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Die Zeit der einsamen Helden ist aber vorbei. In Zeiten zunehmender Ungewissheit, regelmäßiger Trendbrüche und steigender Komplexität ist es gut, Segeln auf Sicht im Team zu organisieren, statt allein auf Charisma an der Spitze zu setzen.

Aber der Teufel steckt im Detail: Zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt.

Notwendig ist aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Denn Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen.

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Denn „alternativlos“ ist angesichts der derzeitigen Herausforderungen, die durch Dynamik, Ungewissheit und Disruption gekennzeichnet sind, nichts mehr. Führung kann nur gemeinsam gelingen. Aber der Teufel steckt im Detail: Zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Personen ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt.

Damit man diesem Teufel nicht begegnet, habe ich bei linkedin learning einen Kurs veröffentlicht, der sie auf dem Weg begleitet.

Ich zeige in diesem Videokurs fünf praktische Schritte, die Führungskräfte gehen sollten, die ihre Bereichsgrenzen überwinden wollen. Denn Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Manager*innen, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Das funktioniert im Übrigen auch in tieferen Hierarchieebenen, nicht nur im Topmanagement.

Dies gilt insbesondere dann, wenn sie es schaffen, ihr Alphatier-Gehabe hinter sich zu lassen. Und: Wer Macht und Einfluss teilt, muss noch lange nicht auf die individuellen Erfolge verzichten. Denn es soll in einem wirksamen Führungsteam nicht darum gehen, Alpha-Tiere auszuschließen oder umzuerziehen. Vielmehr sollen die speziellen Qualitäten im Sinne eines produktiven Unterschieds genutzt werden. Führungsteams brauchen daher eine gute „beidhändige“ Kompetenz, um erfolgreich zu kooperieren. Und gleichzeitig genügend Raum für das individuelle Verhalten jedes einzelnen Führungsteam-Mitglieds.

Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden, ist es ist ganz normal, dass sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Jeder muss dadurch ein Stück seiner Autonomie aufgeben, sorgt sich um seine Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust.
Mit Macht und Autorität gelassen umzugehen, ist deshalb unabdingbar. Das gelingt etwa durch regelmäßige, gemeinsame Reflexionsschleifen, denn so lernen die Teams, dysfunktionales Alphatier-Gehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv zu steuern.

Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.

P.S.: Natürlich gibt es die fünf Schritte zum wirksamen Führungsteam auch als Buch..

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• kannst Du mir mal einen Überblick geben, worum es geht?
• was haben wir denn vor uns?
• haben wir auf alle wichtigen Aspekte geachtet, oder haben wir etwas vergessen?

einen fundierten und gleichzeitig raschen Überblick geben. Die Arbeit an und mit dem Canvas selbst, die im Stehen und im Dialog mit mehreren stattfindet, ist oft produktiver, macht mehr Freude und fördert bessere Ergebnisse, als wenn man allein über dem Vorhaben „brütet“.

In meiner Arbeit als Lotse für Organisationen im Wandel oder Change Agent setze ich seit vielen Jahren meinen Change Canvas ein. Unter Beachtung der CC Lizenz stelle ich ihn hier gern zur Verfügung…

Die Arbeit mit einem Canvas ist stark lösungsorientiert und fokussiert auf konkrete Schritte. Sie fördert das Handeln genauso wie den Austausch über Alternativen. Dabei ist sie ebenso einfach
wie die Arbeit mit einem Flipchart, sorgt durch ihre vorgegebenen Strukturen aber dafür, dass die „Weiße-Blatt-Schwelle“ so gut wie gar nicht mehr auftritt. Diese Schwelle kennen Sie sicher auch: Mit mehreren Personen stehen Sie vor einem unbeschriebenen Flipchart und es dauert lange, bis endlich einmal angefangen bzw. ein erstes Ergebnis darauf notiert wird.

Durch die Führung, die die Felder des Canvas den Bearbeiter*innen geben, ist diese Schwelle sehr viel niedriger. Wem die intutive Arbeit entlang der Felder nicht auf Anhieb gelingt, der kann hier eine kurze „Anleitung“ herunterladen. 

Die Felder des Change Canvas orientieren sich an bewährtem Wissen über erfolgreiche Transformation. Denn drei Handlungsfelder haben sich als sehr wirksam für nachhaltiges Change Management erwiesen: ein emotionaler case of change, die ernsthafte und wirksame Kommunikation und mutig zu entscheiden.

Der Change Canvas ist konsequent auf die Zusammenarbeit in einem Team ausgelegt und daher eine gute Alternative zu endlosen Diskussionen. Die Arbeit braucht Fläche (ich drucke die Leinwände immer im Format DIN A0 aus), an der mehrere Personen mit Post-its, Sticky Notes oder Stattys etwas darstellen und diskutieren können. Ein ausgefüllter Canvas ist nichts Endgültiges, denn die Post-its werden immer wieder verschoben, ergänzt oder abgenommen. Daher ist ein Canvas ideal für das Segeln auf Sicht, das der dynamischen, ungewissen Situation vieler Organisationen heute so angemessen ist.

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• das Team in der (Weiter-) Entwicklung einer Haltung unterstützen, die funktionierende Produkte verbindlich ausliefert und rasch einem Kundenfeedback anpasst.
  oder eher
• für gute Arbeitsbedingungen (Stichwort feelgood) sowie konfliktfreie Kooperation und gutes Klima (Stichwort happy team) sorgen.

Natürlich ist dieses entweder- oder ein von mir konstruierter Gegensatz, denn beides ist wichtig für produktives agiles Arbeiten.

Ich will mit dieser Konstruktion den Finger in die Wunde legen, denn ich finde, dass agiles Coaching zum feelgood management verkommt!

Regelmäßig werde ich als Supervisor in Gruppen von agilen Coaches eingeladen und erlebe in den letzten Monaten eine deutlichen Schwerpunkt der Beratungen in Richtung feelgood und happy team. Höhepunkt war eine Diskussion, in der über 3/4 der Anwesenden es richtig und professionell fanden, sich mit einem Team „gegen den Kunden und dessen überzogene Vorstellungen“ zu solidarisieren. Mein ironisch gemeintes Feedback, dass man Harmonie im Team natürlich am besten durch ein gemeinsames Feindbild herstellt, wurde dann auch noch als wertvoller Input missverstanden.

Abgesehen davon, dass wirksame Coaches nie die professionelle Distanz verlieren, indem sie sich solidarisieren, finde ich es bedenklich, wenn sich die Prioritäten eines agile Coach verkehren. Coaching ist die Arbeit eines professionellen Fremden und unterscheidet sich deswegen von kollegialer Hilfsbereitschaft. Agilität konzentriert sich auf Lieferfähigkeit und Kundenwunsch und fokussiert sich eben nicht auf Einstimmigkeit, gute Stimmung und Obstkörbe.

Als eines der frühen Mitglieder eines Business Coaching Verbandes (DBVC), befasse ich mich seit fast 20 Jahren mit der Professionsbildung im Coaching. Denn es ist wichtig, Professionsstandards zu leben, damit Kunden auf die Leistung von Coaches vertrauen können. Im Business Coaching ist da z.B. der Roundtable- Coaching zu nennen.
Damit der Wert von agilem Coaching nicht verwischt und ausgedünnt wird, wünsche ich mir auch dort eine Diskussion über die Profession.

Was ist wirksames agiles Coaching?

• In der Trainer-Variante hat es seinen Ursprung im angelsächsischen Verständnis von Coaching im Sinne eines (Sport-)Trainers.
  In dieser Ausprägung geht agiles Coaching davon aus, dass es bewährte Methoden gibt, die eingesetzt werden müssen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Der agile Coach „treibt“ also in eine bestimmte, vorher festgelegte Richtung, meist den Benchmarks einer Branche (aktuell sind dies etwa Google, Tesla oder Spotify), und ist mit seiner Unterstützung vor allem auf Tempoverbesserung aus.
• Häufiger anzutreffen ist die Berater- Variante des agilen Coachings.
  Hier steht die Vermittlung von Regeln, (zertifizierten) Standards und Vorgehensmodellen im Vordergrund. Der agile Coach, der in der Berater-Variante auch oft ein Scrum Master ist, sorgt vor allem dafür, dass sich die Organisation an die Regeln/das Modell hält.
• Agile Coaches, die in der Variante Moderation/Coaching arbeiten, kommen dem von mir genannten Business Coaching am nächsten.
  Sie unterstützen als Begleiter, d.h. ohne Fokus auf Benchmarks oder Zertifikate, die es einzuhalten gilt. Mit Erfahrungswissen, Methodenschatz und einer moderierenden Haltung unterstützt ein agiler Coach in der Variante die Entwicklung einer Haltung, die Lieferfähigkeit und den Kundennutzen ins Zentrum stellt.

Verkommt agiles Coaching also zum feelgood management und entfernt sich vom Zweck des agilen Arbeitens?
Ich bin gespannt auf die Reaktion auf meine Thesen, die ich auch beim PM Camp Hamburg 2022 zur Diskussion stellen werde.

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Offenheit ist gut und sinnvoll, wenn wirksame Kollaboration entstehen soll. Aber wie so oft gilt auch hier „die Dosis macht das Gift“, d.h. es ist nicht sinnvoll, zu offen zu sein und alles auf den Tisch zu legen. Denn wir haben im Laufe unseres Lebens gelernt, dass es Dinge gibt, die nicht angetastet und nicht angesprochen werden – sie sind eben tabu.

Es liegt in der Natur des Tabus, dass die Meinung darüber fließend sind, was tabu ist oder nicht  Die einen meinen, dass man das ja wohl hier sagen könne, während die anderen finden, dass damit eine Grenze überschritten sei.

Umgang mit Tabus

Unausgesprochene Regeln, d.h., das Gefühl was man hier besser nicht sagt und nicht tut, reduzieren die Komplexität in beruflichen Gruppen sinnvoll. Denn angesichts der beruflichen Aufgaben, die es zu bearbeiten gilt, ist in Arbeitsteams weder die Zeit noch der Ort, „alles zu besprechen“.

Tabus sind sinnvoll, um Teams arbeits- und leistungsfähig zu machen.

Natürlich gilt aber auch, dass nicht jedes Tabu zu jeder Zeit sinnvoll ist. Tabus müssen sich immer wieder neu bewähren, d.h. vom Team als sinnvoll akzeptiert werden.
Sobald sich Werte, Haltungen oder Ziele ändern, werden manche Tabus dann doch diskutabel. Früher mag \“Das haben wir schon immer so gemacht\“ genügt haben, heute ist das sicher keine Begründung mehr.

In meiner Arbeit mit Teams habe ich oft beobachtet, dass ein Tabu oft mit Personen in der Hierarchie verbunden wird. Da ist die Idee des Gründers \“unantastbar\“, die Entscheidung des Vorstandes \“grundsätzlich\“ oder auch das (störende) Verhalten der Kolleg*in zu ertragen, weil er/sie damals durch eine heldenhafte Tat \“die Firma gerettet hat\“. Oft wird die Sinnhaftigkeit eines Tabus erst besprechbar, nachdem eine Veränderung in der Hierarchie erfolgt ist.

Enttabuisierung

Damit die Wirksamkeit ihres Teams hoch bleibt, stehen sie vor einer heiklen Aufgabe: Welche Dinge sollen auf den Tisch, welche Tabus sollen respektiert werden?

Versuchen sie es mit einer kurzen, aber wirksamen Übung:
Alle Personen werden gebeten,

• das was im Team/ der Organisation bisher tabu ist,
• aber nicht mehr als sinnvolles Tabu angesehen wird,

verdeckt auf eine Karte zu schreiben. Diese Karten werden von der Moderation eingesammelt. Damit die Anonymität der Abfrage gewahrt bleibt, notiert die Moderation jetzt in ihrer Schrift alle Themen auf den Karten auf einem Flipchart.

Meistens gibt es dann Themen, die mehrmals vorkommen. Diese Mehrfachnennung, d.h. dass ich nicht allein mit meiner Einschätzung bin, ermöglicht das Gespräch über das, was im Team ent-tabuisiert werden soll. Dieses Gespräch ist oft schwierig, weil ungewohnt – stolpern Sie also nicht hinein und lassen sich besser durch Moderation unterstützen.

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Dabei gilt der Grundsatz:
Kürzere Meetings mit klarem Fokus sind langatmigen Veranstaltungen,
in denen die Teilnehmenden den Bezug und die Energie verlieren, überlegen.

Anlass

Die folgende Tabelle (mit pdf link) blickt auf die häufigsten Anlässe einer Besprechung und erleichtert Ihnen so die Entscheidung, in welcher Form das Meeting durchgeführt werden sollte:

PDF herunterladen

Technik, Organisation, Inhalt

Online und Offline Veranstaltungen unterscheiden sich grundlegend. Diese Erfahrung haben wir in den letzten Monaten ja alle gemacht.
Neben dem Anlass sind die technischen und organisatorischen Voraussetzungen und die inhaltliche Vorbereitung wichtige Entscheidungsparameter. Für die inhaltliche Vorbereitung haben sich Checklisten bewährt (hier ein Beispiel). Die technischen und organisatorischen Voraussetzungen sind wahrscheinlich in ihrer Organisation schon verabredet (Welche Plattform, welche online Tools, wie ist der Zugang,…) bzw. klären Sie vorab mit dem IT Bereich.

Die Möglichkeiten und Begrenzungen, die die verschiedenen Meeting- Formate für das individuelle Verhalten, die persönliche Interaktion und die Teamdynamik haben, sollten ein weiterer Parameter ihrer Entscheidung sein. Die folgende Tabelle zeigt, welche Interaktion durch welches Format unterstützt wird:

P.S.: Wer an einer ausführlichen Betrachtung der Interaktion in all ihren Facetten interessiert ist, findet z.B. bei Thomas Rehehäuser tiefere Informationen.

hybride Meetings

Hybride Besprechungen, d.h. Meetings bei denen ein Teil der Teilnehmenden in Präsenz und ein Teil remote dabei ist, sind besonders herausfordernd. Dies gilt einerseits für die technische Ausstattung des Raumes, in dem die Teilnehmenden in Präsenz sind. Die Anforderungen an den Bildschirm, die Tonqualität, den Kamerawinkel und die Übertragungsgeschwindigkeit sind deutlich höher als bei einem reinen remote Meeting.

Andererseits machen es die unterschiedlichen Bedingungen der Interaktion besonders schwierig, Produktivität und Motivation hoch zu halten. Immer wieder beobachten wir, dass die offline in einem Raum Sitzenden intensiver kollaborieren und sich viel Interaktionszeit nehmen. Die online \“zu\“geschalteten Teilnehmenden werden zusehends passiver oder müssen sich deutlicher bemerkbar machen – sie geraten buchstäblich aus dem Blick.

Hybride Meetings trennen die Teilnehmenden in mindestens zwei Gruppen. Die einen sitzen persönlich zusammen und können vollständig kommunizieren. Die anderen sind online dabei und in der Kommunikation teilweise entkoppelt.

Während Sprache und Schrift sowie ein Teil der Mimik und Gestik online übermittelt werden, werden andere Informationen (z.B. Körpersprache, Atmosphäre und auch der Geruch (spannendes Forschungsgebiet übrigens), die für vollständige Kommunikation wichtig sind, nur sehr eingeschränkt übermittelt. Diese Entkoppelung wird meist als nachteilig empfunden und kann von den Teilnehmenden nur verringert, aber nicht vollständig überwunden werden.

Hybride Meetings sollten die Ausnahme bilden und sind eher etwas für Gruppen mit hoher Vertrautheit und eingespielten Prinzipien.

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Amy Edmondssons Konzept der psychologischen Sicherheit ist nicht nur lesenswert, sondern auch sehr hilfreich, wenn eine wirksame Transformation geplant ist. Es steht in der guten Tradition der Change Modell, die „Polarität“ als Kern haben (am bekanntesten ist sicher Levins „freeze-unfreeze“ Ansatz). Braucht wirksame Veränderung Angst, habe ich in einem viel beachteten Beitrag hier ja schon mal gefragt…

Trusted Advisor ist kein neues Buch, aber in Zeiten in denen Influencer, „high-ticket closer“ und work-hacker die online Kommunikation auf linkedin, XING und co. dominieren, nicht weniger aktuell. Wer wissen möchte, was in diesen ungewissen Zeiten eine wirksame Beratung ausmacht und wie man sie als Kunde erkennt, sollte bei David Maister und Kollegen einmal hineinschauen.
In deutscher Sprache kann man sich in dieses Konzept bei Giso Weyand (free pdf download) einlesen.

Ähnliches gilt für Niklas Luhmanns Beobachtungen über Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Was eine gute Unternehmenskultur ausmacht ist stark in den Fokus gerückt – hashtags wie #purpose und #mindset erscheinen überall. Wer diese Phänomene nicht nur wahrnehmen, sondern ergründen möchte, findet hier eine praktische Theorie.

The Deficit Myth ist ein neues Buch, dass die aktuelle weltwirtschaftliche Lage nicht mehr nur als der Dualität von Montetarismus und Keynesianismus analysiert. Mein Volkswirt Herz freut sich, dass es endlich mal einen neuen Ansatz in der Nationalökonomie gibt.

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Aber zu einem Büchersommer gehören ja nicht nur Fachbücher mit beruflichem Bezug. Daher habe ich auch drei Autoren aufgenommen, die sich auf meinem eReader oft finden.

Ich mag historische Romane. Daniel Wolf schildert in seinen Romanen wunderbar unterhaltend aber ohne seicht zu werden, wie man im frühen Mittelalter ums Überleben kämpft, was Reisen und Handel damals ausmachte und wie Religion allgegenwärtig war. Da bin ich doch froh im Hier und Jetzt zu leben.

Juli Zeh ist in der Zeitgeschichte unterwegs und erst auf Umwegen zur Bestseller Autorin geworden. Diese Lebenspraxis entdecke ich in ihren Büchern wieder und schätze ihre feine, ironische  Beobachtungsgabe. Wer sich für die Lage der Gesellschaft und praktische Auswirkungen von Politik interessiert und auch findet, dass es einfache Lösungen doch eigentlich noch nie gab, wird hier sehr gut unterhalten.

Nele Neuhaus habe ich vor Jahren über „unter Haien“ kennen- und schätzen gelernt. Wahrscheinlich liegt das nicht nur an dem Spannungsbogen, den sie wunderbar erzeugt, sondern auch an der Selbstvergewisserung, dass ich in Frankfurt oder London nie eine glückliche Berufskarriere gehabt hätte.

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Bei der Moderation geht es um die Führung und Steuerung einer Diskussion, ohne dass die Moderation selbst aktiv auf die Inhalte der Besprechung Einfluss nimmt. Moderation ist die hilfreiche methodische Unterstützung von Teams zur schnellen Erzielung optimaler Ergebnisse. Am ehesten lässt sich die Haltung der Moderation mit der eines guten Gastgebers vergleichen, der alles dafür tut, dass sich die Gäste wohlfühlen und öffnen können (Art of Hosting).

Im Laufe meiner über 20 jährigen Arbeit mit Gruppen, habe ich „18 goldene Spielregeln der Arbeit in Gruppen“ entdeckt, die ich in der folgenden Infografik zusammengestellt habe (hier als pdf laden)hier als pdf laden)

Nicht vergessen: Moderation überwacht die Einhaltung der Prinzipien, setzt sie aber nicht durch,
denn dazu besitzt sie weder die Macht noch den Auftrag. Das können nur die Teams selbst!

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Change Management muss robust werden!

In meinem sechsten Buch zeige ich, dass an die Stelle des starren Change Management 2.0 zukünftig die Robustheit des Change Management 4.0 treten muss. Veränderungsprozesse sind dann robust, wenn sie mit Überraschungen rechnen, auf Ungeplantes reagieren können und ihr Vorgehen und Methodik auf die steigende Dynamik angepasst haben.

In einer Zeit abnehmender Berechenbarkeit und zunehmender Komplexität muss sich das bisherige Change Management 2.0 von Steuerungsphantasien verabschieden. Wem das noch nicht deutlich war, der hat es spätestens durch die Krise, die Covid-19 ausgelöst hat, erfahren.

Wirksame Transformation basiert mit all ihren Frameworks, Prozessen und Methoden auf dem, was wir in der Disziplin Change Management seit mehreren Jahrzehnten gelernt haben. Dies nenne ich das Change Management 2.0. Doch passen bekannte Methoden nur selten eins zu eins auf neue Kontexte. Es braucht daher hybride Konzepte, bei denen Dinge neu hinzugefügt, Bestehendes verbessert und unwirksamer Ballast abgeworfen werden. Wirksames Change Management 4.0 erfordert, dass immer wieder neu entschieden wird, wie Veränderung gestaltet werden soll.

Ich bin davon überzeugt, dass die Phasenmodelle, die im Change Management 2.0 heute noch gelehrt werden, Ballast geworden sind, weil sie zu starr sind und uns einen vorhersagbaren Verlauf der Transformation vorgaukeln wollen.
Veränderungsinitiativen, in Phasenmodellen geplant, terminiert und „durchgesetzt“ bzw. „ausgerollt“, gibt es im Change Maker daher nicht, denn Veränderung lässt sich nicht mehr auf definierte Zeiträume und Projekte beschränken. Den wirksamen Erfahrungsschatz, den Agenten der Veränderung in den letzten Jahren im Bereich „der weichen Faktoren“, wie Kultur und Wertearbeit, Organisationsdynamik, Umgang mit Emotionen und Widerstand, bei der Rollenklärung und der Veränderung von Führungsparadigmen und –verhalten, angesammelt haben, finden Sie natürlich im Change Maker.

Der Selbstbefassungsgrad in Organisationen ist zu hoch!

Es ist daher gut, dass Organisationen den Kunden endlich wieder in den Fokus nehmen. Bei der Konzentration auf schlanke Geschäftsprozesse, sichere IT und Schnittstellenklärung in der Matrix ist der Kunde aus den Augen verloren worden. Wer sich das agile Manifest zu Herzen nimmt und seine Organisation mit den Augen des Kunden betrachtet bzw. den Kunden selbst in die Organisation hineinholt, setzt den Fokus wieder richtig. Daher finden sie im Change Maker ein sinnvolles agiles Repertoire, um beim Change Management 4.0 wieder den Kunden in den Fokus zu nehmen. Ich habe mich dabei von den Tooljunkies und Werkzeugverkäufer abgegrenzt, die auf allen Marktplätzen unterwegs sind, um glauben zu machen, neue Begriffe, Post-its und innovative Raumkonzepte genügen und alles sei geritzt …

Die digitale Transformation braucht das ganze Repertoire des alten und neuen Change Management!

Digitalisierung und seine weitreichenden Möglichkeiten sind Anlass und Grund vieler aktuellen Veränderungen, die durch hohe Geschwindigkeit, Ortsungebundenheit, Gleichzeitigkeit mehrerer Optionen und bisher undenkbarer Möglichkeiten für alle gekennzeichnet sind. Digitalisierung erweitert die (technischen) Möglichkeiten, reißt (Markt-)Schranken nieder und schafft eine völlige neue Produktwelt. Unternehmen machen sich auf, neue Strategien und Geschäftsmodelle, digitale Produktionsprozesse und schnellere Innovationszyklen zu entwickeln.
Daher habe ich mich darauf konzentriert, wie Veränderungen im digitalen Geschäftsmodell in der Organisation so umgesetzt werden, dass sie wirksam und kein Gedöns werden. Ich blicke daher auf neue Formen der Zusammenarbeit (Selbstorganisation) und Führung (Digital Leadership).

Hier habe ich ein Probekapitel zur Verfügung gestellt, damit sie sich selbst ein Bild vom Change Maker machen können.

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