Und auch als Organisationsberater, Executive Coach und Change Agent für Unternehmen im Wandel weiß ich um die Bedeutung der Unterschiede für erfolgreiche Transformation. Gerade wenn die Zeiten unsicher sind und „das Neue“ noch nicht konkret genug erscheint, ist es gut Dinge auszuhalten. Es entsteht Offenheit für Ideen, das Undenkbare und eine sinnvolle Alternative zu den sonst üblichen eindeutigen Lösungen, group think und vorschnellem comittment.

Damit das Aushalten gelingt und Unterschiede produktiv werden können, braucht es eine klare Haltung von Menschen, die in Organisationen Verantwortung tragen. Diese Haltung wird in Organisationen, in Gesellschaft und Politik ergänzt durch Normen, also Prinzipien der Kooperation, die ein sinnvolles Miteinander gestalten. Ohne Normen ist eine produktive Problemlösung – auch und gerade in stürmischen Zeiten- nicht organisierbar. Deshalb habe ich als Hanseat und Demokrat sofort mein Sponsoring zugesagt, als mir Oliver Wurm das Konzept des Grundgesetzes und der Hamburgischen Verfassung in einer ansprechend und modern gestalteten Magazinform präsentiert hat.

Wir brauchen ein erneuertes Bewusstsein der Haltung und der Normen, damit wir in diesen dynamischen Zeiten nicht den Kurs verlieren! Es ist gut Rosa Luxemburg und ihr Statement über die Freiheit des anders Denkenden oder auch den Voltaire zugeschrieben Satz \“Ich hasse, was du sagst, aber ich würde mein Leben dafür geben, dass du es sagen darfst\“ zu zitieren, aber noch besser ist es, so zu leben und zu handeln:
Halte das bitte mal aus und lebe offene und freiheitliche Normen. Halte die Dinge in der Schwebe und die Ungewissheit aus. Frage lieber nach, wenn Du irritiert oder emotional \“angefasst\“ bist und reagiere bitte nicht gleich reflexhaft und ablehnend.

Beim Navigieren durch die Ungewissheit ist es normal, dass sehr unterschiedliche Vorschläge auf den Tisch kommen. Das bedeutet gerade am Anfang der Lösungsfindung auch, dass Unsinn auf dem Tisch liegt, den wir bitte mal aushalten. Denn wir wissen doch nicht gleich wie es besser ginge oder was die richtige Lösung wäre.

Und deshalb sehe ich mit Sorge, wenn

• Bernd Lucke und Marie-Louise Vollbrecht ihre Vorlesungen an einer Universität nicht halten können, gerade weil ich finde, dass beide auch Unsinn verbreiten. Aber wenn beide nicht sprechen können, dann kann ich ihrem Unsinn auch nicht widersprechen. Ich halte die Meinungen von Lucke (dessen wissenschaftlicher Postion zur Geldpolitik ich auch als Volkswirt widerspreche) und Vollbrecht für einen Rückschritt und keinen Lösungsbeitrag. Aber es gehört zum Weg der besseren Lösung, dass ich deren Meinung aushalte und mich daran abarbeitend eine Alternative präsentiere.
• einige die Entscheidung eines Veranstalters, das Lied Leyla nicht aufzuführen als „Verbot“ bezeichnen. Welche Musik auf meiner Veranstaltung gespielt wird, ist meine Entscheidung – so ist unsere gesellschaftliche Norm! Was passiert, ist das diese Entscheidung zum Anlass genommen wird, einen persönlichen Wertekompass („Ich werde dieses Lied aber spielen“) als für alle bindend zu erklären und dann von einem Verbot gefaselt wird. Auch diesen Unsinn kann man aushalten.
• gefordert wird die documenta zu beenden und Rücktritte erwartet werden. Ohne jeden Zweifel gab und gibt es auf der documenta 15 antisemitische Beiträge. Ich mag das nicht und schäme mich dafür, dass diese Beiträge erst „entdeckt“ werden mussten und von den Verantwortlichen nicht von Beginn an sinnvoll thematisiert und behandelt wurden. Die Thematisierung geschieht aber jetzt, auch und gerade mit Hinweis auf unsere gesellschaftlichen Normen im Thema Antisemitismus. Deshalb möchte ich, dass wir diese irrtierende Kunst aushalten und die provozierte Diskussion (wenn auch zu spät) führen.

Ich habe bewusst drei gesellschaftliche Beispiele gewählt und keine aus meiner Erfahrung als Führungskraft, Coach oder Organisationsberater herangezogen. Denn erstens sind diese Unternehmens Informationen natürlich vertraulich und zweitens gelingt jeder und jedem, die und der Teil einer Organisation ist, der Transfer auf die Ebene der Organisation bestimmt.

Aus guten Gründen habe ich also diese drei Beispiele gewählt, aber nicht um in diesem Beitrag die sog. cancel culture zu behandeln, sondern um zu zeigen:

Wir brauchen mehr seemännische Gelassenheit und sollten offen, robust und neugierig bleiben. Misstrauisch gegen Schließung, eindeutige Pläne und glasklare Wahrheiten bleiben -egal ob auf gesellschaftlicher Ebene oder wenn wir Organisationen erfolgreicher und die Mitarbeit darin sinnvoller machen wollen.

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Die Herausforderungen nicht allein tragen

Wer im Team lernt, gemeinsam Fehler analysiert und Lösungen erarbeitet, erhält viele Perspektiven – und kann daraus einen guten Weg für das weitere Vorgehen ableiten. Gut beraten ist, wer sich nicht auf eine einzige, „richtige“ Lösung fokussiert, sondern unter mehreren Alternativen abwägt und auswählt. Die Devise lautet: Die Zwangsläufigkeit starrer Vorgehensweisen wird ersetzt durch die Offenheit sinnvoller Alternativen.

Reflektion fördern

Arbeit bedeutet nicht nur, etwas „wegzuschaffen“. Sie müssen dabei auch Vorsicht und Umsicht walten lassen, persönliche Annahmen in Frage stellen und Bewährtes in Zweifel ziehen. Nur wer ein Organisationsklima der Achtsamkeit herstellt und eine Umgebung gestaltet, in der Mitarbeitende reflektieren und dabei auch einmal langsamer arbeiten dürfen, versetzt die Mannschaft in die Lage, rechtzeitig und mit Gespür auf Neues zu reagieren. Die immer beliebter werdende Retrospektive ist ein sehr wirksames Format, Reflektion stetig zu fördern.

Gelassenheit nutzt

Eine kluge Haltung nimmt ein, wer über Planabweichungen und Ungewissheiten nicht lamentiert, sondern sich sagt: Risiken sind ein normales Führungsphänomen, Unsicherheit gehört zum Management. Wer Überraschungen von vorne herein einbezieht und nicht versucht, sie wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und kann gelassen auf sie reagieren.

Sich beobachten

Wer wirksam unter Unsicherheit handeln will, muss sich selbst gut kennen und aufpassen, dass das eigene Verhalten nicht immer die gleiche Schublade zieht.

In regelmäßigen Abständen sollten Sie sich also fragen:
Was sind meine individuellen Muster?
Was ist meine typische Reaktion, wenn es mal nicht nach Plan läuft?
Welchen Annahmen sitze ich immer wieder auf?
Das verlangt geistige Beweglichkeit.

Hinterfragen sie doch ab und zu ihre Handlungsmuster:

1. Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
2. Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann?
3. Welche Kriterien und Maßstäbe nutze ich, wenn Planänderungen anstehen?
4. Wann habe ich meine Maßstäbe zuletzt auf Aktualität und strategische Passung überprüft?
5. Wie führe ich meine Mitarbeitenden, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?
6. Welche Informationen tue ich meistens als unwesentlich ab?
7. Welche Ereignisse ordne ich immer in eine bestimmte Schublade?
8. Wie wirken sich meine Erwartungen auf meine Wahrnehmung aus?
9. Welche Beobachtungen machen auch andere – und welche Dinge finden vielleicht nur in meinem Kopf statt?
10. Welche selbst erfüllenden Prophezeiungen sind typisch für mich?

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Viele Jahre begleiten mich schon die Themen Führung, Ungewissheit, Komplexität und Dynamik. Damit sie jetzt und auch nach Corona wirksam bleiben, habe ich einen komprimierten Überblick erstellt…

Segeln auf Sicht & Führung in Dynamik und Ungewissheit (link)

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert

Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung. Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen.
Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Management von unerwarteten Situationen (link)

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird.

Den Weg dahin weisen Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Führung im Team & unentscheidbare Entscheidungen (link)

Führen heißt, das Unentscheidbare zu entscheiden, lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt.

Wirksame Entscheidungen brauchen die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Führen Sie deshalb bewusst Unterschiede in ihren Entscheidungsprozess ein. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens.

Heterogene Teams machen den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Dabei gilt: Ein homogenes Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Es braucht also Teams von Führungskräften, die Lust auf Unterschiede haben, statt immer nur Geschlossenheit zu demonstrieren, die auf Steuerung von Gruppendynamik statt auf Führungsanweisungen und das Beherrschen von Alternativen statt sturer Durchsetzung von Plänen setzen wollen.

Seemännische Gelassenheit (link)

Führung in Ungewissheit handelt aus einer pragmatischen Haltung gegenüber der neuen Welt- ganz nach dem Motto: Komplexität bedeutet, dass da immer noch was nach kommt!
Kernelement der Führung unter dynamischen Rahmenbedingungen ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn die Führung jenseits von best practice studies Einzug hält.

Dynamikrobuste Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb seemännische Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.

Seemännische Gelassenheit wirkt: Ich nutze bewusst meine Rücklagen, steuere die Struktur von Hinz.wirkt durch den Gegenwind und habe Vertrauen in die Wirksamkeit unserer Arbeit.
Ich freue mich auf unseren nächsten Kontakt, jetzt oder auch erst „wenn es vorbei ist“. Ich werde da sein!

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Ein Projekt leiten – das kann ganz schön erfüllend sein: Freude bei der Arbeit, gute Ergebnisse in überschaubarer Zeit und das befriedigende Erlebnis, auch komplexe Probleme mit dem Projektteam gemeistert zu haben. Die tägliche Nähe zu unvermeidlichen Engpässen machen diese Aufgabe zu etwas ganz besonderem. Nur, dass das den meisten Projektmanagern noch gar nicht aufgefallen ist. Denn sie müssen sich noch herumschlagen mit den liebgewonnenen Tools der Vergangenheit und der noch liebgewordeneren Haltung dazu: Wasserfälle, Masterzertifikate, Planwirtschaft und Kontrolle.

„Wer nun denkt, dass Whiteboards, Stand-Up-Meetings und Post-It-Zettel das ändern, der ist auf dem Holzweg“.

Seit über zwei Jahrzehnten bin ich Verfechter eines wachen, gelassenen Projektmanagement mit großem Repertoire und dessen minimalistischem Einsatz.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit. Für erfolgreiches Projektmanagement ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates.

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Es ist eine Lebensweisheit: kleine Unterschiede haben oft große Wirkungen

Warum ist der Unterschied zwischen kompliziert und komplex für Führungskräfte so wichtig? Weil die Begriffe kompliziert und komplex aus zwei verschiedenen Welten stammen!

Den überwiegenden Teil unserer beruflichen Tätigkeit verstehen wir so, als sei alles, was wir tun, in Welt der eindeutigen Mechanik des Sir Isaac Newton zu Haus: Einer Ursache folgt eine genau definierte Wirkung. Gerade wenn wir uns in Bereichen bewegen, in denen wir bereits viel Erfahrung haben, generalisieren wir oft und meinen, die Wirkung einer Ursache ganz genau zu kennen – ein Wenn-Dann Modell beherrscht unseren Kopf.

Im Gegensatz dazu sind Organisationen komplex, d.h. durch Wechselwirkungen und nicht durch lineare Rückkopplungen gekennzeichnet. Führungskräfte in Unternehmen, versuchen soziale Systeme zu steuern, sie haben ständig Personen in ihre Arbeitsteilung und Kundenbedürfnisse in die Produktentstehung  zu integrieren. Je mehr Personal ein Unternehmen hat und je stärker diese Personen vernetzt sind, desto höher ist der Grad an Komplexität. In Unternehmen haben Führungskräfte damit immer mit Komplexität zu tun – auch wenn sie das nicht immer wahrhaben wollen.

Das Phänomen der Komplexität
braucht Führung: mit unternehmerischer Perspektive so zu regeln und zu steuern, dass der Organisationszweck erkennbar bleibt! Erfolgreiche Führung beginnt dann weit vor dem Kick-off zur ersten Planungsrunde und jenseits der „Execution“. Statt ausgefeilte Pläne zu schmieden, gehen erfolgreiche Führungskräfte angesichts der Komplexität mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation und ermöglichen Kooperation, entscheiden die unentscheidbaren Entscheidungen und forcieren damit Selbstorganisation und -regulation. Statt E-Mails mit cc an jeden zu schreiben, sichern sie ihr Vorhaben direkt und persönlich ab. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen der Willigen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um die Stakeholder des Themas.

Das Phänomen der Kompliziertheit
braucht Management: seit Frederick Winslow Taylor und Henry Ford werden Methoden und Tools entwickelt und dadurch die Handlungsfähigkeit vom Managern ermöglicht. Alle komplizierten Themen sind durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gekennzeichnet, auch wenn sich diese nicht immer auf einen Blick erschließen. Sie sind mit Aufwand, hohem Einsatz und guter Ressourcenqualität „zu knacken“ und werden von wirksamen Führungskräften mit projektorientierten Methoden, professionellem IT-Einsatz, einer prozessorientierten Ablauforganisation, Stellenbeschreibungen und konsequenter Delegation gemanagt.
Die komplizierten Themen sind die Domäne der Experten. Wer sich gut auskennt und die Methoden beherrscht kann sich darauf verlassen, dass das passiert, was er vorher geplant hat. Unternehmen, die technische Systeme für ihre Wertschöpfung nutzen, haben es daher mit komplizierten Themen zu tun. Und so funktioniert auch die gängige Business Software und Steuerung nach Kennzahlen.

Leider werden im Tagesgeschäft die zwei Welten der Kompliziertheit und der Komplexität immer wieder vermischt und verwechselt.

Gerade wenn Ziele nicht direkt erreicht werden und Pläne nicht unmittelbar aufgehen, also Komplexität ihre „natürlichen Folgen“ zeigt, reagieren die Manager im Maschinenraum des Unternehmensschiffs oft nach der tayloristischen Mechanik. Es wird noch genauer geplant und viel exakter kontrolliert: Aktivitäten und Arbeitsschritte werden jetzt in Risikomanagement- Templates eingegeben, es werden Critical- Chain- Aktionen definiert, Meilensteine bestimmt und exakte Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Datenpaket, mit dem sich mühelos die Wände des gesamten Büros tapezieren lassen und dessen Vorhersagen dann trotzdem nur selten eintreffen.

Eine wirksame Führungskraft, die den Unterschied zwischen kompliziert und komplex erkannt hat, wird daher:

• alle Themen, die kompliziert sind, also mit viel Aufwand, hoher Ressourcenqualität und individuellem Einsatz „geknackt“ werden müssen, mit Expertenwissen, modernen Methoden und IT-Einsatz „managen“;
• alle Themen, die komplex sind, also mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „chaotischen Mechanismen“ und nicht linearer Dynamik versehen sind, „führen“, d.h. agil vorangehen, flexibel und mit Szenarien planen, um dann unentscheidbare Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen;
• den Übergang zwischen komplizierten und komplexen Themen genau beobachten, um ihr Verhalten anpassen zu können.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Der Beitrag Führung ist kompliziert – 5. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Die Verfechter der historischen Great Man Theory interessieren sich für angeborene, stabile Eigenschaften, die eine Führungsperson von ihren Mitarbeitern unterscheiden und die mit wirtschaftlichen Erfolgsgrößen in einem Zusammenhang stehen. Unterschiedliche Studien in diesem Feld berichten von 10 bis zu 100 Eigenschaften (einen guten Überblick dazu findet man bei Lippmann et al. „Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen“).
Und wie das häufig ist, halten sich alte und bekannte Modelle lange Zeit im Bewusstsein. So ergibt die google Suche nach Eigenschaften guter Führungskräfte noch über eine Million Einträge.

Aber die Suche nach den Eigenschaften ist nur die eine Seite der Medaille. Denn der Fokus auf Eigenschaften vernachlässigt die wechselseitige Beeinflussung, die in jeder Führungsbeziehung zwischen und Führungskräften und Mitarbeitenden herrscht.

Führungskraft und Mitarbeiter gestalten gemeinsam den sozialen Prozess „Führung“ und seinen Erfolg.

Wenn Führung ein sozialer Prozess ist, dann kann sein Erfolg kein definiertes Set von festen Eigenschaften sein, sondern ein kontinuierlicher Weg des gemeinsamen Handelns, Lernens und Veränderns. Dieser Weg ist aber voraussetzungsvoll und kann auch nicht jedem empfohlen werden.

Am Anfang steht die wichtige Weggabelung und die Frage nach der Führungsneigung: Warum will ich Führungskraft sein?

Staehle definiert in seinem lesenswerten Buch Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive Führung als die „…Beeinflussung des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“
Eine Frage, die sich aktuelle und potenzielle Führungskräfte daher stellen müssen, ist die des Warum? Warum will ich andere anleiten, beeinflussen, fordern, fördern, steuern, kontrollieren, beurteilen, loben, sanktionieren,…?

Führung ist vor allem ein sozialer und zwischenmenschlicher Prozess. Gute und erfolgreiche Führungskräfte besitzen daher eine Verantwortungsethik, also Werte und Normen (oder auch Tugenden), die ihr Handeln begleiten und eine Haltung die auf Interaktion, Kommunikation und Entscheidungsprozesse ausgelegt sind.

Ich nenne diese Haltung „seemännische Gelassenheit“: Ein erfahrener Kapitän redet seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht alle Mann an Deck und verteilt Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme sowie unvorhergesehene Probleme und begegnet ihnen wach und gelassen.
Eine seemännisch gelassene Führungskraft handelt hellwach, konzentriert, gut vorbereitet und unter Einsatz all ihres Erfahrungs- und Methodenwissens – aber stets in der Führungsrolle und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Kernelement ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben, was sie sind: Methoden der Unterstützung.

Die gute Nachricht für alle, die an der Weggabelung der Führungsneigung gesagt haben, dass sie Führung übernehmen wollen: Führung kann man lernen!

Führung bedeutet den kontinuierlichen Weg des gemeinsamen Handelns, Lernens, wacher Selbstbeobachtung und stetiger Veränderung einzuschlagen. Auf diesem Weg treffe ich oft die Helden, die alles von der Pike auf selbst lernen und alle Erfahrungen selbst machen wollen. Ich finde das tapfer, aber nicht klug!
Ich rate dazu, fundiertes Wissen über den sozialen Prozess der Führung kennen zu lernen und dann mit diesem Wissen in die Interaktion der eigenen Führungsarbeit zu gehen. Dazu sind Curricula, die Fähigkeiten formen (z.B. wirksame Kommunikation, Verhalten bei Interessengegensätzen/ Konflikten, Ziele formulieren, Umgang mit Emotionen, Eingriffe in Teamdynamik,…) und in der Interaktion einer Lerngruppe weiter entwickeln, eine wirksame Möglichkeit…

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein.
Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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Professionelles Business Coaching ist eine unverzichtbare Säule moderner Personalentwicklung. Professionell ist meiner Meinung ein Coach nicht nur nach einer fundierten Aus- und Weiterbildung im Coaching und mit regelmäßiger Supervision, sondern auch wenn er eine aussagekräftige Evaluation seiner Wirkung vornimmt!

Rund drei Monate nach Abschluss eines Coaching- Prozesses erhält deshalb jeder meiner Klienten eine kurze Mail mit der Bitte an einer anonymen Befragung über die Wirksamkeit des Coaching Prozesses teilzunehmen. Er erhält einen link auf einen Fragebogen, der an der Berliner Humboldt- Universität entwickelt wurde* und den ich für meine Professionalisierung seit Jahren mit gutem Erfolg nutze.

Die Ergebnisse der Jahre 2017 und 2018 (bis zum 20.11) (die Rücklaufquote der Fragebögen betrug rd. 20%) machen mich stolz:

100% würden mich als Coach weiter empfehlen und gaben dem Coaching die Note \“1\“ oder \“2\“ (Frage 42 & 52)

Bestärkt fühle ich mich in meiner Arbeit, insbesondere durch das Feedback,

•   dass die Auftragsklärung und der Prozess Klarheit & Verbindlichkeit schafft (Frage 1-5),
•   dass die Arbeitsbeziehung vertrauensvoll, offen und wertschätzend war (Frage 13-15) und
•   dass sich das Arbeitsverhalten nachvollziehbar verändert hat (Frage 31-38).

Aber es gibt auch Lernfelder: noch besser werden will ich bei der Erklärung, welche Tools und Techniken ich warum einsetze. Und auch beim Versuch, die Ziele des Coachings quantitativ zu formulieren, bleibe ich \“dran\“, denn dort finden einige, dass uns dies nur wenig gelungen ist (Frage 12).

Damit Sie wirksam bleiben!

* Jansen, A., Mäthner, E., & Bachmann, T. (2004). Erfolgreiches Coaching: Wirkfaktoren im Einzel-Coaching. Asanger.

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Für uns ist Projektarbeit eine der besten Möglichkeiten, um Themen in Organisationen wirtschaftlich zu bearbeiten und die Pionierarbeit, die auf allen gesellschaftlichen Ebenen ansteht, zu ermöglichen. Dafür bieten wir zu den sieben Thesen dieses Buches jeweils sieben konkrete Ansätze an, wie Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft gelingt: in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle
jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

Für erfolgreiche Projekte ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates. Deshalb haben wir konkrete Vorschläge für die nächsten Schritte. Dabei geht es uns nicht um ein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern um die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können…

Der Beitrag #PM2025 Projekte. Gut. Machen. erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Wer nicht digitalisiert, ist weg vom Fenster,
Agil sein wird zum Muss für erfolgreiche Unternehmen
oder
Agiler, kollaborativer, digitaler, innovativer: So müssen Unternehmen sein, wenn sie die Zukunft erreichen wollen

Die 180 Grad Wende muss also kommen, sonst…. Was soll dieses Angst machen? Die allermeisten Unternehmen, die ich kenne, sind  erfolgreich, gut im Markt und nicht kurz vor der Hölle. Was (oder wem) nützen die ganzen Kreuzzüge, die gerade geritten werden:

Einwandfreie Selbstorganisation statt ätzender Hierarchie

Wer heute für ein hierarchisch strukturiertes Unternehmen eintritt, muss aufpassen, nicht mit faulen Eiern beworfen zu werden. Die Preisträger des #newwork Award 2017 werden dagegen überall bejubelt: sie scheint zu einen, dass sie frei, spontan, ohne Führungskräfte und Hierarchie produktiv sind.

Aus organisationstheoretischer Sicht zeigt dies zunächst nur eines: Unternehmen haben unterschiedliche Wege, Güter und Dienste marktreif und ökonomisch erfolgreich darzubieten.
Der Gegensatz von Selbstorganisation und Hierarchie ist ein rhetorischer Popanz, denn es gibt ihn logisch nicht. Jede Form der Steuerung ist selbstorganisiert: das Prinzip der Hierarchie ist dabei ein (weit verbreitetes) Phänomen, das sich in Unternehmen, die Steuerungsfragen zu organisieren haben, herausbildet. Aber es ist bei weitem nicht das einzige, und das ist gut so!
Natürlich: Autokratie ist Mist und die Zeit der einsamen Helden an der Spitze scheint wohl auch vorbei, aber deswegen ist nicht gleich jedes hierarchische Organigramm einer soziokratischen Kreisorganisation unterlegen…

moderne Agilität statt unmodernem Management

Plötzlich müssen alle agile Organisationen werden: schneller, flexibler, näher am Kunden etc.. Da wird \“Agilität\“ dann schnell zu einem KVP Prozess in neuen Kleidern und in der ganzen Firma \“ausgerollt\“. Das ist Unsinn!

Gutes Management hat weiterhin seine Bedeutung und Berechtigung bei all den Dingen, die berechenbar, skalierbar und damit gut steuerbar sind.
Allerdings nimmt die Anzahl der Dinge, die \“manageable\“ sind, ab. Die Dinge, die dynamisch-rückgekoppelt und damit ungewiss und nicht mehr gut steuerbar sind, nimmt zu. Peter Kruse weist aber zurecht darauf hin: \“Bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen macht es Sinn, zwischen Funktionsoptimierung und Musterwechsel zu unterscheiden.\“

Die Kunst der Führung liegt eben darin, wirksam zu unterscheiden: hier die achtsame Steuerung von Prozessen und dort eher Segeln auf Sicht.

saubere Augenhöhe statt unsauberer Macht

Die Idee, das Führung eine machtlose, interessenfreie Sache wäre, finde ich naiv. Wirksame Führung bracht die helle Seite der Macht, die dunkle Seite der Macht dagegen zu gebrauchen, ist eine Sauerei!

Ich habe den ersten Augenhöhe Film unterstützt, lange bevor der Begriff „Augenhöhe“ en vogue wurde. Ich fand es klasse, dass Alternativen gezeigt wurden, um damit das Repertoire von Organisationen und den Menschen, die dort Verantwortung tragen, zu erweitern. Aber ein moralisch überlegenes Rezept habe ich darin nie gesehen. Deshalb sehe ich die Vermarktungsmaschine, die sich jetzt entwickelt hat, mit Sorge. Es gibt einen Lizenzhandel und Berater, die eine einjährige Ausbildung zum „AUGENHÖHEwegbegleiter“ anbieten (auch zertifiziert?). Das war wohl zu erwarten, enttäuscht mich aber trotzdem…

Mehr seemännische Gelassenheit und weniger Kreuzzüge

Organisationen hinterfragen sich mehr oder weniger häufig, gehen mit Veränderung mehr oder weniger wirksam um und sind mehr oder weniger erfolgreich am Markt. Dazu bedienen sie sich Routinen so lange wie sie sich bewähren oder organisieren (sich) neu, wenn bisher unbekannte Anforderungen zu bewältigen sind. Auf dieses bewährte Repertoire können wir auch jetzt zurückgreifen, wenn die #younameit Anforderungen mit besonderer Deutlichkeit, Geschwindigkeit und Masse kommen.

Die aktuellen Herausforderungen sind größer als die der letzten Jahrzehnte, vielleicht auch disruptiv, aber ein Tsunami oder das Tor zur Hölle sind sie nicht.

Prüfen sie bitte deshalb genau, wenn sie dem nächsten # Evangelisten begegnen, ob die Landkarte mit der er die Herausforderungen der Zeit vermisst, auch zu ihrer Landschaft passt. Es könnte ja sein, dass Selbstorganisation, Agilität und Augenhöhe schon Platz gefunden haben in ihrer hierarchischen, machtbasierten Manager- Organisation….

Ein Beitrag zur Blogparade VIELFALT – PM Camp Berlin V

P.S.: …und natürlich könnte dieses „Beratergequatsche“ auch einem alten Change Management Prinzip folgen, über das ich früher hier schon berichtet habe: Veränderungen brauchen Angst. Übrigens immer noch der am meisten „angeklickte“ Lotsenblog Beitrag…

Möchten Sie auch eine Veränderung angehen, die nicht auf # Kreuzzügen und Angst basiert? Dann melden Sie sich kurz unter lotse@www.hinz-wirkt.de  für ein erstes, unverbindliches Gespräch…

Der Beitrag #agil #digitalisierung #newwork – alles Beratergequatsche, oder? erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Haben Sie auch schon davon gehört – auch wenn Sie nicht segeln? Wir leben in einer sich digital transformierenden 4.0-VUCA-Welt! Einer Welt, in der Volatilität, Ungewissheit, Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity) die Szene weit mehr bestimmen sollen als in der stabilen Welt zum Ende des letzten Jahrhunderts …

Ich finde, da ist was dran.

Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig Kunden von morgen. Volatilität überall: Der stationäre Handel verliert schon länger Käufer an Onlineshops, die Empfehlungen von Reiseverkehrskaufleuten wurden durch Bewertungsportale ersetzt – und Automobilhersteller bieten nicht mehr nur neue Wagen, sondern bald auch autonome Mobilitätskonzepte an.
Kaum ein Geschäftsmodell von heute scheint für morgen noch gewiss: Der 3-D-Druck ersetzt auf einen Schlag feinmechanische Glanzleistungen, und Blogs, Instagram, Facebook, Twitter, Google und Co. ersetzen Funk, Fernsehen, Zeitungen und Agenturen als Informationsquelle.
Verflechtungen, Rückkopplungen und Dynamik machen Komplexität spürbar. Big Data, immer leistungsfähigere Hardware und bessere Glasfaser-Infrastruktur machen die tägliche Fahrt ins Büro überflüssig, räumliche Entfernungen spielen kaum eine Rolle mehr. Neue Ideen und undenkbare Geschäftsmodelle entstehen Schlag auf Schlag: ein Taxiunternehmen ohne Fahrzeuge (Uber), ein Reisekonzern ohne Hotels und Ferienwohnungen (Airbnb) und ein Handelsunternehmen ohne Lagerbestand (Alibaba).

Diese wenigen Beispiele, die jeder von uns noch durch zahlreiche eigene Erfahrungen ergänzen kann, zeigen die Mehrdeutigkeit der digital transformierten 4.0-VUCA-Welt. Technologie und deren Produkte sind nicht mehr nur gut, fortschrittlich und notwendig, sondern gleichzeitig besorgniserregend, kulturell verstörend und „arbeitsplatzvernichtend“.

VUCA Wetter

Aber egal, wie wir das auch persönlich finden mögen, die VUCA-Welt ist ein Fakt, mit dem wir umzugehen haben. Sie ist wie das Wetter: nicht immer so, wie wir es uns wünschen, aber einfach da. Wir haben gelernt, dass es nichts nützt, den Regen anzubrüllen, wenn wir Sonne wollen, sondern es klüger ist, entsprechende Kleidung anzulegen.

Mein neues Buch will Ihnen helfen, mit dem VUCA-Wetter professionell umzugehen. Es zeigt, wie Sie auf der Welle der Komplexität surfen und durch die Ungewissheit navigieren können, statt ängstlich an Land zu hocken und auf eine Wetterbesserung zu hoffen.

2014 präsentierte die Initiative „Neue Qualität der Arbeit“, in der sich unter Schirmherrschaft der Bundesregierung Arbeitgeber, Gewerkschaften, Kammern, Sozialversicherungen, Stiftungen und die Bundesanstalt für Arbeit zusammengefunden haben, zur „Führungskultur im Wandel“ folgende Kernthese:

„Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt und selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Dabei geben die 400 Befragten Kooperationsfähigkeit den Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen.“

Der leider viel zu früh verstorbene Prof. Peter Kruse prägte für dieses Verhalten den Begriff „Segeln auf Sicht“. Die Metapher macht deutlich, wohin sich unsere Art zu wirtschaften entwickeln wird.

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert:

• Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. Business Reengineering, Shareholder Value oder die Balanced Scorecard passen wunderbar in das Zeitalter 2.0. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung.
• Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen. Strategische Pläne abzustimmen und niederzuschreiben ist nur noch Zeitverschwendung. Leitbilder, Strategien und Umsetzungspläne, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind immer öfter bereits nach der Drucklegung veraltet. Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen.
• Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller – und die Big-Data- Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
• Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen. Auch beim Segeln auf Sicht braucht es Entscheidungen, Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme. Besser Sie treffen diese nicht einsam und allein, sondern nach hoher Interaktion im Führungsteam.
• Unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, Uneindeutigkeit aushalten zu können, 2.0-Muster zu brechen, Rolleninhaber statt Stellenbesitzer zu sein und die Unterschiede in gleichrangigen Teams zu nutzen, darauf kommt es jetzt an.

Sie werden in meinem neuen Führungshandbuch für ungewisse Zeiten in elf kurzen Abschnitten die Aufforderung finden, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht” sich gründet: die Drei-I-Regel.

Führung unter Ungewissheit ist

• inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
• interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
• iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Wird Ihr Unternehmensschiff im VUCA Wetter durchgeschüttelt?
Dann melden Sie sich kurz unter lotse@hinz-wirkt.de  für ein erstes, unverbindliches Gespräch…

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