Und auch als Organisationsberater, Executive Coach und Change Agent für Unternehmen im Wandel weiß ich um die Bedeutung der Unterschiede für erfolgreiche Transformation. Gerade wenn die Zeiten unsicher sind und „das Neue“ noch nicht konkret genug erscheint, ist es gut Dinge auszuhalten. Es entsteht Offenheit für Ideen, das Undenkbare und eine sinnvolle Alternative zu den sonst üblichen eindeutigen Lösungen, group think und vorschnellem comittment.

Damit das Aushalten gelingt und Unterschiede produktiv werden können, braucht es eine klare Haltung von Menschen, die in Organisationen Verantwortung tragen. Diese Haltung wird in Organisationen, in Gesellschaft und Politik ergänzt durch Normen, also Prinzipien der Kooperation, die ein sinnvolles Miteinander gestalten. Ohne Normen ist eine produktive Problemlösung – auch und gerade in stürmischen Zeiten- nicht organisierbar. Deshalb habe ich als Hanseat und Demokrat sofort mein Sponsoring zugesagt, als mir Oliver Wurm das Konzept des Grundgesetzes und der Hamburgischen Verfassung in einer ansprechend und modern gestalteten Magazinform präsentiert hat.

Wir brauchen ein erneuertes Bewusstsein der Haltung und der Normen, damit wir in diesen dynamischen Zeiten nicht den Kurs verlieren! Es ist gut Rosa Luxemburg und ihr Statement über die Freiheit des anders Denkenden oder auch den Voltaire zugeschrieben Satz \“Ich hasse, was du sagst, aber ich würde mein Leben dafür geben, dass du es sagen darfst\“ zu zitieren, aber noch besser ist es, so zu leben und zu handeln:
Halte das bitte mal aus und lebe offene und freiheitliche Normen. Halte die Dinge in der Schwebe und die Ungewissheit aus. Frage lieber nach, wenn Du irritiert oder emotional \“angefasst\“ bist und reagiere bitte nicht gleich reflexhaft und ablehnend.

Beim Navigieren durch die Ungewissheit ist es normal, dass sehr unterschiedliche Vorschläge auf den Tisch kommen. Das bedeutet gerade am Anfang der Lösungsfindung auch, dass Unsinn auf dem Tisch liegt, den wir bitte mal aushalten. Denn wir wissen doch nicht gleich wie es besser ginge oder was die richtige Lösung wäre.

Und deshalb sehe ich mit Sorge, wenn

• Bernd Lucke und Marie-Louise Vollbrecht ihre Vorlesungen an einer Universität nicht halten können, gerade weil ich finde, dass beide auch Unsinn verbreiten. Aber wenn beide nicht sprechen können, dann kann ich ihrem Unsinn auch nicht widersprechen. Ich halte die Meinungen von Lucke (dessen wissenschaftlicher Postion zur Geldpolitik ich auch als Volkswirt widerspreche) und Vollbrecht für einen Rückschritt und keinen Lösungsbeitrag. Aber es gehört zum Weg der besseren Lösung, dass ich deren Meinung aushalte und mich daran abarbeitend eine Alternative präsentiere.
• einige die Entscheidung eines Veranstalters, das Lied Leyla nicht aufzuführen als „Verbot“ bezeichnen. Welche Musik auf meiner Veranstaltung gespielt wird, ist meine Entscheidung – so ist unsere gesellschaftliche Norm! Was passiert, ist das diese Entscheidung zum Anlass genommen wird, einen persönlichen Wertekompass („Ich werde dieses Lied aber spielen“) als für alle bindend zu erklären und dann von einem Verbot gefaselt wird. Auch diesen Unsinn kann man aushalten.
• gefordert wird die documenta zu beenden und Rücktritte erwartet werden. Ohne jeden Zweifel gab und gibt es auf der documenta 15 antisemitische Beiträge. Ich mag das nicht und schäme mich dafür, dass diese Beiträge erst „entdeckt“ werden mussten und von den Verantwortlichen nicht von Beginn an sinnvoll thematisiert und behandelt wurden. Die Thematisierung geschieht aber jetzt, auch und gerade mit Hinweis auf unsere gesellschaftlichen Normen im Thema Antisemitismus. Deshalb möchte ich, dass wir diese irrtierende Kunst aushalten und die provozierte Diskussion (wenn auch zu spät) führen.

Ich habe bewusst drei gesellschaftliche Beispiele gewählt und keine aus meiner Erfahrung als Führungskraft, Coach oder Organisationsberater herangezogen. Denn erstens sind diese Unternehmens Informationen natürlich vertraulich und zweitens gelingt jeder und jedem, die und der Teil einer Organisation ist, der Transfer auf die Ebene der Organisation bestimmt.

Aus guten Gründen habe ich also diese drei Beispiele gewählt, aber nicht um in diesem Beitrag die sog. cancel culture zu behandeln, sondern um zu zeigen:

Wir brauchen mehr seemännische Gelassenheit und sollten offen, robust und neugierig bleiben. Misstrauisch gegen Schließung, eindeutige Pläne und glasklare Wahrheiten bleiben -egal ob auf gesellschaftlicher Ebene oder wenn wir Organisationen erfolgreicher und die Mitarbeit darin sinnvoller machen wollen.

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Kaum ein Gespräch über Change und Transformation kommt derzeit ohne den Begriff Selbstorganisation und den Ruf nach mehr (Entscheidungs-) Freiheit aus. Und das ist gut, denn sie ist eine der vielversprechenden Antworten auf die steigende Komplexität, Ungewissheit und Dynamik, mit denen herkömmliche Planungs- und Entscheidungsprozesse nicht Schritt halten können. (Dezentrale) Selbstorganisation kann diese Phänomene und das dahinter liegende Entscheidungsproblem wirksamer bearbeiten als einsame Helden an der Spitze einer Organisation.

Mittlerweile habe ich einige Facetten und Formen der Selbstorganisation beobachten können. Wenn ich diese Experimente auswerte, ist eines zentral: die Fähigkeit, Entscheidungen zu formulieren, zu treffen und umzusetzen.

Ohne Entscheidungsfähigkeit und -willigkeit ist Selbstorganisation konsequenz- und wirkungslos.

Dann steht Selbstorganisation mit beiden Füßen im Leben, übernimmt Verantwortung und muss darauf achten, welche Konsequenzen es hat, jetzt „Selbst“ zu entscheiden. Mancher hat an diesem Punkt das Thema Selbstorganisation dann wieder zu den Akten gelegt. Denn Selbstorganisation ist immer ein Experiment.

Deswegen ist es klug, den Evangelisten zu misstrauen, die dieses „zu den Akten legen“ als ein falsches mindset diffamieren
und Selbstorganisation zum neuen Heiligen Gral des Managements ausrufen.

Genauso wichtig ist es, die Alternative, die Fremdorganisation, nicht zu verteufeln. Für viele Kontexte ist und bleibt Fremdorganisation eine sinnvolle Art, Arbeitsteilung zu organisieren. Ich denke da an Standard- und Routinearbeiten, die keine Varianz dulden. Das finden wir in Produktionsbereichen ebenso wie in Laboren oder im (technischen) Service. Diese Aufgaben können gut \“vorgeplant\“ und zentral \“gesteuert\“ werden. Denn die Form der Organisation muss zuallererst den Organisationszweck erfüllen, die Prozesse effizient halten und dafür sorgen, dass die Arbeitsteilung funktioniert.

Fremdorganisation ist aber auch ein Kennzeichen bewährter Formen der Krisenbewältigung wie Notfallroutinen oder Krisenstäbe. Das erleben wir aktuell gesellschaftlich und am eigenen Leib. Wenn Apelle an die Selbstorganisation und Solidarität nicht fruchten, wird mit Nudging und Pflichten reagiert. Denn wenn der Zweck/ das Ziel bedroht ist, kann eine Organisation nicht darauf warten, dass Selbstorganisation funktioniert und schränkt deshalb die Entscheidungsautonomie ein.

Selbstorganisaton und dezentrale Entscheidungsfreiheit ist eine der vielversprechenden Antworten auf die steigende Komplexität, Ungewissheit und Dynamik, mit denen herkömmliche Planungs- und Entscheidungsprozesse nicht Schritt halten können. Ich hoffe sehr, dass sie deshalb von Interessengruppen nicht zum Königsweg „hochgejazzt“ und dabei zerstört wird!

Wie erleben Sie das „Versprechen“ der Selbstorganisation und haben Sie schon Erfahrungen am „eigenen Leib“ damit gemacht? Ich freue mich auf unseren Austausch…

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Wirksames Change Management muss also nicht nur verdeutlichen, was genau sich ändern soll, sondern auch Bedingungen schaffen, die erkennbar machen, was unverändert Bestand hat. Auf was „man“ sich auch zukünftig verlassen kann.

In diesem kommunikativen Prozess sind Rituale eine hoch wirksame Unterstützung, denn ihre zentralen Wirkungen

• der Vergemeinschaftung, d.h. der Betonung des Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Du bist nicht allein“);
• der Stärkung der gemeinsamen Basis / Werte („Sieh, wir ziehen trotz aller empfundenen Unterschiede an einem Strang“);
• der Aufrechterhaltung der Kommunikation und der sozialen Ordnung („Du kannst Dich darauf verlassen, das läuft hier immer noch ähnlich wie früher“),

führen dazu, dass Rituale Ungewissheit und Sorge sinnvoll bearbeiten.

Dabei können Rituale ganz bewusst auf verschiedenen Ebenen eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden:

• Gemeinschaftsrituale, die Zusammengehörigkeit und Einheit zeigen.
• Übergangsrituale, die die persönlichen Veränderungen durch die Würdigung der Leistung in der Vergangenheit, erleichtern.
• Anerkennungsrituale, die durch Lob oder Tadel Prioritäten, Werte, Normen kommunizieren.
• Machtrituale, die Hierarchie, Rangordnung und Einfluss transparent machen.
• Steuerungsrituale, die verdeutlichen, dass alles unter Kontrolle ist.

Gemeinschaftsrituale
Zugehörigkeit und Zusammenhalt der „Familie“ wird in Zeremonien, wie Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern demonstriert und mit Erzählungen aus der Firmentradition und der Erinnerung an die gemeinsamen Wurzeln und die Arbeit, um „heute hier zu stehen“ verdeutlicht. Rangunterschiede sind in diesen Zeremonien meist vergessen, man kennt sich ja bereits so lange und ist „aus dem selben Holz geschnitzt“.

Übergangsrituale
Wenn sich die Rolle eines Mitarbeiters in der Organisation ändert, unterstützen feste Regeln für Beförderung, Versetzung, Pensionierung und Neueinstellung den Eintritt in die neue Position. Der Wechsel wird gewürdigt, die bisherigen Erfolge und Leistungen aufgezeigt und so der Mitarbeiter wertschätzend aus der alten Position gelöst. Im Bewusstsein dessen, was bisher gelungen ist, tritt man dann die neue Position an.

Anerkennungsrituale
Im Alltag drückt bereits ein Schulterklopfen oder eine verbale Würdigung Anerkennung aus. Besondere Leistungen werden explizit gewürdigt, schlechte Leistungen durch verbalen Missfallen oder kleine Erniedrigungen (z.B. alle bis auf einen/ eine werden per Handschlag begrüßt) sanktioniert.
Entscheidend für die Organisation ist bei Anerkennungsritualen, dass deutlich zwischen erzielten Ergebnissen und dahinter stehenden Haltungen und Einstellungen unterschieden wird. So sind positiv anerkennende Rituale z.B. bei Experimenten oder Protoyping (Stichwort Fehlerkultur) von besonderer Wichtigkeit.

Machtrituale
Die Bedeutung einer Person in der Hierarchie oder Autoritäts- bzw. Loyalitätsverhältnisse werden immer durch Symbole und ritualisierte Verhaltensweisen kommuniziert. Dies geschieht in unterschiedlichsten Arten: Titel, Dienstwagen und deren Parkplatz, Arbeitsplatz oder welche \“devices\“ genutzt werden, sind typische Machtsymbole. Aber auch die Reihenfolge der Begrüßung bzw. Vorstellung interner Personen bei einem externen Besuch kommuniziert Bedeutung.

Steuerungsrituale
Kontrolle signalisieren und „alles im Griff haben“ sind wichtige Symbole der Stabilisierung. Analysen und externe Untersuchungsergebnisse werden genutzt, um vorab gefällte Entscheidungen nachträglich zu rationalisieren. Experten berichten ihr Wissen über vergleichbare Situationen und erscheinen daher auch für die aktuelle Lage als kompetent und vertrauenswürdig. Steuerungsrituale haben daher in Veränderungsprozessen eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl von Sicherheit bei den sog. „unentscheidbaren Entscheidungen“. Sie verleihen den Mut, um eine Entscheidung unter Unsicherheit zu autorisieren.

Ritualen lassen die Grenzen erkennen und das Chaos „draußen“…

Rituale vermitteln die Erfahrung, dass es auch in Veränderungsprozessen eine Kontinuität gibt; also eine berufliche Ausprägung des Kontextes „Urvertrauen“ existiert! Die Botschaft ist: Das Chaos wird nicht über die Organisation hereinbrechen, sondern draußen bleiben! Es gibt begründete Chancen, dass eine positive Zukunftsentwicklung durch die Veränderung eingeleitet wird.

Gemeinschaftsrituale feiern dann die ersten Erfolge des begonnenen Prozesses (shortterm wins), während Machtrituale Stabilität schaffen und von Ungewissheit durch verbindliche Struktur und Verantwortung entlasten. Steuerungsrituale sichern die persönliche Begegnung und ermöglichen durch das gemeinsame Erlebnis, dass „man“ zielorientiert und gemeinsam auf dem Weg ist, die Bewältigung von individueller Unsicherheit.

…und wie das dann in der Praxis aussähe

Erst die Anwesenheit und persönliche Mitarbeit von Führungskräften und „Protagonisten des Wandels“ ermöglicht die volle Entfaltung von Ritualen.

Beispielhaft sähe ein ritualisierter Veränderungsprozess dann so aus

• Die Entscheidung wird (einschließlich aller Entscheidungsalternativen) persönlich von denjenigen, die sie getroffen haben, erläutert. Dabei wird die Entscheidung bewusst in den Gesamtkontext eingegliedert und mögliche Abhängigkeiten thematisiert. Die Verantwortlichen sind also physisch anwesend (skin in the game) und stellen sich einer möglichen
• Die bisherige Arbeit sämtlicher betroffener Organisationseinheiten und der einzelnen Personen wird ausdrücklich, ausführlich und mit persönlichem Bezug gewürdigt. Der Nutzen ihrer bisherigen und der erwartete Beitrag in ihrer zukünftigen Tätigkeit werden konkret deutlich. Sie werden als Person wahrgenommen und eine Zukunftsperspektive beschrieben: sie zählen etwas und die Organisation zählt auf sie!
• Nach dem offiziellen, eher informativen Charakter der Schritte 1 und 2 besteht im Anschluss genug Zeit zur Begegnung und Kommunikation im kleinen Kreis. Für vier Augen Gespräche sind spezielle Zonen, die Vertraulichkeit garantieren, eingerichtet: sie interessieren sich und bleiben füreinander interessant!

Grenzen der Wirksamkeit von Ritualen in Veränderungsprozessen

Die oben beschriebenen Mechanismen entfalten gerade wegen Ihrer Einfachheit (analogen Kommunikation) eine hohe Verbindlichkeit, da sie kaum manipulierbar sind. Menschen haben geradezu ein natürliches Empfinden für die Passung von Ritualen in die aktuelle Situation bzw. dafür wie „ehrlich“ das praktizierte Ritual gemeint ist.

Und genau hieraus ergibt sich auch die Wirksamkeitsgrenze.

„Aufgesetzte“ Rituale, werden genauso wie pathetische Zeremonien als unpassend empfunden und wirken kontraproduktiv. Bewusste Inszenierungen, die zwar als logisch sinnvoll abgeleitet, aber von den Protagonisten nicht als authentisch und glaubwürdig gelebt werden können, erzeugen eine verheerende Wirkung: die Grenze verschwimmt, das Chaos bricht herein und die Betroffenen beginnen zu fliehen (in Ruhe oder Panik).

So wird von einem Top-Manager berichtet, der als „dem kann es keiner Recht machen“ bekannt war. In einer inszenierten Veranstaltung lobte er das Team des gerade gestoppten Entwicklungsprojektes für die „hervorragende Grundlagenforschung“. Er hatte beim anschließenden Glas Wein für jeden ein persönliches Wort – sechs Monate später waren 40% des gesamten Entwicklungspersonals beim Wettbewerb unter Vertrag…

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Offenheit ist gut und sinnvoll, wenn wirksame Kollaboration entstehen soll. Aber wie so oft gilt auch hier „die Dosis macht das Gift“, d.h. es ist nicht sinnvoll, zu offen zu sein und alles auf den Tisch zu legen. Denn wir haben im Laufe unseres Lebens gelernt, dass es Dinge gibt, die nicht angetastet und nicht angesprochen werden – sie sind eben tabu.

Es liegt in der Natur des Tabus, dass die Meinung darüber fließend sind, was tabu ist oder nicht  Die einen meinen, dass man das ja wohl hier sagen könne, während die anderen finden, dass damit eine Grenze überschritten sei.

Umgang mit Tabus

Unausgesprochene Regeln, d.h., das Gefühl was man hier besser nicht sagt und nicht tut, reduzieren die Komplexität in beruflichen Gruppen sinnvoll. Denn angesichts der beruflichen Aufgaben, die es zu bearbeiten gilt, ist in Arbeitsteams weder die Zeit noch der Ort, „alles zu besprechen“.

Tabus sind sinnvoll, um Teams arbeits- und leistungsfähig zu machen.

Natürlich gilt aber auch, dass nicht jedes Tabu zu jeder Zeit sinnvoll ist. Tabus müssen sich immer wieder neu bewähren, d.h. vom Team als sinnvoll akzeptiert werden.
Sobald sich Werte, Haltungen oder Ziele ändern, werden manche Tabus dann doch diskutabel. Früher mag \“Das haben wir schon immer so gemacht\“ genügt haben, heute ist das sicher keine Begründung mehr.

In meiner Arbeit mit Teams habe ich oft beobachtet, dass ein Tabu oft mit Personen in der Hierarchie verbunden wird. Da ist die Idee des Gründers \“unantastbar\“, die Entscheidung des Vorstandes \“grundsätzlich\“ oder auch das (störende) Verhalten der Kolleg*in zu ertragen, weil er/sie damals durch eine heldenhafte Tat \“die Firma gerettet hat\“. Oft wird die Sinnhaftigkeit eines Tabus erst besprechbar, nachdem eine Veränderung in der Hierarchie erfolgt ist.

Enttabuisierung

Damit die Wirksamkeit ihres Teams hoch bleibt, stehen sie vor einer heiklen Aufgabe: Welche Dinge sollen auf den Tisch, welche Tabus sollen respektiert werden?

Versuchen sie es mit einer kurzen, aber wirksamen Übung:
Alle Personen werden gebeten,

• das was im Team/ der Organisation bisher tabu ist,
• aber nicht mehr als sinnvolles Tabu angesehen wird,

verdeckt auf eine Karte zu schreiben. Diese Karten werden von der Moderation eingesammelt. Damit die Anonymität der Abfrage gewahrt bleibt, notiert die Moderation jetzt in ihrer Schrift alle Themen auf den Karten auf einem Flipchart.

Meistens gibt es dann Themen, die mehrmals vorkommen. Diese Mehrfachnennung, d.h. dass ich nicht allein mit meiner Einschätzung bin, ermöglicht das Gespräch über das, was im Team ent-tabuisiert werden soll. Dieses Gespräch ist oft schwierig, weil ungewohnt – stolpern Sie also nicht hinein und lassen sich besser durch Moderation unterstützen.

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Ein Team von Führungskräften, das gleichrangig die  Verantwortung übernimmt, ist eines der Paradigmen des neuen Normal. Denn die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen zu komplex und die zu treffenden Entscheidungen mit steigender Ungewissheit behaftet.

Führung im Team zu organisieren ist nicht nur effektiver, professioneller und erfolgreicher. Es zeigt sich auch, dass Führungskräfte, die sich entschlossen haben ein Führungsteam zu bilden, gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener sind.

Denn

–> die Qualität der Entscheidungen steigt

Kennen Sie das struksche Gesetz? Das ist eine Wortprägung vom ehemaligen SPD-Fraktionschef Peter Struck, die besagt, dass kein Gesetz den Bundestag so verlässt, wie es hineingekommen ist. Dieses Gesetz gilt auch in Führungsteams. Anders als in der Einzelverantwortung, wo Vorlagen oft „durchgewunken“ werden, tauchen im Team häufiger Fragen auf. Diese Vielfalt im Team erzeugt robustere Lösungen, wenn

• Annahmen & Glaubenssätze hinterfragt
• alternative Lösungen entwickelt und bevor letztendlich entschieden wird
• mehrere Szenarien durchgespielt und Varianten getestet werden.

–> die Selbstorganisation vor Ort wird gestärkt

Wirksame Führungsteams verabschieden sich vom bottleneck Prinzip. Vorbei sind die Zeiten, als der allein-vertretungsberechtigte Geschäftsführer vor dicken Unterschriftenmappen saß, dort „bitte Rü“ notierte und dann die Mitarbeitenden persönlich „antreten“ mussten.

Sie nehmen auch Abschied vom Primat der Schnelligkeit, denn ihre Entscheidungsprozesse dauern länger und werden besser (siehe oben). Darauf reagiert jede kluge Organisation und schickt weniger Entscheidungen auf den langen Weg ins Top Management. Stattdessen wird im neuen Normal vor Ort entschieden.

–> Zielfokus und Vertrauen wachsen

In funktionierenden Führungsteams wird Schulter an Schulter gearbeitet. Der Blick ist auf das Ziel und nicht nach innen gerichtet. Gemeinsam steht man zusammen und trägt die die Verantwortung für unentscheidbare Entscheidungen unter Risiko.

In diesem Gefühl der Gemeinsamkeit wächst das Vertrauen und lässt sich die allgegenwärtige Ungewissheit besser aushalten aushalten als allein.

Wie aber können Manager ein wirksames Team bilden und ihre Unterschiede bewusst nutzen, ohne ihren individuellen Erfolg zu vernachlässigen?

Der Weg ist klar, aber es lauern Abkürzungen, die letztendlich nicht ans Ziel führen: zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt. Notwendig ist im neuen Normal aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Sechs Schritte sind dafür notwendig (hier als pdf):

• Führung statt Management
  Führungsteams bleiben auf der Brücke und führen von vorn. Auf der Unternehmensbrücke, d.h. an der Schnittstelle der Organisation zur Außenwelt sind sie dafür zuständig, die vielschichtigen und „außen“ liegenden Kontextinformationen zu importieren. Sie versorgen die Firma mit Neuem, Strategie, Vision, Markteinschätzung und Weitblick, während die Managementtechniker der alten Schule stattdessen weiterhin im Maschinenraum sitzen und sich an Optimierung des Bekanntem versuchen.
  Führungsteams entfalten ihre Rolle nur, wenn sie sich konsequent von Managementaufgaben verabschieden und stattdessen die Aufgabe der Führung ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Klare Rollen sind die notwendige Bedingung, um wirksam zu sein, denn nur auf der Basis des Bewusstseins für die Unterscheidung von Rolle und Person und dem klaren Blick, wann ein authentischer Führungsstil unprofessionell wird, kann ein wirksamer Teamentwicklungsprozess entstehen.
• flexible Planung statt Planwirtschaft
  Wir wissen es doch alle: Gras wächst nicht schneller, wenn man dran zieht. Trotzdem ist die typische Reaktion von Unternehmenslenkern, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ein erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Pure Planwirtschaft eben!
  Pläne erhalten im Führungsteam eine neue Funktion: Sie werden nicht erarbeitet, um sie sklavisch umzusetzen, sondern vielmehr, damit man sie diskutieren, zu ihnen Position beziehen und Alternativen und Szenarien entwickeln kann. Sie dienen dazu, die Debatte und Lernen zu organisieren, statt nur stur festlegen zu wollen, was passieren muss! Hier ist es gut, wenn man nicht allein ist, sondern die Kraft eines echten Führungsteams nutzen kann und keine Zeit für Pseudokooperation verschwendet.
• Unterschiede nutzen statt Pseudokooperation vorzuführen
  Immer öfter installieren Unternehmen Führungsteams an ihrer Spitze. Häufig ist dann davon die Rede, dass diese Teams ein Club von „Gleichen“ sein müssten, d. h. ohne Macht- und Einflussdifferenz sein sollten, um erfolgreich zu sein. Die Praxis zeigt genau das Gegenteil: Viele Teams an der Spitze sind durch Pseudokooperation, d. h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Wirksame Führungsteams sind sich ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese. Damit dies gelingt, stellen sie sich ihren fünf typischen Dämonen, die die Arbeit im Führungsteam schwierig macht: Einsamkeit, Misstrauen, Harmoniestreben, Verlust des Lorbeerkranzes bzw. Erhalten des Dornenkranzes und Egoismus.
• Macht und Einfluss ausbalancieren statt Autoritätsgehabe und Alphatier Spielchen
  Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden wollen, ist es ist ganz normal, wenn sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Denn durch das Einlassen auf ein gemeinsames Führungsteam gibt jede Führungskraft ein Stück ihrer Autonomie auf, sorgt sich um ihre Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust. Der gelassene Umgang mit Macht und Autorität ist für ein wirksames Führungsteam unabdingbar. Die höhere Qualität von Führungsteams gegenüber Einzelpersonen zeigt sich gerade, wenn die Führungskräfte regelmäßig gemeinsame Reflexionsschleifen durchlaufen und so dysfunktionales Autoritätsgehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv steuern lernen. Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Alphatier Gehabe wird bewusst dort eingesetzt, wo es nützlich ist und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
• wirksame Informationspolitik statt Starallüren
  Führungsteams planen die Inszenierung ihrer Informationspolitik bewusst und reden nicht nur einfach so drauf los. Dem klassischem Muster der Starallüren, das immer dann auftritt, wenn sich Führungskräfte vor allem darauf konzentrieren, wie sie persönlich „ankommen“, begegnen sie mit einem modernen, dialogorientierten Kommunikationsformaten wie Szenario-Technik, Sounding Board, World Café und Open Space. Zehn bewährte Kommunikationsgesetze bewahren das Führungsteam vor Anfängerfehlern bei der Gestaltung der Informationspolitik. Sie sind auf der Hut vor Starallüren und tapferem, aber nicht klugem Heldentum, und vermeiden so vorschnelles Commitment, Kontrollillusion und das sich verbuddeln im Maschinenraum des operativen Tagesgeschäftes.
• regelmäßige Rüstzeiten statt Management offsites
  Auch in der Gestaltung ihrer Tagungen machen Führungsteams einen wirksamen Unterschied. Sie gehen nicht einfach mal nach draußen, sondern organisieren Team-Rüstzeiten, in denen durch neue Formate wie kollegiale Beratung, Lernreisen und „Staff Rides“ für die notwendige Störung der operativen Routine gesorgt wird. So halten sie das Team lebendig und produktiv. Ein funktionierendes Führungsteam braucht regelmäßige Pflege, denn die Gruppenentwicklung vollzieht sich eben nicht wie eine Bergtour, bei der man sich ausruhen könnte, wenn man irgendwann auf dem Hügel angekommen ist…

Der Weg hin zum Führungsteam vollzieht sich nicht in wenigen Wochen – ein Zeitraum von 12 bis 18 Monaten ist realistisch.

Die ersten beiden Schritte auf dem Weg (Führung intensivieren, die Kraft der Gruppe nutzen sowie Planung und Entscheidung) werden durch je einen zweitägigen Workshop unterstützt. Beide sollten zeitnah und innerhalb weniger Monate stattfinden, da sie die strukturelle Grundlage für das Teamentwicklungsprojekt legen.
Danach folgt mit Schritt drei (Unterschiede und Widerstand) und vier (Macht und Einfluss), die Entwicklungsphase, die von den Teilnehmern als die intensivste erlebt wird. Sie wird durch ein gruppendynamisches Training, das in zwei Termine aufgeteilt ist, gut begleitet. Schritt fünf wird dann durch einen zweitägigen Praxisworkshop unterstützt, in dem anhand einer konkreten Führungsinitiative das notwendige Rüstzeug und Verhalten für wirksame Informationspolitik direkt genutzt wird. Begleitendes Coaching und Team- Supervision sind bewährte Methoden, das in den vier Veranstaltungen Gelernte im Tagesgeschäft fest zu verankern und so die Veränderung nachhaltig und robust zu machen.
Regelmäßige Team- Rüstzeiten sorgen dann dafür, dass das erreichte Niveau der Führungsteam-Entwicklung gehalten bzw. weiter verbessert wird.

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Vier Titel will ich am Welttag des Buches dann aber doch zum „Selbst-Lesen“ empfehlen:

Brauchbare Illegalität

Die Impulse des Bielefelder Soziologen Stefan Kühl schätze ich schon lange. Sein neues Buch passt in diese besondere Zeit. Mit hohem Anspruch und (trotzdem) guter Lesbarkeit leuchtet er die Grauzone zwischen festen, notwendigen Regeln und flexiblen, ebenso notwendigen Abweichungen aus. Denn beides, Regeln und deren Umgehung ist überlebensnotwendig für jede Organisation. Lesenswert für alle, die wissen wollen, warum gute Führung ein konsequentes sowohl – als auch braucht.

Organisationale Klugheit liegt also weder in einem sklavischen Befolgen von außen vorgegebener oder von der Organisation selbst gesetzter Regeln, noch in deren prinzipieller Ignorierung, sondern in der Ermöglichung punktueller Abweichungen.

Bauchentscheidungen

Meine zweite Empfehlung ist schon vor über 10 Jahren erschienen und passt auch in diese besondere Zeit. Gerd Gigerenzer, ehemaliger Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, nimmt das vorherrschende Paradigma der logischen Entscheidungsfindung kritisch unter die Lupe. Auf dem Weg zu \“guten Entscheidungen\“ fügt er der Rationalität eine wichtige Repertoire-Erweiterung hinzu: die Intuition. Eine klare Empfehlung für alle, die in unser zunehmend dynamischen und komplexen Umwelt spüren, dass sie mit ihrem herkömmlichen Entscheidungs-Latein am Ende sind.

In einer ungewissen Welt müssen gute Intuitionen Informationen außer Acht lassen.

Weil Selbstlob ja bekanntlich stinkt, will ich zwei meiner Bücher hier zwar gern empfehlen, aber die Einordnung anderen überlassen:

Segeln auf Sicht

Es ist kein Buch für Einsteiger, sondern für erfahrene und selbstkritische Führungskräfte, die keine enzyklopädische Aufbereitung sattsam bekannter Standards wollen, sondern praktische Tipps, um eingefahrene Handlungsmuster zu durchbrechen und neue Optionen für unklare Situationen zu erkennen.

P.S.: weitere Pressestimmen und Rezensionen über Segeln auf Sicht gibt es hier

Change Maker

Change-Management ist in die Jahre gekommen. Höchste Zeit für eine Verjüngungskur, meint Olaf Hinz. Der Unternehmensberater erläutert schlüssig, warum und wie Change-Management-Methoden aufgefrischt werden müssen, um auch in Zeiten großer Unsicherheit wirksam zu sein. Sein Plädoyer für ein robustes, dynamisches Change-Management 4.0 reichert er mit thematisch sortierten Methodensets an. Ein gut strukturiertes, leicht zu lesendes Buch, das Lust macht, die Ärmel hochzukrempeln und direkt loszulegen mit der Veränderung.

P.S.: weitere Pressestimmen und Rezensionen über den Change Maker gibt es hier

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Die Herausforderungen nicht allein tragen

Wer im Team lernt, gemeinsam Fehler analysiert und Lösungen erarbeitet, erhält viele Perspektiven – und kann daraus einen guten Weg für das weitere Vorgehen ableiten. Gut beraten ist, wer sich nicht auf eine einzige, „richtige“ Lösung fokussiert, sondern unter mehreren Alternativen abwägt und auswählt. Die Devise lautet: Die Zwangsläufigkeit starrer Vorgehensweisen wird ersetzt durch die Offenheit sinnvoller Alternativen.

Reflektion fördern

Arbeit bedeutet nicht nur, etwas „wegzuschaffen“. Sie müssen dabei auch Vorsicht und Umsicht walten lassen, persönliche Annahmen in Frage stellen und Bewährtes in Zweifel ziehen. Nur wer ein Organisationsklima der Achtsamkeit herstellt und eine Umgebung gestaltet, in der Mitarbeitende reflektieren und dabei auch einmal langsamer arbeiten dürfen, versetzt die Mannschaft in die Lage, rechtzeitig und mit Gespür auf Neues zu reagieren. Die immer beliebter werdende Retrospektive ist ein sehr wirksames Format, Reflektion stetig zu fördern.

Gelassenheit nutzt

Eine kluge Haltung nimmt ein, wer über Planabweichungen und Ungewissheiten nicht lamentiert, sondern sich sagt: Risiken sind ein normales Führungsphänomen, Unsicherheit gehört zum Management. Wer Überraschungen von vorne herein einbezieht und nicht versucht, sie wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und kann gelassen auf sie reagieren.

Sich beobachten

Wer wirksam unter Unsicherheit handeln will, muss sich selbst gut kennen und aufpassen, dass das eigene Verhalten nicht immer die gleiche Schublade zieht.

In regelmäßigen Abständen sollten Sie sich also fragen:
Was sind meine individuellen Muster?
Was ist meine typische Reaktion, wenn es mal nicht nach Plan läuft?
Welchen Annahmen sitze ich immer wieder auf?
Das verlangt geistige Beweglichkeit.

Hinterfragen sie doch ab und zu ihre Handlungsmuster:

1. Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
2. Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann?
3. Welche Kriterien und Maßstäbe nutze ich, wenn Planänderungen anstehen?
4. Wann habe ich meine Maßstäbe zuletzt auf Aktualität und strategische Passung überprüft?
5. Wie führe ich meine Mitarbeitenden, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?
6. Welche Informationen tue ich meistens als unwesentlich ab?
7. Welche Ereignisse ordne ich immer in eine bestimmte Schublade?
8. Wie wirken sich meine Erwartungen auf meine Wahrnehmung aus?
9. Welche Beobachtungen machen auch andere – und welche Dinge finden vielleicht nur in meinem Kopf statt?
10. Welche selbst erfüllenden Prophezeiungen sind typisch für mich?

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Change Management muss robust werden!

In meinem sechsten Buch zeige ich, dass an die Stelle des starren Change Management 2.0 zukünftig die Robustheit des Change Management 4.0 treten muss. Veränderungsprozesse sind dann robust, wenn sie mit Überraschungen rechnen, auf Ungeplantes reagieren können und ihr Vorgehen und Methodik auf die steigende Dynamik angepasst haben.

In einer Zeit abnehmender Berechenbarkeit und zunehmender Komplexität muss sich das bisherige Change Management 2.0 von Steuerungsphantasien verabschieden. Wem das noch nicht deutlich war, der hat es spätestens durch die Krise, die Covid-19 ausgelöst hat, erfahren.

Wirksame Transformation basiert mit all ihren Frameworks, Prozessen und Methoden auf dem, was wir in der Disziplin Change Management seit mehreren Jahrzehnten gelernt haben. Dies nenne ich das Change Management 2.0. Doch passen bekannte Methoden nur selten eins zu eins auf neue Kontexte. Es braucht daher hybride Konzepte, bei denen Dinge neu hinzugefügt, Bestehendes verbessert und unwirksamer Ballast abgeworfen werden. Wirksames Change Management 4.0 erfordert, dass immer wieder neu entschieden wird, wie Veränderung gestaltet werden soll.

Ich bin davon überzeugt, dass die Phasenmodelle, die im Change Management 2.0 heute noch gelehrt werden, Ballast geworden sind, weil sie zu starr sind und uns einen vorhersagbaren Verlauf der Transformation vorgaukeln wollen.
Veränderungsinitiativen, in Phasenmodellen geplant, terminiert und „durchgesetzt“ bzw. „ausgerollt“, gibt es im Change Maker daher nicht, denn Veränderung lässt sich nicht mehr auf definierte Zeiträume und Projekte beschränken. Den wirksamen Erfahrungsschatz, den Agenten der Veränderung in den letzten Jahren im Bereich „der weichen Faktoren“, wie Kultur und Wertearbeit, Organisationsdynamik, Umgang mit Emotionen und Widerstand, bei der Rollenklärung und der Veränderung von Führungsparadigmen und –verhalten, angesammelt haben, finden Sie natürlich im Change Maker.

Der Selbstbefassungsgrad in Organisationen ist zu hoch!

Es ist daher gut, dass Organisationen den Kunden endlich wieder in den Fokus nehmen. Bei der Konzentration auf schlanke Geschäftsprozesse, sichere IT und Schnittstellenklärung in der Matrix ist der Kunde aus den Augen verloren worden. Wer sich das agile Manifest zu Herzen nimmt und seine Organisation mit den Augen des Kunden betrachtet bzw. den Kunden selbst in die Organisation hineinholt, setzt den Fokus wieder richtig. Daher finden sie im Change Maker ein sinnvolles agiles Repertoire, um beim Change Management 4.0 wieder den Kunden in den Fokus zu nehmen. Ich habe mich dabei von den Tooljunkies und Werkzeugverkäufer abgegrenzt, die auf allen Marktplätzen unterwegs sind, um glauben zu machen, neue Begriffe, Post-its und innovative Raumkonzepte genügen und alles sei geritzt …

Die digitale Transformation braucht das ganze Repertoire des alten und neuen Change Management!

Digitalisierung und seine weitreichenden Möglichkeiten sind Anlass und Grund vieler aktuellen Veränderungen, die durch hohe Geschwindigkeit, Ortsungebundenheit, Gleichzeitigkeit mehrerer Optionen und bisher undenkbarer Möglichkeiten für alle gekennzeichnet sind. Digitalisierung erweitert die (technischen) Möglichkeiten, reißt (Markt-)Schranken nieder und schafft eine völlige neue Produktwelt. Unternehmen machen sich auf, neue Strategien und Geschäftsmodelle, digitale Produktionsprozesse und schnellere Innovationszyklen zu entwickeln.
Daher habe ich mich darauf konzentriert, wie Veränderungen im digitalen Geschäftsmodell in der Organisation so umgesetzt werden, dass sie wirksam und kein Gedöns werden. Ich blicke daher auf neue Formen der Zusammenarbeit (Selbstorganisation) und Führung (Digital Leadership).

Hier habe ich ein Probekapitel zur Verfügung gestellt, damit sie sich selbst ein Bild vom Change Maker machen können.

Der Beitrag Schluss mit dem Change Theater erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Viele Jahre begleiten mich schon die Themen Führung, Ungewissheit, Komplexität und Dynamik. Damit sie jetzt und auch nach Corona wirksam bleiben, habe ich einen komprimierten Überblick erstellt…

Segeln auf Sicht & Führung in Dynamik und Ungewissheit (link)

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert

Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung. Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen.
Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Management von unerwarteten Situationen (link)

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird.

Den Weg dahin weisen Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Führung im Team & unentscheidbare Entscheidungen (link)

Führen heißt, das Unentscheidbare zu entscheiden, lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt.

Wirksame Entscheidungen brauchen die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Führen Sie deshalb bewusst Unterschiede in ihren Entscheidungsprozess ein. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens.

Heterogene Teams machen den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Dabei gilt: Ein homogenes Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Es braucht also Teams von Führungskräften, die Lust auf Unterschiede haben, statt immer nur Geschlossenheit zu demonstrieren, die auf Steuerung von Gruppendynamik statt auf Führungsanweisungen und das Beherrschen von Alternativen statt sturer Durchsetzung von Plänen setzen wollen.

Seemännische Gelassenheit (link)

Führung in Ungewissheit handelt aus einer pragmatischen Haltung gegenüber der neuen Welt- ganz nach dem Motto: Komplexität bedeutet, dass da immer noch was nach kommt!
Kernelement der Führung unter dynamischen Rahmenbedingungen ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn die Führung jenseits von best practice studies Einzug hält.

Dynamikrobuste Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb seemännische Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.

Seemännische Gelassenheit wirkt: Ich nutze bewusst meine Rücklagen, steuere die Struktur von Hinz.wirkt durch den Gegenwind und habe Vertrauen in die Wirksamkeit unserer Arbeit.
Ich freue mich auf unseren nächsten Kontakt, jetzt oder auch erst „wenn es vorbei ist“. Ich werde da sein!

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Ein Projekt leiten – das kann ganz schön erfüllend sein: Freude bei der Arbeit, gute Ergebnisse in überschaubarer Zeit und das befriedigende Erlebnis, auch komplexe Probleme mit dem Projektteam gemeistert zu haben. Die tägliche Nähe zu unvermeidlichen Engpässen machen diese Aufgabe zu etwas ganz besonderem. Nur, dass das den meisten Projektmanagern noch gar nicht aufgefallen ist. Denn sie müssen sich noch herumschlagen mit den liebgewonnenen Tools der Vergangenheit und der noch liebgewordeneren Haltung dazu: Wasserfälle, Masterzertifikate, Planwirtschaft und Kontrolle.

„Wer nun denkt, dass Whiteboards, Stand-Up-Meetings und Post-It-Zettel das ändern, der ist auf dem Holzweg“.

Seit über zwei Jahrzehnten bin ich Verfechter eines wachen, gelassenen Projektmanagement mit großem Repertoire und dessen minimalistischem Einsatz.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit. Für erfolgreiches Projektmanagement ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates.

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