam bekannter Standards wollen, sondern praktische Tipps, um eingefahrene Handlungsmuster zu durchbrechen und neue Optionen für unklare Situationen zu erkennen.

P.S.: weitere Pressestimmen und Rezensionen über Segeln auf Sicht gibt es hier

Change Maker

Change-Management ist in die Jahre gekommen. Höchste Zeit für eine Verjüngungskur, meint Olaf Hinz. Der Unternehmensberater erläutert schlüssig, warum und wie Change-Management-Methoden aufgefrischt werden müssen, um auch in Zeiten großer Unsicherheit wirksam zu sein. Sein Plädoyer für ein robustes, dynamisches Change-Management 4.0 reichert er mit thematisch sortierten Methodensets an. Ein gut strukturiertes, leicht zu lesendes Buch, das Lust macht, die Ärmel hochzukrempeln und direkt loszulegen mit der Veränderung.

P.S.: weitere Pressestimmen und Rezensionen über den Change Maker gibt es hier

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Die Herausforderungen nicht allein tragen

Wer im Team lernt, gemeinsam Fehler analysiert und Lösungen erarbeitet, erhält viele Perspektiven – und kann daraus einen guten Weg für das weitere Vorgehen ableiten. Gut beraten ist, wer sich nicht auf eine einzige, „richtige“ Lösung fokussiert, sondern unter mehreren Alternativen abwägt und auswählt. Die Devise lautet: Die Zwangsläufigkeit starrer Vorgehensweisen wird ersetzt durch die Offenheit sinnvoller Alternativen.

Reflektion fördern

Arbeit bedeutet nicht nur, etwas „wegzuschaffen“. Sie müssen dabei auch Vorsicht und Umsicht walten lassen, persönliche Annahmen in Frage stellen und Bewährtes in Zweifel ziehen. Nur wer ein Organisationsklima der Achtsamkeit herstellt und eine Umgebung gestaltet, in der Mitarbeitende reflektieren und dabei auch einmal langsamer arbeiten dürfen, versetzt die Mannschaft in die Lage, rechtzeitig und mit Gespür auf Neues zu reagieren. Die immer beliebter werdende Retrospektive ist ein sehr wirksames Format, Reflektion stetig zu fördern.

Gelassenheit nutzt

Eine kluge Haltung nimmt ein, wer über Planabweichungen und Ungewissheiten nicht lamentiert, sondern sich sagt: Risiken sind ein normales Führungsphänomen, Unsicherheit gehört zum Management. Wer Überraschungen von vorne herein einbezieht und nicht versucht, sie wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und kann gelassen auf sie reagieren.

Sich beobachten

Wer wirksam unter Unsicherheit handeln will, muss sich selbst gut kennen und aufpassen, dass das eigene Verhalten nicht immer die gleiche Schublade zieht.

In regelmäßigen Abständen sollten Sie sich also fragen:
Was sind meine individuellen Muster?
Was ist meine typische Reaktion, wenn es mal nicht nach Plan läuft?
Welchen Annahmen sitze ich immer wieder auf?
Das verlangt geistige Beweglichkeit.

Hinterfragen sie doch ab und zu ihre Handlungsmuster:

1. Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
2. Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann?
3. Welche Kriterien und Maßstäbe nutze ich, wenn Planänderungen anstehen?
4. Wann habe ich meine Maßstäbe zuletzt auf Aktualität und strategische Passung überprüft?
5. Wie führe ich meine Mitarbeitenden, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?
6. Welche Informationen tue ich meistens als unwesentlich ab?
7. Welche Ereignisse ordne ich immer in eine bestimmte Schublade?
8. Wie wirken sich meine Erwartungen auf meine Wahrnehmung aus?
9. Welche Beobachtungen machen auch andere – und welche Dinge finden vielleicht nur in meinem Kopf statt?
10. Welche selbst erfüllenden Prophezeiungen sind typisch für mich?

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Wenn Unternehmen eine bewusste Personalentwicklung betreiben, dann findet sich dort fast immer „Laufbahnmodelle“, garantiert aber ein Führungskräfte- Entwicklungsprogramm. Manchmal gibt es auch eine Projektleitungskarriere (darüber habe ich im vierten Teil dieser Serie berichtet) und ganz selten eine Experten Laufbahn.

Wir erkennen ein weit verbreitetes mentales Modell: MitarbeiterInnen „werden“ entwickelt und auf Bahnen geschickt, um Karrierewege zu durchlaufen. Am Eingang sind Hürden in Form von Beurteilungen, Assessment Centern und Management Audits zu überspringen.

Dieser Weg der Personalentwicklung funktioniert ganz gut, wenn die Interessen der Organisation und die Neigung und Eignung der ausgewählten Personen „matchen“. Dann besteht man den Auswahlprozess und kann sich auf einen spannenden und lehrreichen Entwicklungsweg freuen, an dessen Ende die Übernahme einer hierarchischen Position steht.

Leider beobachten wir aber genauso häufig, dass sich Personen ohne „Match“ auf einen Führungskräfte Entwicklungsweg machen. Um Karriere machen zu können, mehr Geld, Verantwortung und Gestaltungsraum zu bekommen, tun sie alles, um die Anforderungen der Beurteilungen, Assessment Center und Management Audits zu erfüllen. Die Führungsneigung und -eignung ist dann nicht mehr „echt“, sondern durch das Verständnis einer Führungsrolle als Mittel zum (Karriere-) Zweck getrübt.

Das Ergebnis einer Führungsrolle, die nur zum Zwecke der Karriere ausgeübt wird, kennen wir: rohes Verhalten, angespanntes Klima, mäßige Ergebnisse und eine dysfunktionale Gruppendynamik.

Nicht zu vergessen: die Deformation der beruflichen Persönlichkeit, die entsteht, wenn sich Menschen über einen längeren Zeitraum an eine Organisationsrolle anpassen, die sie „eigentlich“ gar nicht ausfüllen möchten. Es ist der Klassiker des Business Coaching: „Eigentlich ist Führung gar nichts für mich, aber…“

Zum Glück ist dieser Weg nicht alternativlos. Denn es gibt genügend andere Vorgehensmodelle, die nicht nur auf das Thema Führung setzen und häufig unter dem Stichwort Talent Management anzutreffen sind.
Ich finde es ökonomisch sinnvoll und nachvollziehbar, dass Organisationen die Entwicklung ihres Personals auch zukünftig beeinflussen wollen und nicht „völlig frei geben“. Denn Organisationen sind Zweck-Mittel Maschinen und haben in Ihrer Arbeitsteilung nun mal spezifische Rollen anzubieten. Sie erwarten von deren InhaberInnen konkrete Aufgabenerfüllung und Zielerreichung. Daher macht es in der Personalentwicklung mehr Sinn:

• verstärkt auf Selbstmeldung von Personen, statt auf deren Nominierung zu setzen
• breite Orientierung zu ermöglichen, statt vorgezeichnete Entwicklungswege zu begleiten
• den Umgang mit Vielfalt, Besonderheiten und Unterschieden zu trainieren, statt an SOLL- Definitionen im Kompetenzmodellen und Feedbackverfahren zu feilen
• Mentoring, Coaching, Talent Marktplätze, gruppendynamisches Training, Stretch Jobs (Rollen mit neuen, unbekannten Herausforderungen) und Jobrotation zu implementieren, statt mit der Anpassung von Stellenbeschreibungen und Bewertungskommissionen der Dynamik hinterher zu hecheln

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Der Beitrag Führung macht Karriere – 10. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.