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Aber was ist denn die Kultur meines Unternehmens und wie erfasse ich sie?

Um Unternehmenskultur zu erfassen, nutze ich seit Jahren ein wissenschaftlich fundiertes Verfahren der University of Stanford (O’Reilly, Chatman & Caldwell 1991, Sarros et al 2005). Die angewandte Methode zu dieser Forschung nennt sich OCP (Organizational Cultural Profile).
Die Methode nutzt 27 Karten, auf denen verschiedene Charakteristika von Unternehmen genannte sind. Diese Karten werden jeweils nach dem unten dargestellten Schema der Normalverteilung von z.B. „weniger charakteristisch“ bis „sehr charakteristisch“ angeordnet.

In einem Workshop werden dann verschiedene Kultur Profile erstellt, wie z.B.
-> IST: Welche Kultur herrscht im jeweiligen Unternehmen vor?
-> SOLL: Welche Werte werden im Unternehmen als besonders wichtig erachtet?
-> IMAGE: Wie wird die Unternehmenskultur von außen wahrgenommen?
und dann im Gespräch ausgewertet.

Der Nutzen des OCP liegt dabei darin, dass über 27 -statistisch kaum korrelierte- Begriffe der Meta Begriff Kultur besprechbar wird und so ein konkreteres Bild entsteht, was denn erreicht bzw. verändert werden soll.
Je nach Zielsetzung und Wunsch der Organisation kann das Ergebnis dann in die bekannten Initiativen übersetzt werden:

Wenn das Thema „Kulturveränderung“ im Raum stand, habe ich sehr gute Erfahrungen damit gemacht, zunächst mit dem OCP einen Dialog über SOLL/ IST zu initieren, statt vorschnell Maßnahmenkataloge zu verabschieden…

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Das Ergebnis zeigt:

• dass „Führung im Team“ bereits verbreitet ist, aber trotzdem die wichtigen Entscheidungen von Einzelnen getroffen werden, obwohl
• die Hälfte der Befragten das Ergebnis als besser einschätzt, wenn ein Führungsteam entscheidet (dies gilt umso mehr, wenn das Team unterschiedlich zusammengesetzt ist).
• dass Führungsteams langsamer entscheiden als eine einzelne Führungskraft, dabei aber eine bessere Qualität, Verbindlichkeit und Umsetzbarkeit dieser Entscheidung erreichen.

Die Detailanalyse ergibt ein positives Bild für die Wirksamkeit von Führungsteams, denn die Mehrheit der Befragten glaubt

• das Vertrauen wird tiefer,
• die Prognosequalität wird besser,
• der Erfolg von Projekten ist größer und
• entwickelte Strategien sind erfolgreicher,

wenn ein Führungsteam statt einzelner Führungskräfte die Verantwortung trägt.

Wenn allerdings die Unsicherheit in der Organisation groß ist, verändert sich das Bild.
Hier sieht die Umfrage das Vertrauen bei einer Führungskraft an der Spitze höher ausgeprägt als bei einem Führungsteam, obwohl bei Unsicherheit Teams kreativere und qualitativ bessere Lösungen erreichen würden.

Ich meine: Führungsteams sind gut für die Unternehmensentwicklung!

Die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen komplex und die zu bearbeitende Menge von zentralen Top-Managemententscheidungen steigt. Da ist es gut, Unternehmensführung im Team zu organisieren, statt allein auf Charisma an der Spitze zu setzen.

Dabei braucht es aber nicht nur eine formale Runde, in der die anwesenden Manager Ihre Ressorts vertreten und darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt, sondern eine Gruppe von Führungskräften, die bewusst Ihre Unterschiede nutzen und Grenzen überwinden wollen.

Um herausfordernde Situationen, Unvorhergesehenes, Unerwartetes und Krisen zu meistern ist nicht nur ein Koffer mit Management-Tools gefragt, sondern aktive Führung an der Unternehmensspitze. Das einer einzigen Führungskraft an der Spitze aufzubürden, bedient nur die alten Muster der Managementlehre, die noch auf Hierarchie, Autorität, Charisma und Heldentum setzt.

Organisationen sind gut beraten, verstärkt Teams an der Unternehmensspitze zu installieren. Dabei gilt: Ein homogenes Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Es braucht also Teams von Führungskräften, die Lust auf Unterschiede haben, statt immer nur Geschlossenheit zu demonstrieren, die auf Steuerung von Gruppendynamik statt auf Führungsanweisungen und das Beherrschen von Alternativen statt sturer Durchsetzung von Plänen setzen wollen. Dann sind Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, nicht nur erfolgreicher, sondern meist auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Die Mühe, sich mit der eigenen Rolle und Wirkung sowie der Zusammenarbeit im Team zu beschäftigen, hat sich gelohnt.

Der Weg zu einem wirksamen Führungsteam geht über 6 Schritte:

1. Führungsteams brauchen klare Rollen
2. Planung und Entscheidung unter Unsicherheit einüben
3. Unterschiede suchen und Widerstand nutzen
4. Macht und Einfluss ausbalancieren
5. Wirksame Informationspolitik statt Heldentum
6. Regelmäßige Rüstzeiten schaffen Gelassenheit

Das Thema bleibt in meinem Fokus und wird in 2014 im Springer Gabler Verlag in Buchform als  „Das Führungsteam – wie wirksame Kooperation an der Spitze gelingt“ erscheinen.

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Steve Jobs auch? Da beginnen schon erste Zweifel, weil die Prägung von Apple durch seinen Gründer wohl so übergroß ist, dass der Unternehmenswert im Gleichklang zu Vermutungen über den Gesundheitszustand des Gründers Achterbahn fuhr.

Es ist deutlich zu beobachten: immer mehr Unternehmen installieren Teams von Führungskräften an der Spitze. Diese Führungsteams stehen als gleichrangiges Kollegium an der Spitze der Organisation, oft steht jedes Mitglied für einen bestimmten Unternehmensteil bzw. vertritt einen bestimmten Bereich oder Disziplin (z.B. als Finanzdirektor/ CFO, Produktionsleiter/ COO oder Entwicklungsleiter/ CTO).

Mich beschäftigen da viele Fragen:

• Ist diese Form der kollegialen Führung in einem Gremium \“nur\“ eine Mode oder der Königsweg für die Zukunft?
• Ist kollegiale Führung im Gremium sinnvoll und macht sie einen Unterschied zu Einzelpersonen an der Spitze?
• Oder macht Führung im Team alles vielleicht noch schlimmer?

Deshalb habe ich eine Kurzumfrage gestartet,  um die Wirkfaktoren zu entdecken und die Handlungsfelder zu identifizieren, die für erfolgreiche Führungsteams wichtig sind.
Bitte nehmen sie teil!

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