Unter Ungewissheit kommt eine der Betonburgen deutscher Unternehmen unter Druck: die Stellenbeschreibung!

Die Stelle oder auch Funktion beschreibt den Platz, den jemand in einer formalen Organisation einnimmt. Daher gibt es auch ein Organisationshandbuch, das unter anderem Stellenbeschreibungen und den Stellenbesetzungsplan beinhaltet. Die Bezeichnungen der Stellen spiegeln meist zweierlei wider: erstens die hierarchische Position und zweitens die fachliche Funktion. Diese Denke geht u.a. auf den Dinosaurier der Führungslehre im deutschsprachigen Raum, das Harzburger Modell, zurück, das sich prinzipiell an militärisch straffen Organisationen orientiert.
Viele stabile Unternehmen und geregelte Organisationen verwenden das Konzept der Stelle seit vielen Jahren mit Erfolg für ihr hierarchisches Betriebssystem. Stellen und zugeordnete Funktionen sind für die Organisation Mittel, um Wertschöpfung und Zielerreichung sicherzustellen. Denn wenn Arbeitsteilung herrscht, dann kann nicht jeder machen, was er will, sondern sollte zunächst die Dinge gut tun, die auf dem jeweiligen Platz getan werden müssen.

Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.

Rollen statt Stellen

Berufliche Rollen beschreiben die Verhaltenserwartungen, die an das Personal in der Organisation gestellt werden. Dies sind die geschriebenen (z.B. in Führungsleitsätzen, Vereinbarungen zur Besprechungskultur oder Spielregeln aus dem Teamworkshop) und ungeschriebenen Gesetze, wie man sich in der Organisation zu verhalten hat, um Erfolg zu haben. Diese Zuschreibungen zu ihrer Rolle können Mitarbeiter nicht im Organisationshandbuch nachlesen, sondern sie müssen (oft mühevoll) herausgefunden werden.

Warum ist das so? Rollen sind eben nicht „objektiv“, sondern durch persönliche Erwartungen geprägt. Das Verständnis einer Rolle kann deshalb immer nur das Ergebnis eines Aushandlungsprozesses mit vielen Stakeholdern, also denen, die Erwartungen an die Rolle haben, sein. Nahezu jeder hat Vorstellungen davon, was ein Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Fachexperte, Projektleiter oder Aufsichtsratsvorsitzender zu tun hat, damit das betriebliche Ergebnis stimmt.

Nur derjenige, der die unterschiedlichen Erwartungen kennt, sie aktiv „managt“ und bewusst in seine Kommunikation einbaut, wird seine Rolle auch erfüllen und seine Themen platzieren. Und natürlich gilt auch: Erst wenn ich mir über meine berufliche Rolle klar bin, kann ich mit den anderen sinnvoll über Kooperation sprechen

Wenn Ungewissheit und Komplexität zunehmen, arbeitet ein erfahrener Kapitän mit Rollen, die zwei Zutaten brauchen, um gut zu wirken:

• kommunizierte Erwartungen der Stakeholder, die mit der Rolle in der Organisation zusammen- arbeiten, und
• ein klares Rollenbewusstsein desjenigen, der diese Rolle in der Organisation dann ausführt.

In vier Schritten zur Rollenklärung

Wirksame Rollenklärung braucht ein Kooperationsmodell, das Aushandlungsprozesse zwischen den einzelnen Stellen/ Funktionen, Stakeholdern und Personen auf Basis von Sinn und Zweck der Organisation ermöglicht. Das geschieht am besten in vier Schritten:

1. Bestimmung der relevanten Stakeholder
2. Das Erwartungsgefüge ermitteln
3. Die Rollenübernahme entscheiden
4. Die Rollenübernahme im Umfeld kommunizieren

Mythos Authentizität

„Authentisch führen“ ist ein Verkaufsschlager bei Führungstrainings,  Ich kann mir gut vorstellen, dass Führungskräfte gerne an diesen Trainings teilnehmen, um zu lernen, wie sie in der Rolle Führungskraft endlich diejenigen sein können, die sie wirklich sind. Endlich Schluss mit der Rollenspielerei!
Der Wunsch ist verständlich, aber er ist nicht klug, weil er, wie in Erfolgsfaktor drei dieser Serie erörtert, die Psyche wieder zu sehr in den Fokus stellt und die systemische Rolle der Führungskraft ausblendet. Wer rein authentisch führt, führt unprofessionell!

Natürlich ist es nicht einfach, mit Erwartungen umzugehen, die zwar nicht mit Ihren eigenen Vorstellungen übereinstimmen, aber die Sie trotzdem in Ihre Rolle als Führungskraft übernehmen „müssen“. Aber es gehört zur professionellen, wirksamen Ausübung der Rolle dazu!
Das sind die Dinge, die Menschen tun, weil „sie zum Job gehören“ und sie sich in ihrer Rolle professionell verhalten. Hier wird die Analogie des Begriffs Rolle greifbar: Ähnlich wie Schauspieler müssen wirksame Führungskräfte ihre Arbeit unter den kritischen Augen der Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten „über die Bühne bringen“. Dazu gehört ein zur Rolle passender Text und entsprechendes Verhalten. Als Führungskraft erfolgreich zu sein, bedeutet also auch, die Rolle überzeugend zu spielen bzw. nicht aus der Rolle zu fallen!

Und natürlich gibt es Werte, Normen, Erwartungen und Wünsche, die sich nicht innerhalb Ihrer Führungsrolle umsetzen lassen, denn es ist eine Binsenweisheit: Die berufliche Rolle erfüllt nicht die ganze Person. In diesem „privaten“ Bereich auf der Hinterbühne leben Sie fern von dem Druck, die Erwartungen der meisten Stakeholder erfüllen zu müssen, ein professionelles Rollenspiel ist nicht nötig, d.h., Sie werden sich in diesem Bereich „authentisch“ verhalten.

Seien wir auf der Hut vor den Heilsversprechen der Selbstverwirklicher und Authentizitätsevangelisten! Ich finde, Führungskräfte, die rein authentisch führen, handeln unprofessionell, weil sie den Bezug zur Organisation ignorieren.
Um sich wohl und zufrieden im Job zu fühlen, kommt es darauf an, je nach Situation in der richtigen Dosis authentisch zu sein und genau die Rolle auf der Bühne des Unternehmens vorzuführen, die vom Publikum auch verstanden werden kann.

Führungskräfte coachen nicht

Es ist ein Mythos der Weiterbildungsanbieter und wohl auch eines der typischen Artefakte, wenn Mitarbeiterführung zu sehr auf die Psyche verengt wird: die Führungskraft als Coach!

Auf der Strukturebene der Unternehmung macht eine direkte Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung die Rolle „Coach – Klient“ unmöglich. Denn diese Führungsbeziehung ist machtvoll und daher grundsätzlich für eine vertrauliche Coachingarbeit ungeeignet.
Auch wenn wir uns die Rolle des Coaches genauer ansehen, die ja dadurch gekennzeichnet ist, einen Entwicklungsprozess zu initiieren und zu begleiten, der bedingungslos den Fokus auf den Klienten und die Struktur, in der er tätig ist, richtet, zeigt sich die Unvereinbarkeit der beiden Rollen Coach und Führungskraft. Und beide Hüte zu tragen, geht nun einmal nicht!

Allerdings  ist beim Thema „Führungskraft als Coach“ in den meisten Unternehmen gar nicht gemeint, dass die Führungskraft nun auch noch die Rolle eines externen Coaches einnehmen soll.
Vielmehr handelt es sich oft um eine Inszenierung, um einen Slogan, mit dem Trainings und Weiterbildungen kommunikativ an die „Coachingwelle“ angehängt werden sollen. Weil Coaching boomt, sollen eben alle damit beglückt werden!
Wenn ich da in einige Curricula der großen Weiterbildungsanbieter mit der Überschrift „Führungskraft als Coach“ schaue, beobachte ich vor allem Angebote aus dem Maschinenraum der Tools und Techniken, die eine mechanistische Haltung verraten. Da war davon die Rede, dass in der Ausbildung vor allem Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und „das Lesen von Körpersprache“ wichtig seien. Denn es sei ja wichtig, schnell Hilfe zu geben und Lösungen zu finden. So weit, so schlecht.

Meine Empfehlung ist: Erweitern Sie Ihr Repertoire als Führungskraft stetig und mit Freude. Hüten Sie sich aber vor den Quacksalbern, die mit dem Wort „Coaching“ ein Gebräu anrühren, das wunderbare Wirksamkeit verspricht. Unterscheiden Sie Führung und Coaching als zwei verschiedene Wege, Menschen in Organisationen auf ihrem Arbeitsweg zur Seite zu stehen.

Deshalb muss man aber nicht so trennen, dass sich beide Wege aus dem Blick verlieren: Eine Auftragsklärung unter Einbindung der Führungskraft, eine Prozesssteuerung durch die HR-Abteilung und ein Lessons- Learned-Prozess in der Mitte und am Ende des Coachings verbinden den Führungsweg und den Coachingweg, ohne dass sich die beiden Rolleninhaber Führungskraft und Coach in ihrer Wirksamkeit behindern.

Wem es dann noch gelingt, in seine Führungskommunikation weniger rhetorische Fragen, sondern mehr Fragen mit einer ehrlichen Haltung des Erkundens und Beobachtens einzubauen, der vereint Gutes aus beiden Wegen. Aber die Führungskraft als Coach wäre keine Vereinigung mehr, sondern überspannt den Bogen hinein in die unproduktive Egalisierung zweier unterschiedlicher Disziplinen.

Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist

a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;

b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;

c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Natürlich, Entscheidungen zu treffen ist eine der zentralen Aufgaben jeder Führungsrolle.
Natürlich darf man erwarten, dass diese Entscheidungen durchdacht, überlegt und sinnvoll sind.

Aber wie treffe ich eine richtige Entscheidung? Diesem Thema widmet sich eine ganze Disziplin in den Wirtschaftswissenschaften, die mit Daniel Kahnemann sogar nobelpreiswürdig war. Diese Disziplin hat uns mit einer Menge von Tools beglückt: Entscheidungsbaum, -matrix, Nutzwertanalyse, usw. Zusammen mit stochastischen Verfahren, die viele von uns seit der Schulzeit kennen, ergibt sich ein Set aus Managementmethoden für die „rationale Entscheidungsfindung“. Diese Art der Entscheidungsfindung ist so lange gut und wirksam, wo der Rahmen fest, die Parameter beschreibbar und die Prognosegüte hoch ist.

Unsere dynamische Zeit mit sinkender Gewissheit und den Herausforderungen der digitalen Transformation erfordert ein neues Entscheidungsparadigma: Führen heißt, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen.

So lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Prozessbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Service Level Agreements, Spielregeln und Vereinbarungen festgelegt. Daher wendet sich eine Führungskraft, die unter heutigen Bedingungen wirksam sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, denn Regeln abarbeiten können im Zweifel auch KI-Automaten. Die Führungskraft in einer uneindeutigen Situation muss auf der Basis dieser Prognosen und des Abgleichs mit ihrer Risikoneigung Entscheidungen treffen. Dabei geht sie immer das Risiko ein, „falsch“ zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich „richtige“ ist, kann sie bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen

Das Wesen der Führung ist, dass die Entscheidung getroffen wird, d.h. das überhaupt entschieden wird.

An anderen Orten hatte ich ja schon dafür plädiert, dass Führung keine Sache der Helden an der Spitze, sondern eine Gemeinschaftsleistung ist. Damit rückt die Frage, wie entschieden wird, in den Fokus.

Die Wette gilt: Wenn sie eine Spontanumfrage machen, welche Entscheidungsregel für Teams am besten geeignet ist, wird die Konsensentscheidung mit weitem Abstand an der Spitze liegen. Konsens ist für viele Entscheidungssituationen wünschenswert, aber sicher nicht als alleinige Entscheidungsregel. Führungsteams müssen auch immer die Ökonomie ihrer Entscheidungsfindung im Auge behalten. Denn manche Suche nach einem Gruppenkonsens nimmt eine Menge Ressourcen im Anspruch, die zum Wert des Konsenses in keinem Verhältnis stehen. Da ist es gut, wenn sie je nach Entscheidungsgegenstand und Kontext eine sinnvolle Entscheidungsregel auswählen. Die folgende Tabelle zeigt mögliche Entscheidungsregeln, die sie je nach Situation auswählen.

Der Direktor des Max Planck Institutes für Bildungsforschung, Gerd Giegerenzer weist zu Recht darauf hin, dass auch die Intuition bei unentscheidbaren Entscheidungen eine erhebliche und positive Rolle spielt.

• „Intuitionen ist weder eine Laune noch die Quelle aller schlechten Entscheidungen. Sie ist unbewusste Intelligenz, welche die meisten Regionen unseres Gehirns nutzt.
• Intuition ist dem logischen Denken nicht unterlegen. Meistens sind beide erforderlich. Intuition ist unentbehrlich in einer komplexen, ungewissen Welt [..].
• Intuition beruht [..] auf intelligenten Faustregeln und viel Erfahrungen, die im Unbewussten verborgen liegen.“

Intuition ist nichts Esoterisches, und somit für den harten Führungsalltag unbrauchbar, sondern einfache, praktische Klugheit. Es handelt sich um implizites Wissen, dass sich aus Erfahrung speist und Führungskräfte in die Lage versetzt, Bewertungen vorzunehmen, die von der praktischen Lebenserfahrung geleitet sind.

Wirksame Führungsentscheidungen brauchen den ganze Mensch mit allen bewussten und logischen genauso wie mit allen unbewussten und intuitiven Kompetenzen. Erfolgreiche Führung löst sich deshalb von der Diffamierung der Bauchentscheidungen als Zufall, irrational und falsch. Deshalb schließe ich mich Wilhelm Backhausen an, der empfiehlt „ […] aufmerksam auf die eigenen Gefühle zu achten, auf spontane affektive Reaktionen und Körperempfindungen, auch auf Bilder, die auftauchen, auf Metaphern, Geschichten, Märchen, Erinnerungen, die einfallen. All die angeblich so unwichtigen Ablenkungen sind vor allem zuerst zu bemerken und dann auf die ihnen vorgeschlagene Bedeutungsgebung zu prüfen. Dies ist der […] Prozess von Kreativität und Rationalität, der erst gemeinsam zu einer brauchbaren Entscheidungsfindung führt“.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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Für uns ist Projektarbeit eine der besten Möglichkeiten, um Themen in Organisationen wirtschaftlich zu bearbeiten und die Pionierarbeit, die auf allen gesellschaftlichen Ebenen ansteht, zu ermöglichen. Dafür bieten wir zu den sieben Thesen dieses Buches jeweils sieben konkrete Ansätze an, wie Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft gelingt: in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle
jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

Für erfolgreiche Projekte ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates. Deshalb haben wir konkrete Vorschläge für die nächsten Schritte. Dabei geht es uns nicht um ein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern um die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können…

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Haben Sie auch schon davon gehört – auch wenn Sie nicht segeln? Wir leben in einer sich digital transformierenden 4.0-VUCA-Welt! Einer Welt, in der Volatilität, Ungewissheit, Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity) die Szene weit mehr bestimmen sollen als in der stabilen Welt zum Ende des letzten Jahrhunderts …

Ich finde, da ist was dran.

Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig Kunden von morgen. Volatilität überall: Der stationäre Handel verliert schon länger Käufer an Onlineshops, die Empfehlungen von Reiseverkehrskaufleuten wurden durch Bewertungsportale ersetzt – und Automobilhersteller bieten nicht mehr nur neue Wagen, sondern bald auch autonome Mobilitätskonzepte an.
Kaum ein Geschäftsmodell von heute scheint für morgen noch gewiss: Der 3-D-Druck ersetzt auf einen Schlag feinmechanische Glanzleistungen, und Blogs, Instagram, Facebook, Twitter, Google und Co. ersetzen Funk, Fernsehen, Zeitungen und Agenturen als Informationsquelle.
Verflechtungen, Rückkopplungen und Dynamik machen Komplexität spürbar. Big Data, immer leistungsfähigere Hardware und bessere Glasfaser-Infrastruktur machen die tägliche Fahrt ins Büro überflüssig, räumliche Entfernungen spielen kaum eine Rolle mehr. Neue Ideen und undenkbare Geschäftsmodelle entstehen Schlag auf Schlag: ein Taxiunternehmen ohne Fahrzeuge (Uber), ein Reisekonzern ohne Hotels und Ferienwohnungen (Airbnb) und ein Handelsunternehmen ohne Lagerbestand (Alibaba).

Diese wenigen Beispiele, die jeder von uns noch durch zahlreiche eigene Erfahrungen ergänzen kann, zeigen die Mehrdeutigkeit der digital transformierten 4.0-VUCA-Welt. Technologie und deren Produkte sind nicht mehr nur gut, fortschrittlich und notwendig, sondern gleichzeitig besorgniserregend, kulturell verstörend und „arbeitsplatzvernichtend“.

VUCA Wetter

Aber egal, wie wir das auch persönlich finden mögen, die VUCA-Welt ist ein Fakt, mit dem wir umzugehen haben. Sie ist wie das Wetter: nicht immer so, wie wir es uns wünschen, aber einfach da. Wir haben gelernt, dass es nichts nützt, den Regen anzubrüllen, wenn wir Sonne wollen, sondern es klüger ist, entsprechende Kleidung anzulegen.

Mein neues Buch will Ihnen helfen, mit dem VUCA-Wetter professionell umzugehen. Es zeigt, wie Sie auf der Welle der Komplexität surfen und durch die Ungewissheit navigieren können, statt ängstlich an Land zu hocken und auf eine Wetterbesserung zu hoffen.

2014 präsentierte die Initiative „Neue Qualität der Arbeit“, in der sich unter Schirmherrschaft der Bundesregierung Arbeitgeber, Gewerkschaften, Kammern, Sozialversicherungen, Stiftungen und die Bundesanstalt für Arbeit zusammengefunden haben, zur „Führungskultur im Wandel“ folgende Kernthese:

„Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt und selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Dabei geben die 400 Befragten Kooperationsfähigkeit den Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen.“

Der leider viel zu früh verstorbene Prof. Peter Kruse prägte für dieses Verhalten den Begriff „Segeln auf Sicht“. Die Metapher macht deutlich, wohin sich unsere Art zu wirtschaften entwickeln wird.

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert:

• Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. Business Reengineering, Shareholder Value oder die Balanced Scorecard passen wunderbar in das Zeitalter 2.0. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung.
• Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen. Strategische Pläne abzustimmen und niederzuschreiben ist nur noch Zeitverschwendung. Leitbilder, Strategien und Umsetzungspläne, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind immer öfter bereits nach der Drucklegung veraltet. Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen.
• Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller – und die Big-Data- Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
• Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen. Auch beim Segeln auf Sicht braucht es Entscheidungen, Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme. Besser Sie treffen diese nicht einsam und allein, sondern nach hoher Interaktion im Führungsteam.
• Unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, Uneindeutigkeit aushalten zu können, 2.0-Muster zu brechen, Rolleninhaber statt Stellenbesitzer zu sein und die Unterschiede in gleichrangigen Teams zu nutzen, darauf kommt es jetzt an.

Sie werden in meinem neuen Führungshandbuch für ungewisse Zeiten in elf kurzen Abschnitten die Aufforderung finden, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht” sich gründet: die Drei-I-Regel.

Führung unter Ungewissheit ist

• inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
• interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
• iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Wird Ihr Unternehmensschiff im VUCA Wetter durchgeschüttelt?
Dann melden Sie sich kurz unter lotse@hinz-wirkt.de  für ein erstes, unverbindliches Gespräch…

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Sie haben ja zum Glück einen Lotsen, der für Sie den Ozean beobachtet und über den Wellengang berichtet. Hier also mein Vorschlag, wie sie auf den Methodenwellen surfen können: Kombinieren Sie das Beste aus allem!

1. Entwickeln Sie neue Ideen bis hin zum Prototyp mit Design Thinking,

denn immer wenn analytische Methoden und lineares Denken in Wenn-Dann Kategorien nicht weiter führt, braucht es ein freies kreatives Denken, wie es die Design Profession seit jeher pflegt. In einem schrittweisen Vorgehen wird der Ideentrichter gefüllt . Vorher undenkbare Alternativen fallen plötzlich auf und neue Lösungswege zeichnen sich ab, wenn bewusst interdisziplinär gebildete Teams ihre Unwissenheit zu nutzen lernen.

2. Planen Sie Test und Umsetzung des Prototyps mit agilen Methoden,

denn feste Pläne sind meist zu starr, um neue Wege wirksam zu beschreiben. Eine iterative Planung, die bewusst nur kurze Phasen plant und „Haltestellen“ einbaut, ermöglicht Anpassungen des Weges beim Gehen. So wird Selbstverständliches endlich zur Regel: Neues Terrain erkundet man Schritt für Schritt! Die dazu notwendige Autonomie des Teams muss nicht im Konflikt mit den berechtigen Interessen des Kunden, Produktmanagements oder Controllings stehen, wenn die Methode des Backlogs die alte Welt von Lasten- und Pflichtenheft ablöst.

3. Verankern Sie die Verantwortung mit Scrum Rollenmodellen,

denn wenn Sie die Verantwortung für das Produkt und die Verantwortung für die Ressourcen trennen, können  Führungskräfte besser wirksam werden: die einen im Management der Produktentstehung und die anderen in der Entwicklung der Organisation und der Mitarbeiter. So öffnen Sie beide Potentiale: hohe Kunden- und Lösungsorientierung und hohe Mitarbeiter und Kommunikationsorientierung.

und
4. implementieren Sie das Produkt effizient in ihrer Organisation mit einem Lean Ansatz,

denn „Verschwendung“, nicht effektive Routinen und niedrige Qualitätsorientierung sind untragbar. Ein auf Ihre Organisation anpasste Auswahl von unterstützenden Lean Methoden hebt Ineffizienzen schnell. Wenn sie dies auch nachhaltig etablieren wollen, müssen Sie parallel in eine mittelfristige Verhaltensänderung ihres Personals hin zu einer „Lean- Kultur“ investieren.

Habe ich etwas vergessen? Bestimmt!
Nutzen Sie dafür doch die Kommentarfunktion im Lotsenblog…

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Berufliche Rollen, z.B. die der Führungskraft oder des Projektleiters, sind für die Organisation Mittel um Wertschöpfung und Zielerreichung sicherzustellen. Denn wenn Arbeitsteilung herrscht, dann kann nicht jeder machen was er will, sondern sollte zunächst die Dinge gut tun, die auf seinem Platz getan werden müssen.

Seien sie deshalb auf der Hut vor den Heilsversprechen der Selbstverwirklicher und Authentizitätsevangelisten! Ich finde, Führungskräfte, die rein authentisch führen, handeln unprofessionell, weil sie den Bezug zur Organisation ignorieren. Um sich wohl und zufrieden im Job zu fühlen kommt es darauf an, je nach Situation in der richtigen Dosis authentisch zu sein und genau die Rolle auf der Bühne des Unternehmens vorzuführen, die vom Publikum auch verstanden werden kann. 

Warum ist das so? Rollen sind nicht „objektiv“, sondern immer das Ergebnis eines Aushandlungsprozess mit vielen stakeholdern. Nahezu jeder hat Vorstellungen davon, was ein Geschäftsführer, Abteilungsleiter oder Aufsichtsratsvorsitzender zu tun hat, damit das betriebliche Ergebnis stimmt. Nur derjenige die unterschiedlichen Erwartungen kennt, sie aktiv „managt“ und bewusst in seine Kommunikation einbaut, wird seine Rolle auch erfüllen und „seine Themen platzieren“. Und natürlich gilt auch: erst wenn ich mir über meine berufliche Rolle klar bin, kann ich mit den anderen sinnvoll über Kooperation sprechen…

Ihre berufliche Rolle klären sie am besten in drei Stufen

Stufe 1: Bestimmung der relevanten stakeholder deren Erwartungen wohl auf ihre Rolle „abfärben“ werden

Stufe 2: Das Erwartungsgefüge ermitteln
Um mehr Klarheit über die Erwartungen an Ihre berufliche Rolle zu erhalten, tragen sie die Antworten aller stakeholder auf drei zentrale Leitfragen zusammen:

a) Was erwartet/ erwarten  ______ (hier ist der jeweilige stakeholder einzusetzen) von ______ (hier setzen sie ihre berufliche Rolle ein)?

b) Welche typischen Fragen stellt __________  an _______?

c) Was darf __________aus Sicht von _______________ nicht tun?

Stufe 3: Die Rollenübernahme entscheiden
Nach Abschluss der Stufe 2 liegen Ihnen eine Vielzahl von Rollenerwartungen vor, die teilweise ähnlich aber auch unterschiedlich sein können.

Nun kommt es auf Ihre Entscheidung an: Welche der Erwartungen wollen sie übernehmen und als Bestandteil ihrer beruflichen Rolle festlegen? Welche der Erwartungen werden sie nicht übernehmen und welche Konsequenzen wird das vermutlich haben?

In Stufe 3 kommen also ihre ganz individuellen Vorstellungen über die berufliche Rolle ins Spiel. Nun wird es persönlich und sie müssen sich „tiefgehenden“ Fragen stellen. Was können sie gut und bei welchen Aufgaben sind sie unsicher? Welche Verantwortung streben sie an, welches Thema ist tabu? Über welchen Verhaltenskodex lassen sie nicht mit sich reden und welches Verhalten würden sie sich aneignen?

Nicht ganz einfach ist es, mit Erwartungen umzugehen, die zwar nicht mit Ihren eigenen Vorstellungen übereinstimmen, aber die sie trotzdem in ihre Rolle übernehmen. Das sind die Dinge, die Menschen tun, weil „sie zum Job gehören“ und sie sich in ihrer Rolle professionell verhalten. Hier wird die Analogie des Begriffes Rolle greifbar: ähnlich wie für Schauspieler, gehört es zu einer wirksamen Führungskraft, ihre Arbeit unter den kritischen Augen der Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten (eben der stakeholder) „über die Bühne zu bringen“. Dazu gehört ein zur Rolle passender Text und Verhalten. Als Führungskraft erfolgreich zu sein, bedeutet also auch, die Rolle überzeugend zu spielen bzw. nicht aus der Rolle zu fallen!

Genauso werden sie Werte, Normen, Erwartungen und Wünsche, die sich nicht innerhalb ihrer Führungsrolle umsetzen, ermitteln. Es ist ein Binsenweisheit: die berufliche Rolle erfüllt nicht die ganze Person. In diesem „privaten“ Bereich leben sie fern von dem Druck, die Erwartungen der meisten stakeholder erfüllen zu müssen, ein professionelles Rollenspiel ist nicht nötig, d.h. sie werden sich „authentisch“ verhalten.

Achten sie bei Ihrer Tätigkeit also darauf, dass der „private“ Bereich groß genug bleibt und nicht voll von ihrer beruflichen Rolle aufgesogen wird. Denn sich im Job zu authentisch zu verhalten, ist nicht ohne Risiko. Niermeyer (2008) zufolge macht eine naive, offene Authentizität beruflich sogar erfolglos, denn „Authentizität wird im Job nicht belohnt, Echtheit ist nicht immer professionell – jedenfalls dann nicht, wenn man darunter auch die Preisgabe persönlicher Schwächen, Marotten oder Unsicherheiten versteht. Wer seine Rolle nicht mehr glaubwürdig ausfüllt, wird abgestraft – oder sein Unternehmen. […] Sein, wie man ist, ist ein riskantes Erfolgsrezept.“

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„Burn out“ eine sehr ernste Sache: Er wird lt. wikipedia in der „Internationalen Klassifikation der Erkrankungen“ als „Ausgebranntsein“ und „Zustand der totalen Erschöpfung“ erfasst. Da braucht es wirksame ärztliche und therapeutische Behandlung. Dies ist auch der Grund, warum ich mit Stirnrunzeln verfolge, wenn „Coaches“ sich dieses Thema ebenfalls auf die Marketing Fahnen schreiben.

In der „burn out“ Prävention hat Beratung & Coaching allerdings sehr wohl eine Aufgabe! Denn gute Führung und wirksames Management tragen erheblich dazu bei, wie es dem Team/ meinem Mitarbeiter geht.
Allerdings – und das ist ein weit verbreitetes Missverständnis – ist „burn out“ Prävention weniger eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz, sondern in erster Linie an die Organisation/ das Unternehmen. Der klare Beratungsgrundsatz „Struktur kommt vor Psyche“ gilt und daher sollten Unternehmen, die sich dem burn out Thema widmen: [Vorsicht Provokation]

• zunächst schauen, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-Up`s in der Uni Klinik anzubieten.
• in Erfahrung bringen, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und inhouse Massagetermine einzurichten.
• ihr Augenmerk darauf richten, ob und wie geführt wird, bevor Coaching & Teamentwicklung beauftragt werden.
• zuerst Energie in eine wirksame Strategie- und Kulturentwicklung stecken, statt am Symptom orientierte Schulungen a la „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Ich finde es nicht verantwortlich, wenn das wichtige Thema „burn out“ allein auf einer individualpsychologischen Ebene „abgehandelt“ wird. So würden Themen, die vor allem die Organisation auslöst und verantwortet an die einzelnen Personen „wegdelegiert“, und nicht auf die Suche gegangen, ob das Unternehmen selbst erschöpft oder ausgebrannt ist.

Wie eingangs schon gesagt: Jedem Einzelnen, der/ die von der Erkrankung „burn out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden. Wenn aber im gleichen Moment nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!

Die Frage lautet also auch:
Wie nah ist das Unternehmen am burn out?

P.S.: Ich bleibe im Thema weiter auf der Suche und habe deswegen eine kurze Umfrage gestartet. Bitte nehmen sie teil…

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Das Muster der Heldengeschichte lässt sich immer dann auf Managementfragestellungen übertragen, wenn es um Entscheidungen von komplexen Sachverhalten geht. Folgende Abbildung veranschaulicht diesen Lernprozess – und was sich wirksame Kapitäne von Helden dabei abschauen können:
Wie die Abbildung zeigt, durchlebt unser Held auf seinem Weg zum Ziel neun Etappen:

• Der Alltag. Der Held leitet ein Strategieprojekt. Aktuell läuft alles im Plan, es dominieren die üblichen, bekannten Aufgaben, die mit der vorhandenen Kompetenz in gewohnten Lösungswegen bewältigt werden können.
• Der Ruf des Schicksals erfolgt, zum Beispiel in Form eines Auftraggebers, der verlangt, das Projektende um 14 Wochen vorzuziehen. Da die neue Vorgabe gut begründet und im Übrigen auch nicht zu ändern ist, wird das neue Terminziel „eingeplant“. 
• Der Held zieht hinaus in die Organisation und bekommt nun zusätzliche Ressourcen, damit die Strategientwicklung schneller vorangeht. Diese Lösung erster Ordnung („bei einem engeren Zeitplan nehme ich mehr Ressourcen in das Projekt, um schneller zu werden“) wird umgesetzt. 
• Im ersten Kampf stößt unser Held auf Schwierigkeiten aus der Mannschaft, die das erhöhte Tempo nicht mitgeht. Zu seiner Überraschung gibt es Rückschläge und Misserfolge, denn trotz der zusätzlichen Ressourcen „holt“ das Team keine Zeit auf. Im Gegenteil, die Strategieentwicklung gerät sogar noch weiter in Terminverzug.
• Der Held zieht sich zurück, um nachzudenken. Was ist passiert? Er bekommt Hilfe und Rat von gutmeinenden Kräften, die ihn unterstützen wollen, aber tatsächlich nur Variationen des gewohnten Lösungsweges vorschlagen: Er solle einfach mal auf den „Tisch hauen“ oder einen Teilprojektleiter ablösen, raten einige, während andere empfehlen, in einem Teamworkshop die Kommunikation und Zusammenarbeit Team unter die Lupe zu nehmen.
• Die Krise: Unser Projektheld nimmt sich die Ratschläge zu Herzen, inszeniert den Workshop und – als die erhofften Ergebnisse ausbleiben –- wechselt er in der Folge auch den Teilprojektleiter aus. Doch das Bild bleibt gleich: Das Projekt gerät immer mehr in Verzug. Unmut und Widerstand machen sich breit. Die alte Lösung erster Ordnung funktioniert nicht; der Held scheitert, weil er über kein Repertoire verfügt, das der neuen Situation angemessen ist.
• Offenheit für Alternativen: Der gestrauchelte Held reflektiert nun bewusst sein Scheitern. Er setzt sich mit den offenen Themen auseinander – und öffnet sich damit einer neuen Haltung (Lösung zweiter Ordnung), die die Rettung bringt. Im konkreten Fall erkennt er, dass das Brooksche Gesetz „adding manpower to a late project makes it later“ am Werke war: Er gelangt zu der Erkenntnis, dass das zusätzliche Personal von den bestehenden Projektmitarbeitern erst eingewiesen werden muss und sich dadurch die Kapazität für die eigentliche Strategiearbeit zunächst verringert. In einer gut vorbereiteten Projektbesprechung erörtert er explizit die Einarbeitungspläne und erarbeitet einen Terminplan, der zwar nicht mehr die geforderten 14 Wochen aber immerhin eine Vorverlegung des Endtermins um sechs Wochen vorsieht.
• Der Held wird zum Weisen und besinnt sich auf sein Erfolgsgeheimnis und macht sich auf den Rückweg zum Auftraggeber, mit dem er die neue Situation erörtert. Beide verstehen nun, dass die eigentliche Aufgabe darin liegt, die zusätzlichen Mitarbeiter zunächst in die Aufgabe einzuarbeiten – dass nur so die zusätzlichen Ressourcen für das Projekt nutzbar gemacht werden können. Der Vorstand akzeptiert die neue, nur um sechs Wochen vorgezogene Terminplanung.
• Ein Sieg wird gefeiert, denn das Projekt schafft es sogar, einen um acht Wochen verkürzten Termin einzuhalten.

Einfach typisch, oder: um Abweichungen vom gewünschten Zustand zu beheben, hat der Projektleiter zunächst bewährte, „logische“ Strategien der Problemlösung gewählt, die sich direkt auf konkrete Schwierigkeit beziehen. Sie stammten aus der Erfahrung und waren in der Praxis bisher immer erfolgreich: „Wenn es schneller gehen muss, setze ich mehr Leute ein“.

In der Regel greifen solche Lösungen erster Ordnung zu kurz und erweisen sich nur kurzfristig als geeignete Abkürzung. Es wird versucht, Einfachheit zu erzeugen: Wenn wir frieren, dann versuchen wir die Wärmezufuhr zu erhöhen; falls sich die Maßnahme als nicht ausreichend erweist, wird die Wärmezufuhr weiter erhöht. Eine Krise bahnt sich an, wenn ein Mehr desselben Mittels nicht zum gewünschten Ergebnis führt.
Die am Ende erfolgreiche Maßnahme kam dann aus einer anderen, in Vernetzung denkenden Kategorie. Die „weise“ Einsicht, das Brooksche Gesetz könnte hier wirken, richtete den Blick des Projektleiters weg von der puren Anzahl der Personen im Projekt hin zur aktuellen Leistungsfähigkeit des Gesamtprojektes. In der Krise entstand das Bewusstsein, mit den bisherigen Lösungsansätzen nicht mehr weiterzukommen; neue Möglichkeiten waren es wert, erwogen und ausprobiert zu werden. Die Problemlage wird in einen neuen, weiteren Rahmen gestellt („das kann man ja auch ganz anders sehen“). Plötzlich empfinden Projektleiter und Vorstand vorher undenkbare Alternativen als realistisch –  nämlich die Vorverlegung des Projektendes von 14 Wochen auf machbare sechs Wochen zu reduzieren.

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In der letzten Zeit habe ich viele Gruppen mit einem 10 Punkte Programm dabei unterstützt, von einer reinen Managementrunde zu einem leistungsfähigen Führungsteam zu werden.

• Man hält sich diszipliniert an die klaren Informationsspielregeln (sowohl untereinander als auch in Bezug auf die anderen Führungsebenen und die Mitarbeiter).
• Man entscheidet nach vereinbarten Entscheidungsspielregeln und prüft „Abweichungen im begründeten Einzelfall“ kritisch.
• Die einzelnen Führungsrollen und die Erwartungen der stakeholder an diese Rollen werden in einem expliziten Prozess geklärt. Dies ist die Basis für eine produktive Nutzung der Unterschiede im Team.
• Das Team verfügt über eine hohe Kompetenz in der Behandlung von Widersprüchen und Interessengegensätzen. „Heikles“ wird in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
• Alle tragen Konflikte auf Basis der offenen persönlichen Arbeitsbeziehung konstruktiv aus und achten sorgfältig auf eine ausbalancierte Einfluss- und Machtstruktur.
• Das Team weiß um seine kulturelle Vorbildwirkung in Kommunikation und Führungshandeln. Es berät auch darüber, mit welcher abgestimmten Kommunikation und „Symbolpolitik“ seine Entscheidungen begleitet werden.
• Gemeinsam durchläuft das Team den Prozess der Teambildung und baut Rituale und Vertrauen auf. Gemeinsam vereinbarte Ziele werden aktiv verfolgt, die professionelle Basis ist für alle spürbar, Feedbacks erfolgen persönlich, zeitnah und direkt.
• Regelmäßig wird die gemeinsame Arbeit bewertet und die Spielregeln auf ihre Nützlichkeit hin überprüft. In wechselseitigem Vertrauen und in hoher individueller Verlässlichkeit werden Verbesserungspotentiale angesprochen und bearbeitet.
• Diese Teams halten ihre Teamarbeit lebendig und behandeln auftretende Probleme mit dem Humor und der seemännischen Gelassenheit, die ihrer bisherigen erfolgreichen Arbeit entspricht. Das Wissen um viele gemeinsam überstandene Krisen ist lebendiger Bestandteil ihrer Teamarbeitskultur.und dann
• sind Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein führungsteam zu bilden, nicht nur erfolgreicher, sondern meist auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Die Mühe, sich mit der eigenen Rolle und Wirkung sowie der Zusammenarbeit im Team zu beschäftigen, hat sich gelohnt…..

Meine zehn Punkte für mehr Führungs- Team Performance basieren auf Ideen vieler geschätzter Kollegen und Lehrer wie Dr. G. Vater, Dr. K. Fischer-Ledenice, Dr. K. Doppler und Prof. C. Nowak.

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Bereits an anderer Stelle hatte ich auf Dan Ariely und seinen Kommentar im Harvard Business Manager hingewiesen. Dan beschäftigt sich dort mit der irrigen Idee, Verträge könnten Vertrauen im Geschäftsleben ersetzen:

Es gibt „[..] zwei Möglichkeiten. Sie können mich entweder fragen, ob ich mit Ihnen kooperieren möchte, und mir per Handschlag versprechen, mich zu gegebener Zeit für meine Mühen zu entlohnen. Oder Sie können einen Vertrag vorbereiten, der meine Pflichten und Bezahlung genau regelt und spezifiziert, an wen das entstehende geistige Eigentum übergeht und so weiter. Es dürfte auf der Hand liegen, wofür sich die meisten von Ihnen lieber entscheiden würden. Und doch meint der überwiegende Teil der Geschäftsleute, der zweite Weg, einen kompletten Vertrag aufzusetzen, sei der eigentlich richtige im Wirtschaftsleben.“

Ich kann Dan nur zustimmen:

„..vollständige Verträge haben ihre Tücken. Die Wirtschaft wird immer abhängiger davon, sich durch absurd detaillierte Regeln gegen alle Eventualitäten abzusichern – oft grenzt das Streben danach geradezu an Fetischismus.“

Denn wer versucht, Unsicherheit mit Verträgen, Plänen und Tools wegzukalkulieren wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nur Anreize für andere schaffen, die Lücken dieser Tools auszunutzen, statt sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Insbesondere die immer ausgefeilteren Anreiz- und Vergütungssysteme, die heute Bestandteil fast aller Arbeitsverträge sind, haben doch nicht wirklich zu besserer Zielerreichung geführt, sondern zu einem Strohfeuer.

Wie die Lösung vom Vertragsfetischismus gelingt und  Führungskräfte für sich festen Boden gewinnen, wenn Unsicherheit und Risiko herrschen, zeige ich in meinem aktuellen Beitrag „Management des Ungewissen“ in der Zeitschrift managerseminare.

Denn Management von Risiko und Unsicherheit ist die zentrale Führungsaufgabe und kann nicht an formale Konstrukte „delegiert“ werden, seien Sie nun

• Pläne, die unbedingt eingehalten werden müssen
• Verträge, die alle denkbaren Möglichkeiten regeln wollen oder
• Projektaufträge, die Verschulden schon zu Beginn nur einem Partner zuweisen (ein beliebter Modus im Hochbau oder Anlagenbau).

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