Wirksames Change Management muss also nicht nur verdeutlichen, was genau sich ändern soll, sondern auch Bedingungen schaffen, die erkennbar machen, was unverändert Bestand hat. Auf was „man“ sich auch zukünftig verlassen kann.

In diesem kommunikativen Prozess sind Rituale eine hoch wirksame Unterstützung, denn ihre zentralen Wirkungen

• der Vergemeinschaftung, d.h. der Betonung des Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Du bist nicht allein“);
• der Stärkung der gemeinsamen Basis / Werte („Sieh, wir ziehen trotz aller empfundenen Unterschiede an einem Strang“);
• der Aufrechterhaltung der Kommunikation und der sozialen Ordnung („Du kannst Dich darauf verlassen, das läuft hier immer noch ähnlich wie früher“),

führen dazu, dass Rituale Ungewissheit und Sorge sinnvoll bearbeiten.

Dabei können Rituale ganz bewusst auf verschiedenen Ebenen eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden:

• Gemeinschaftsrituale, die Zusammengehörigkeit und Einheit zeigen.
• Übergangsrituale, die die persönlichen Veränderungen durch die Würdigung der Leistung in der Vergangenheit, erleichtern.
• Anerkennungsrituale, die durch Lob oder Tadel Prioritäten, Werte, Normen kommunizieren.
• Machtrituale, die Hierarchie, Rangordnung und Einfluss transparent machen.
• Steuerungsrituale, die verdeutlichen, dass alles unter Kontrolle ist.

Gemeinschaftsrituale
Zugehörigkeit und Zusammenhalt der „Familie“ wird in Zeremonien, wie Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern demonstriert und mit Erzählungen aus der Firmentradition und der Erinnerung an die gemeinsamen Wurzeln und die Arbeit, um „heute hier zu stehen“ verdeutlicht. Rangunterschiede sind in diesen Zeremonien meist vergessen, man kennt sich ja bereits so lange und ist „aus dem selben Holz geschnitzt“.

Übergangsrituale
Wenn sich die Rolle eines Mitarbeiters in der Organisation ändert, unterstützen feste Regeln für Beförderung, Versetzung, Pensionierung und Neueinstellung den Eintritt in die neue Position. Der Wechsel wird gewürdigt, die bisherigen Erfolge und Leistungen aufgezeigt und so der Mitarbeiter wertschätzend aus der alten Position gelöst. Im Bewusstsein dessen, was bisher gelungen ist, tritt man dann die neue Position an.

Anerkennungsrituale
Im Alltag drückt bereits ein Schulterklopfen oder eine verbale Würdigung Anerkennung aus. Besondere Leistungen werden explizit gewürdigt, schlechte Leistungen durch verbalen Missfallen oder kleine Erniedrigungen (z.B. alle bis auf einen/ eine werden per Handschlag begrüßt) sanktioniert.
Entscheidend für die Organisation ist bei Anerkennungsritualen, dass deutlich zwischen erzielten Ergebnissen und dahinter stehenden Haltungen und Einstellungen unterschieden wird. So sind positiv anerkennende Rituale z.B. bei Experimenten oder Protoyping (Stichwort Fehlerkultur) von besonderer Wichtigkeit.

Machtrituale
Die Bedeutung einer Person in der Hierarchie oder Autoritäts- bzw. Loyalitätsverhältnisse werden immer durch Symbole und ritualisierte Verhaltensweisen kommuniziert. Dies geschieht in unterschiedlichsten Arten: Titel, Dienstwagen und deren Parkplatz, Arbeitsplatz oder welche \“devices\“ genutzt werden, sind typische Machtsymbole. Aber auch die Reihenfolge der Begrüßung bzw. Vorstellung interner Personen bei einem externen Besuch kommuniziert Bedeutung.

Steuerungsrituale
Kontrolle signalisieren und „alles im Griff haben“ sind wichtige Symbole der Stabilisierung. Analysen und externe Untersuchungsergebnisse werden genutzt, um vorab gefällte Entscheidungen nachträglich zu rationalisieren. Experten berichten ihr Wissen über vergleichbare Situationen und erscheinen daher auch für die aktuelle Lage als kompetent und vertrauenswürdig. Steuerungsrituale haben daher in Veränderungsprozessen eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl von Sicherheit bei den sog. „unentscheidbaren Entscheidungen“. Sie verleihen den Mut, um eine Entscheidung unter Unsicherheit zu autorisieren.

Ritualen lassen die Grenzen erkennen und das Chaos „draußen“…

Rituale vermitteln die Erfahrung, dass es auch in Veränderungsprozessen eine Kontinuität gibt; also eine berufliche Ausprägung des Kontextes „Urvertrauen“ existiert! Die Botschaft ist: Das Chaos wird nicht über die Organisation hereinbrechen, sondern draußen bleiben! Es gibt begründete Chancen, dass eine positive Zukunftsentwicklung durch die Veränderung eingeleitet wird.

Gemeinschaftsrituale feiern dann die ersten Erfolge des begonnenen Prozesses (shortterm wins), während Machtrituale Stabilität schaffen und von Ungewissheit durch verbindliche Struktur und Verantwortung entlasten. Steuerungsrituale sichern die persönliche Begegnung und ermöglichen durch das gemeinsame Erlebnis, dass „man“ zielorientiert und gemeinsam auf dem Weg ist, die Bewältigung von individueller Unsicherheit.

…und wie das dann in der Praxis aussähe

Erst die Anwesenheit und persönliche Mitarbeit von Führungskräften und „Protagonisten des Wandels“ ermöglicht die volle Entfaltung von Ritualen.

Beispielhaft sähe ein ritualisierter Veränderungsprozess dann so aus

• Die Entscheidung wird (einschließlich aller Entscheidungsalternativen) persönlich von denjenigen, die sie getroffen haben, erläutert. Dabei wird die Entscheidung bewusst in den Gesamtkontext eingegliedert und mögliche Abhängigkeiten thematisiert. Die Verantwortlichen sind also physisch anwesend (skin in the game) und stellen sich einer möglichen
• Die bisherige Arbeit sämtlicher betroffener Organisationseinheiten und der einzelnen Personen wird ausdrücklich, ausführlich und mit persönlichem Bezug gewürdigt. Der Nutzen ihrer bisherigen und der erwartete Beitrag in ihrer zukünftigen Tätigkeit werden konkret deutlich. Sie werden als Person wahrgenommen und eine Zukunftsperspektive beschrieben: sie zählen etwas und die Organisation zählt auf sie!
• Nach dem offiziellen, eher informativen Charakter der Schritte 1 und 2 besteht im Anschluss genug Zeit zur Begegnung und Kommunikation im kleinen Kreis. Für vier Augen Gespräche sind spezielle Zonen, die Vertraulichkeit garantieren, eingerichtet: sie interessieren sich und bleiben füreinander interessant!

Grenzen der Wirksamkeit von Ritualen in Veränderungsprozessen

Die oben beschriebenen Mechanismen entfalten gerade wegen Ihrer Einfachheit (analogen Kommunikation) eine hohe Verbindlichkeit, da sie kaum manipulierbar sind. Menschen haben geradezu ein natürliches Empfinden für die Passung von Ritualen in die aktuelle Situation bzw. dafür wie „ehrlich“ das praktizierte Ritual gemeint ist.

Und genau hieraus ergibt sich auch die Wirksamkeitsgrenze.

„Aufgesetzte“ Rituale, werden genauso wie pathetische Zeremonien als unpassend empfunden und wirken kontraproduktiv. Bewusste Inszenierungen, die zwar als logisch sinnvoll abgeleitet, aber von den Protagonisten nicht als authentisch und glaubwürdig gelebt werden können, erzeugen eine verheerende Wirkung: die Grenze verschwimmt, das Chaos bricht herein und die Betroffenen beginnen zu fliehen (in Ruhe oder Panik).

So wird von einem Top-Manager berichtet, der als „dem kann es keiner Recht machen“ bekannt war. In einer inszenierten Veranstaltung lobte er das Team des gerade gestoppten Entwicklungsprojektes für die „hervorragende Grundlagenforschung“. Er hatte beim anschließenden Glas Wein für jeden ein persönliches Wort – sechs Monate später waren 40% des gesamten Entwicklungspersonals beim Wettbewerb unter Vertrag…

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Vier Titel will ich am Welttag des Buches dann aber doch zum „Selbst-Lesen“ empfehlen:

Brauchbare Illegalität

Die Impulse des Bielefelder Soziologen Stefan Kühl schätze ich schon lange. Sein neues Buch passt in diese besondere Zeit. Mit hohem Anspruch und (trotzdem) guter Lesbarkeit leuchtet er die Grauzone zwischen festen, notwendigen Regeln und flexiblen, ebenso notwendigen Abweichungen aus. Denn beides, Regeln und deren Umgehung ist überlebensnotwendig für jede Organisation. Lesenswert für alle, die wissen wollen, warum gute Führung ein konsequentes sowohl – als auch braucht.

Organisationale Klugheit liegt also weder in einem sklavischen Befolgen von außen vorgegebener oder von der Organisation selbst gesetzter Regeln, noch in deren prinzipieller Ignorierung, sondern in der Ermöglichung punktueller Abweichungen.

Bauchentscheidungen

Meine zweite Empfehlung ist schon vor über 10 Jahren erschienen und passt auch in diese besondere Zeit. Gerd Gigerenzer, ehemaliger Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, nimmt das vorherrschende Paradigma der logischen Entscheidungsfindung kritisch unter die Lupe. Auf dem Weg zu \“guten Entscheidungen\“ fügt er der Rationalität eine wichtige Repertoire-Erweiterung hinzu: die Intuition. Eine klare Empfehlung für alle, die in unser zunehmend dynamischen und komplexen Umwelt spüren, dass sie mit ihrem herkömmlichen Entscheidungs-Latein am Ende sind.

In einer ungewissen Welt müssen gute Intuitionen Informationen außer Acht lassen.

Weil Selbstlob ja bekanntlich stinkt, will ich zwei meiner Bücher hier zwar gern empfehlen, aber die Einordnung anderen überlassen:

Segeln auf Sicht

Es ist kein Buch für Einsteiger, sondern für erfahrene und selbstkritische Führungskräfte, die keine enzyklopädische Aufbereitung sattsam bekannter Standards wollen, sondern praktische Tipps, um eingefahrene Handlungsmuster zu durchbrechen und neue Optionen für unklare Situationen zu erkennen.

P.S.: weitere Pressestimmen und Rezensionen über Segeln auf Sicht gibt es hier

Change Maker

Change-Management ist in die Jahre gekommen. Höchste Zeit für eine Verjüngungskur, meint Olaf Hinz. Der Unternehmensberater erläutert schlüssig, warum und wie Change-Management-Methoden aufgefrischt werden müssen, um auch in Zeiten großer Unsicherheit wirksam zu sein. Sein Plädoyer für ein robustes, dynamisches Change-Management 4.0 reichert er mit thematisch sortierten Methodensets an. Ein gut strukturiertes, leicht zu lesendes Buch, das Lust macht, die Ärmel hochzukrempeln und direkt loszulegen mit der Veränderung.

P.S.: weitere Pressestimmen und Rezensionen über den Change Maker gibt es hier

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Viele Jahre begleiten mich schon die Themen Führung, Ungewissheit, Komplexität und Dynamik. Damit sie jetzt und auch nach Corona wirksam bleiben, habe ich einen komprimierten Überblick erstellt…

Segeln auf Sicht & Führung in Dynamik und Ungewissheit (link)

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert

Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung. Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen.
Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Management von unerwarteten Situationen (link)

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird.

Den Weg dahin weisen Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Führung im Team & unentscheidbare Entscheidungen (link)

Führen heißt, das Unentscheidbare zu entscheiden, lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt.

Wirksame Entscheidungen brauchen die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Führen Sie deshalb bewusst Unterschiede in ihren Entscheidungsprozess ein. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens.

Heterogene Teams machen den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Dabei gilt: Ein homogenes Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Es braucht also Teams von Führungskräften, die Lust auf Unterschiede haben, statt immer nur Geschlossenheit zu demonstrieren, die auf Steuerung von Gruppendynamik statt auf Führungsanweisungen und das Beherrschen von Alternativen statt sturer Durchsetzung von Plänen setzen wollen.

Seemännische Gelassenheit (link)

Führung in Ungewissheit handelt aus einer pragmatischen Haltung gegenüber der neuen Welt- ganz nach dem Motto: Komplexität bedeutet, dass da immer noch was nach kommt!
Kernelement der Führung unter dynamischen Rahmenbedingungen ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn die Führung jenseits von best practice studies Einzug hält.

Dynamikrobuste Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb seemännische Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.

Seemännische Gelassenheit wirkt: Ich nutze bewusst meine Rücklagen, steuere die Struktur von Hinz.wirkt durch den Gegenwind und habe Vertrauen in die Wirksamkeit unserer Arbeit.
Ich freue mich auf unseren nächsten Kontakt, jetzt oder auch erst „wenn es vorbei ist“. Ich werde da sein!

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Natürlich, Entscheidungen zu treffen ist eine der zentralen Aufgaben jeder Führungsrolle.
Natürlich darf man erwarten, dass diese Entscheidungen durchdacht, überlegt und sinnvoll sind.

Aber wie treffe ich eine richtige Entscheidung? Diesem Thema widmet sich eine ganze Disziplin in den Wirtschaftswissenschaften, die mit Daniel Kahnemann sogar nobelpreiswürdig war. Diese Disziplin hat uns mit einer Menge von Tools beglückt: Entscheidungsbaum, -matrix, Nutzwertanalyse, usw. Zusammen mit stochastischen Verfahren, die viele von uns seit der Schulzeit kennen, ergibt sich ein Set aus Managementmethoden für die „rationale Entscheidungsfindung“. Diese Art der Entscheidungsfindung ist so lange gut und wirksam, wo der Rahmen fest, die Parameter beschreibbar und die Prognosegüte hoch ist.

Unsere dynamische Zeit mit sinkender Gewissheit und den Herausforderungen der digitalen Transformation erfordert ein neues Entscheidungsparadigma: Führen heißt, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen.

So lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Prozessbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Service Level Agreements, Spielregeln und Vereinbarungen festgelegt. Daher wendet sich eine Führungskraft, die unter heutigen Bedingungen wirksam sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, denn Regeln abarbeiten können im Zweifel auch KI-Automaten. Die Führungskraft in einer uneindeutigen Situation muss auf der Basis dieser Prognosen und des Abgleichs mit ihrer Risikoneigung Entscheidungen treffen. Dabei geht sie immer das Risiko ein, „falsch“ zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich „richtige“ ist, kann sie bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen

Das Wesen der Führung ist, dass die Entscheidung getroffen wird, d.h. das überhaupt entschieden wird.

An anderen Orten hatte ich ja schon dafür plädiert, dass Führung keine Sache der Helden an der Spitze, sondern eine Gemeinschaftsleistung ist. Damit rückt die Frage, wie entschieden wird, in den Fokus.

Die Wette gilt: Wenn sie eine Spontanumfrage machen, welche Entscheidungsregel für Teams am besten geeignet ist, wird die Konsensentscheidung mit weitem Abstand an der Spitze liegen. Konsens ist für viele Entscheidungssituationen wünschenswert, aber sicher nicht als alleinige Entscheidungsregel. Führungsteams müssen auch immer die Ökonomie ihrer Entscheidungsfindung im Auge behalten. Denn manche Suche nach einem Gruppenkonsens nimmt eine Menge Ressourcen im Anspruch, die zum Wert des Konsenses in keinem Verhältnis stehen. Da ist es gut, wenn sie je nach Entscheidungsgegenstand und Kontext eine sinnvolle Entscheidungsregel auswählen. Die folgende Tabelle zeigt mögliche Entscheidungsregeln, die sie je nach Situation auswählen.

Der Direktor des Max Planck Institutes für Bildungsforschung, Gerd Giegerenzer weist zu Recht darauf hin, dass auch die Intuition bei unentscheidbaren Entscheidungen eine erhebliche und positive Rolle spielt.

• „Intuitionen ist weder eine Laune noch die Quelle aller schlechten Entscheidungen. Sie ist unbewusste Intelligenz, welche die meisten Regionen unseres Gehirns nutzt.
• Intuition ist dem logischen Denken nicht unterlegen. Meistens sind beide erforderlich. Intuition ist unentbehrlich in einer komplexen, ungewissen Welt [..].
• Intuition beruht [..] auf intelligenten Faustregeln und viel Erfahrungen, die im Unbewussten verborgen liegen.“

Intuition ist nichts Esoterisches, und somit für den harten Führungsalltag unbrauchbar, sondern einfache, praktische Klugheit. Es handelt sich um implizites Wissen, dass sich aus Erfahrung speist und Führungskräfte in die Lage versetzt, Bewertungen vorzunehmen, die von der praktischen Lebenserfahrung geleitet sind.

Wirksame Führungsentscheidungen brauchen den ganze Mensch mit allen bewussten und logischen genauso wie mit allen unbewussten und intuitiven Kompetenzen. Erfolgreiche Führung löst sich deshalb von der Diffamierung der Bauchentscheidungen als Zufall, irrational und falsch. Deshalb schließe ich mich Wilhelm Backhausen an, der empfiehlt „ […] aufmerksam auf die eigenen Gefühle zu achten, auf spontane affektive Reaktionen und Körperempfindungen, auch auf Bilder, die auftauchen, auf Metaphern, Geschichten, Märchen, Erinnerungen, die einfallen. All die angeblich so unwichtigen Ablenkungen sind vor allem zuerst zu bemerken und dann auf die ihnen vorgeschlagene Bedeutungsgebung zu prüfen. Dies ist der […] Prozess von Kreativität und Rationalität, der erst gemeinsam zu einer brauchbaren Entscheidungsfindung führt“.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Der Beitrag Führungskräfte entscheiden, was richtig ist – 3. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Für uns ist Projektarbeit eine der besten Möglichkeiten, um Themen in Organisationen wirtschaftlich zu bearbeiten und die Pionierarbeit, die auf allen gesellschaftlichen Ebenen ansteht, zu ermöglichen. Dafür bieten wir zu den sieben Thesen dieses Buches jeweils sieben konkrete Ansätze an, wie Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft gelingt: in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle
jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

Für erfolgreiche Projekte ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates. Deshalb haben wir konkrete Vorschläge für die nächsten Schritte. Dabei geht es uns nicht um ein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern um die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können…

Der Beitrag #PM2025 Projekte. Gut. Machen. erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Bereits an anderer Stelle habe ich für „Segeln auf Sicht“ als angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde plädiert, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert:

1. Haltung zeigen und grundlegende Werte/ Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. Business reengineeering, shareholder value oder die balaced scorecard passen in das Zeitalter 2.0, jetzt gehen Persönlichkeiten, die Werte auch verkörpern und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung.
   Denn Manager ohne Ethik können nicht führen, sie versuchen nur, Geschäfte zu machen.
2. Ideen visualisieren, statt Pläne abzustimmen und niederzuschreiben. Leitbilder, Strategien und Umsetzungspläne, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind immer öfter bereits nach der Drucklegung veraltet. Jetzt sind  „task boards“, „canvas“ und „design thinking“ sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen und die Umsetzung zu beobachten.
   Mit Design Thinking erfinden wir gerade neu, wie wir in Zukunft zusammen lernen und arbeiten werden in einer immer stärker sich vernetzenden Welt -weg von einem trennenden, auf Einzelkonkurrenz setzenden Modus hin zu einem verbindenden, kollaborativen Denken und Handeln. (Prof. Ulrich Weinberg, Hasso Plattner Institut, Potsdam)
3. Rasch und unvollständig handeln, statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller und die Big Data Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Wege mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
4. Sich immer wieder neu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Auch beim Segeln auf Sicht braucht es Entscheidungen, Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme. Besser Sie treffen diese nicht einsam und allein, sondern nach hoher Interaktion.
   Unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, Uneindeutigkeit aushalten zu können, 2.0 Muster zu brechen, Rolleninhaber statt Stellenbesitzer zu sein, das Konsultationsprinzip konsequent anzuwenden und die Unterschiede in gleichrangigen Teams zu nutzen, darauf kommt es jetzt an.

Der Beitrag Agil, 4.0, digitale Transformation… erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Etwas amüsiert verfolge ich die Diskussion der letzten Wochen, die den Fortschrittsgrad auf den Baustellen am Berliner Flughafen, der Elbphilharmonie oder bei Stuttgart 21 bereits als „Desaster bei öffentlichen Großprojekten“ (Spiegel online) sehen. Aber für die Kanzlerin ist es noch viel schlimmer: sie fürchtet um den Ruf der gesamten Wirtschaftsnation. Tatsächlich, wenn man auf nicht auslieferbare ICE Züge, Stahlwerksneubauten oder so manches IT Projekt schaut, dann scheinen die Probleme nicht nur bei der öffentlichen Hand allein zu liegen.

Es ist eine Binsenweisheit, gerade bei Vorhaben der öffentlichen Hand herrscht ein kongeniales „mismatch“, wenn Ausschreibungsrecht, politisch motivierte Billigpreise und das geschickte „Nachtragsmanagement“ der ausführenden Firmen zusammen treffen. Da ergänzt sich das Verhalten von Auftraggeber und Auftragnehmer wunderbar in eine Richtung: es dauert länger und wird teurer als am Anfang veröffentlicht.

Ausführlich habe ich mich dazu ja bereits im Hamburger Abendblatt geäußert.

Wenn „Projekt-Desaster“ jedoch auch in rein privaten Kooperationen vorkommen, scheinen noch ein paar andere Mechanismen am Werk zu sein:

• Heldentum beherrscht immer noch die Szene, wenn es um herausfordernde, große und komplizierte Aufgaben geht. Da zieht der Projektmanager allein hinaus, versucht alle Wiederstände niederzukämpfen und mit 16 Stunden Tagen alle Zulieferer im Blick zu haben. Dieses Heldentum ist tapfer, aber nicht klug und zu oft sterben diese Manager dann auch den Heldentod, weil sie gruppendynamisch nicht ausgebildet sind und ihre eigene Grandiosität ihnen im Weg steht.
• Pläne werden immer noch als hartes Kriterium begriffen, das unbedingt zu erreichen ist. Puffer zu planen, gilt gerade unter Helden als Zeichen von Schwäche. Das führt zu Planwirtschaft und schwarze Peter Spielen über die Frage, wer zuerst sagen muss, dass der Plan unrealistisch und nicht erreichbar ist. Solange Projektmanager nicht begreifen, das Pläne nur ein Lineal sind, an dem das was passiert, gemessen werden kann und glauben, dass zentrale Projektdaten objektiv berechnet werden können, wird die Planwirtschaft weiter ihre bekannten Ergebnisse erzeugen. Schätzklausuren, die Erfahrungswerte mit „Zuschlagspuffern“ einbringen, sind da der deutlich wirksamere Weg.
• Projektmanagement ist eine Methode und mehr nicht! Und trotzdem wird allzu oft der Eindruck erzeugt, allein die Anwendung dieser Tools führt zum Erfolg. Ohne eine saubere Methode wird man Großprojekte nicht managen können, aber die Führung des Projektes ersetzt sie nicht! Und für die Führung sind sowohl Projektmanager als auch Projektauftraggeber verantwortlich, denn auf See hat der Kapitän das Sagen, aber an Land der Reeder. Da braucht es in Projektgesellschaften effektive Rollen also Aufsichtsräte, die sich ihrer Führungsrolle bewusst  sind und keine Freizeitkapitäne, die nur beim Abschlussdinner am Kapitänstisch Platz nehmen wollen.

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„Burn out“ eine sehr ernste Sache: Er wird lt. wikipedia in der „Internationalen Klassifikation der Erkrankungen“ als „Ausgebranntsein“ und „Zustand der totalen Erschöpfung“ erfasst. Da braucht es wirksame ärztliche und therapeutische Behandlung. Dies ist auch der Grund, warum ich mit Stirnrunzeln verfolge, wenn „Coaches“ sich dieses Thema ebenfalls auf die Marketing Fahnen schreiben.

In der „burn out“ Prävention hat Beratung & Coaching allerdings sehr wohl eine Aufgabe! Denn gute Führung und wirksames Management tragen erheblich dazu bei, wie es dem Team/ meinem Mitarbeiter geht.
Allerdings – und das ist ein weit verbreitetes Missverständnis – ist „burn out“ Prävention weniger eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz, sondern in erster Linie an die Organisation/ das Unternehmen. Der klare Beratungsgrundsatz „Struktur kommt vor Psyche“ gilt und daher sollten Unternehmen, die sich dem burn out Thema widmen: [Vorsicht Provokation]

• zunächst schauen, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-Up`s in der Uni Klinik anzubieten.
• in Erfahrung bringen, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und inhouse Massagetermine einzurichten.
• ihr Augenmerk darauf richten, ob und wie geführt wird, bevor Coaching & Teamentwicklung beauftragt werden.
• zuerst Energie in eine wirksame Strategie- und Kulturentwicklung stecken, statt am Symptom orientierte Schulungen a la „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Ich finde es nicht verantwortlich, wenn das wichtige Thema „burn out“ allein auf einer individualpsychologischen Ebene „abgehandelt“ wird. So würden Themen, die vor allem die Organisation auslöst und verantwortet an die einzelnen Personen „wegdelegiert“, und nicht auf die Suche gegangen, ob das Unternehmen selbst erschöpft oder ausgebrannt ist.

Wie eingangs schon gesagt: Jedem Einzelnen, der/ die von der Erkrankung „burn out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden. Wenn aber im gleichen Moment nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!

Die Frage lautet also auch:
Wie nah ist das Unternehmen am burn out?

P.S.: Ich bleibe im Thema weiter auf der Suche und habe deswegen eine kurze Umfrage gestartet. Bitte nehmen sie teil…

Der Beitrag Wie nah ist ihre Organisation am Burn Out? erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Kennen sie das?

Als Führungskräfte unterhalb des Top- Management müssen sie Veränderungsprozesse meist eher überleben, statt sie erfolgreich gestalten zu dürfen. Wenn das Top-Management die Change-Themen zur Durchführung in die Organisation gibt, müssen gerade sie als mittlere Führungskräfte diese Dinge oft anschließend ausbaden?

Fünf Tipps, um dabei nicht unter die Wasserlinie zu geraten:

• Handeln Sie als Mensch und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Change-Themen umzusetzen ist nichts für tapfere Helden, sondern für kluge Fährtenleser. Horchen Sie in Ihre Abteilung hinein, und führen Sie Gespräche ohne Agenda. Fragen sie öfter wie es geht und nicht nur, wie der Bearbeitungsstand ist.
• Handeln Sie in der Gewissheit, dass Change-Prozesse unsicher sind und Ihre Aufgabe nicht ist, es „richtig“ zu machen. Wenn Sie Sinn und Zusammenhang herstellen, Widerstände nicht ignorieren, sondern nutzen und in Ihrem Vorgehen flexibel bleiben, haben Sie Ihren Teil getan.
• Hüten Sie sich vor Überverantwortung: Ihr Job ist es, Themen, die Sie nicht entscheiden können, zur Entscheidung vorzulegen. Vollzugsdefizite im Top-Management können Sie nicht kompensieren – so sehr Sie sich auch bemühen.
• Seien Sie konsequent vor Ort: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Mitarbeiter, Ihren Bereich und das, was bei Ihnen konkret verändert wird. Wenn es ein verständliches ‚Big-Picture‘ gibt, das Ihnen hilft: Nutzen Sie es. Wenn die Kommunikation des Top-Managements unklar, unvollständig oder gar unglaubwürdig ist: Ignorieren Sie es. Denn wer tapfer versucht, zu erklären, was der Vorstand wohl gemeint haben wollte oder eigentlich beabsichtigt hatte, rettet niemanden, sondern wird selbst unter Wasser gezogen.
• Verabschieden Sie den Helden und verdrängen Ihre eigenen Widerstände und Unsicherheiten nicht. Führen in Veränderungsprozessen führt bei fast jedem zu außergewöhnlichen Belastungen. Aber anstatt diesen Druck bei Kollegen herunterzuspielen oder die Familie am Wochenende spüren zu lassen, nutzen Sie die Angebote des Change-Teams oder externer Coaches zur professionellen Reflexion.

Der Beitrag Bei Change Prozessen an Bord bleiben erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Mit dieser Herausforderung müssen wir alle täglich umgehen. Denn wenn

• der „vollkommene“ Markt des globale Finanzsystem über Nacht vor dem totalen Kollaps gerettet werden muss,
• Naturkatastrophen unerwarteten Ausmaßes einen „eigentlich unwahrscheinlichen“ GAU in „sicheren“ Kernkraftanlagen zur Folge haben,
• Hackerangriffe die Steuerungssoftware für Industrieanlagen genauso lahmlegen, wie die Plattformen von globalen Online Shops,

dann wird das Vertrauen in die stabilen, sicheren und leistungsfähigen Prozesse der IT, Verfahrenstechnik oder in die Selbststeuerungskräfte bröckelig und das konstante Abarbeiten der Jahresplanung schwierig.

Trotzdem herrscht in vielen Organisationen ein mechanistisches, quasi ingenieurtechnisches Verständnis von Unternehmenssteuerung. Dabei wissen wir aus der Human Factor Forschung –einer Disziplin, die sich explizit um die Schnittstelle Mensch – Maschine kümmert-, dass der überwiegende Teil der Sicherheitsverantwortung beim Menschen, insbesondere bei den Führungskräften, liegt.

Schöpfen sie also Verdacht, wenn ihnen sichere IT Lösungen oder fehlerlose Verfahrenstechnik vorgeführt wird.

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird. 

Durchbrechen Sie diese Logik: Wie ich an früher Stelle im Lotsenblog schon erläutert habe, weisen den Weg dahin Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

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