Veränderung Archive - Olaf Hinz - wirkt - Hamburg

„Wir brauchen einen neuen Chef“ – ein teurer Irrtum im Change

Olaf Hinz — Mon, 16 Mar 2026 12:34:28 +0000

Wenn der Druck steigt, greift eine Organisation gern zur selben Lösung: Sie holt eine neue Führungspersönlichkeit.
In der Digitalisierung war es der CDO. Im KI-Hype ist es der Chief AI Officer. In der Unternehmenskrise ist es der Sanierer mit dem großen Namen. Die Logik dahinter klingt einleuchtend: Die richtige Person an der Spitze wird es richten.
Tut sie meistens nicht. Nicht weil die Person falsch gewählt wurde – sondern weil die Frage falsch gestellt war.

Warum wir zur Personalisierung neigen

Es ist menschlich. Wir suchen in komplexen Situationen nach einem Gesicht, einer Verantwortung, einer Erklärung. Günter Ogger beschrieb das bereits Anfang der 1990er in Nieten in Nadelstreifen: Manager, die ihren Status schützen, indem sie Probleme personalisieren statt zu lösen. Das Muster ist nicht verschwunden – es hat nur neue Namen bekommen.

Heute heißt es: Wir brauchen jemanden, der KI wirklich versteht. Wir brauchen jemanden, der unsere Kultur verändert. Wir brauchen jemanden, der Tempo macht.
Was wir tatsächlich brauchen, steht selten in der Stellenanzeige.

Was wirklich das Verhalten in Organisationen steuert

Mitarbeitende in Organisationen sind klug. Sie beobachten nicht nur, was die neue Führungskraft sagt – sie beobachten genauso, was das System belohnt, was es bestraft und was es stillschweigend duldet.

Peter Senge bringt das in Die fünfte Disziplin auf den Punkt:
Innerhalb desselben Systems erzeugen alle Menschen, so verschieden sie auch sein mögen, tendenziell die gleichen Ergebnisse.

Was ich als Lotse immer wieder beobachte: Die Energie in der Anfangsphase gilt fast immer der Person – ihrer Vision, ihrem Stil, ihrer Ausstrahlung. Die Frage nach den Strukturen, die das neue Verhalten überhaupt erst ermöglichen müssten, kommt zu spät oder gar nicht.

Ein Beispiel: Ein Fahrzeugbauer will in eine neue Antriebstechnologie investieren. Er kauft ein erfolgreiches Start-up samt Team und Patenten, gründet eine eigenständige GmbH, hundert Kilometer vom Stammhaus entfernt. Das Expertenteam ist exzellent. Es kommt ein GmbH Geschäftsführer, der sich mit Fahrzeugbau und Antrieben auskennt und sich engagiert um die Technologie kümmert: Die Produktentwicklung läuft. Erste Prototypen finden bei Kunden Anklang.

Aber der Vertrieb liegt beim Stammhaus – und dort gelten andere Anreize. Das Standardprogramm verkauft sich leichter, die Provisionsstruktur belohnt Volumen, nicht Innovation. Wenige haben Energie, den aufwendigen Prototypenvertrieb zu übernehmen. Eine strukturelle Integration zwischen GmbH und Stammhaus findet nie statt. Man spricht intern von der „Entwicklerbude.“

Nach drei Jahren ist die GmbH insolvent. Nicht wegen des Produkts. Nicht wegen des Teams. Nicht wegen des Geschäftsführers. Sondern weil die Strukturen des Stammhauses das neue Geschäftsmodell von Anfang an verhindert haben – still, systematisch und ohne böse Absicht.

Struktur kommt vor Psyche.
Nicht weil Menschen unwichtig wären. Sondern weil sie in Organisationen immer innerhalb von Rahmenbedingungen handeln – und diese Rahmenbedingungen das Verhalten weit stärker prägen als die Persönlichkeit an der Spitze.
Wie das im Kontext von Kulturwandel konkret aussieht, habe ich hier beschrieben.

Was das für wirksame Transformation bedeutet

Eine neue Führungspersönlichkeit, die in dasselbe System eintritt, wird von diesem System geformt – nicht umgekehrt. Zumindest nicht ohne bewusste Arbeit an den Strukturen.
Typische Beispiele solcher Strukturen sind Kompetenzregelungen, Entscheidungswege, Anreizsysteme, Prozessbeschreibungen – aber auch informelle Gepflogenheiten: Wen fragt man wirklich, bevor eine Entscheidung fällt? Wer darf im Meeting widersprechen?

Wer eine digitale Transformation, eine Kulturveränderung oder eine Sanierung ernsthaft angehen will, stellt deshalb zunächst andere Fragen:

Welche Strukturen erzeugen das Verhalten, das wir verändern wollen?
Welche Anreize stehen dem entgegen?
Welche informellen Regeln sind mächtiger als die formellen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, wird klar, welche Führungsrolle tatsächlich gebraucht wird – und was diese Person wirklich leisten kann.

Einene neuen CEO einzustellen, bevor diese Fragen geklärt sind, ist teuer. Und meistens folgenlos.

Wo wirksames Change Management stattdessen ansetzt – und warum Akzeptanz vor Widerstand kommt – das lesen Sie hier.

Der Beitrag „Wir brauchen einen neuen Chef“ – ein teurer Irrtum im Change erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Change unter Kostendruck III – storytelling

Olaf Hinz — Wed, 18 Feb 2026 08:12:50 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation seit dem Herbst 2025.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizenzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Der Veränderungsdruck bleibt gerade in der Krise hoch. Denn wir können uns aus der Krise der Geschäftsmodelle nicht „heraussparen“.

Storytelling wirkt gerade in Krisen, weil es mehrere psychologische und organisationale Funktionen gleichzeitig erfüllt – dort, wo klassische Managementinstrumente häufig an ihre Grenzen kommen.

In stabilen Zeiten überzeugen Fakten – in Krisen tragen Geschichten

In einer Krise brechen vertraute Erklärungen weg. Pläne greifen nicht mehr, Kennzahlen erklären die Lage nur unzureichend und die Strategie und ihre Umsetzung liefert immer seltener Erfolge. Da ist es gut, wenn Führungskräfte das Problem ansprechen, die Zahlen, Daten und Fakten nicht „schönreden“ und deutlich machen, dass es so nicht weiter gehen kann.

Allerdings ist diese faktenbasierte, offene Kommunikation allein kaum wirksam. Denn häufig beobachten wir als erste Reaktion auf diese ungeschminkte Management Kommunikation einen Zuwachs von Ungewissheit, Besorgnis und den Wunsch nach neuer Orientierung:
„Was passiert hier eigentlich – und warum?“
Geschichten können diese Orientierung und neuen Sinn in der Krise stiften, indem sie die Ereignisse in eine verständliche Abfolge bringen:
Was ist passiert → warum → was bedeutet das → was folgt daraus?

Führung bedeutet, Sinn zu managen

Karl Weick

Krisen sind komplex. Storytelling vereinfacht die komplexe Situation, ohne zu trivialisieren und ermöglicht mehrere Perspektiven. Wirksame Change Storys stärken die Ambiguitätstoleranz („Wir wissen noch nicht alles“) und die Botschaft, dass der Weg aus der Krise gelingt, wird als glaubwürdig erlebt.
Denn Storytelling spricht nicht nur den Verstand, sondern auch die Gefühle an:

Es normalisiert Gefühle („Andere erleben das auch so“)
Es schafft Verbundenheit („Wir sind Teil derselben Geschichte“)
Es gibt Halt durch Narrative von Bewältigung

Widerstand nutzen

Schon früher habe ich darauf hingewiesen, dass Widerstand ein natürlicher Begleiter von Change Prozessen ist. In Krisen entsteht Widerstand häufig aus:

Entwertung bisheriger Leistung
und dem daraus folgenden
Verlust von Anerkennung.
Dies führt letztlich zum Gefühl der
Bedrohung meiner professionellen Identität,
bis hin zur
Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes.

Gute Change-Stories

würdigen die Vergangenheit („Das Alte war sinnvoll“)
erklären die Notwendigkeit des Wandels ohne Schuldzuweisung und
rahmen den Wandel als Entwicklung, nicht als Korrektur.

Damit wird die Energie des Widerstands genutzt, statt plump bekämpft.

Ein Beispiel

aus der Energiewirtschaft verdeutlicht die grundlegende Struktur einer wirksamen Change Story:

Unsere traditionelle Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen, vor allem stabilen Gaslieferungen, war lange ein Faktor unserer Strategie. Durch politische Spannungen und steigende Preise wird dieser strategische Fokus aber zur Abhängigkeit und damit zum Risiko.
Globale Umbrüche verändern die Energiemärkte fundamental. Die Abhängigkeit von einzelnen Lieferquellen ist keine strategisch haltbare Position mehr.
Unsere Zukunft besteht in Diversifizierung und eigenständiger Energieerzeugung – mehr erneuerbare Energie, mehr lokale Wertschöpfung und weniger externe Risiken.
Wir werden uns neu positionieren und gleichzeitig auf mehrere Optionen setzen:
– den Ausbau erneuerbarer Energien
– den Aufbau eines Geschäftsmodells für Speichertechnologie
– den Abschluss von Lieferverträgen für fossile Energieträger mit Partnern in anderen Regionen der Welt
– und den Einstieg in die Forschung zu CO² Abscheide- und Speichertechnologien
Für diesen neuen Weg brauchen wir Euch. Wir brauchen Menschen, die sich mit Energie auskennen, die technisch versiert sind, die Innovationen umsetzen können und vor allem, die Lust darauf haben, dieses Land mit sicherer und klimaneutraler Energie zu versorgen. Wer könnte das besser als wir!

Das Beispiel folgt der Grundstruktur des storytelling für Change in der Krise/ Disruption:

Transparenz über die Lage schaffen
–> die Versorgungslage, „Gaslücke“ und welche Lieferketten brechen
Orientierung geben und Sinn stiften
–> die geopolitsche Lage liegt nicht in unserer Hand, aber natürlich betrifft uns die Veränderung in der Welt auch und wir müssen reagieren
Optionen entwickeln
–> die Vergrößerung der Risiken schafft die Notwendigkeit und die Ressourcen, um Neues zu tun
Aktivierung und Handlungsorientierung schaffen
–> wir haben Ideen, die wir mit Euch in konkrete Vorhaben umsetzen werden. Es gibt viel für uns zu tun.

Der Beitrag Change unter Kostendruck III – storytelling erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Change unter Kostendruck II- Simulation

Olaf Hinz — Thu, 08 Jan 2026 11:00:00 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation im Frühjahr 2026.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizienzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Simulationen sind ein hoch wirksames Mittel, um Change Prozesse zu konzipieren und damit zu verhindern, dass man unbedarft in die Komplexitätsfalle tappt.

Was ist ein Management Flight Simulator (MFS)?

Management-Flugsimulatoren sind interaktive (IT) Welten, in denen Strategien und Richtlinien unter dynamischen, komplexen Bedingungen geübt werden können.

Die meisten Simulatoren gehen konzeptionell auf das klassische MIT Beer Game von John Sterman aus den 1960igern zurück. Moderne MFS sind professionelle Gamification Angebote und nutzen in Gestaltung und Design Elemente, wie wir sie von Computerspielen kennen.

MFS zeigen, welche Folgen Entscheidungen, Nicht- Entscheidungen, Verzögerungen und Anreize haben können – und helfen Teams dabei, die Folgen einer Veränderung vorab realistisch zu simulieren. Damit lassen sich robuste Handlungsmuster und Prinzipien des Change „im Labor“ entwickeln.
Wenn man MFS frühzeitig bei der Konzeption der Veränderung zusammen mit Szenarioplanung und Stresstests einsetzt, werden Risiken der Umsetzung minimieren und Führungskräfte können sich besser abstimmen.

Mit MFS können Agenten des Wandels Komplexität erleben, ohne „reale Schäden“ zu verursachen. Sie machen:

Zeitverzögerungen
Nebenwirkungen
systemische Wechselwirkungen und die
Grenzen des bisherigen Management- und Führungsverhaltens

vorab sichtbar.

Wie arbeitet man mit einem Management Flight Simulator?

Klärung des Case of Change und des Zeithorizonts
Definieren Sie die zentralen Veränderungsthemen (z.B. „Wie bauen wir kostengünstig ein neues Geschäftsfeld auf, ohne die bisherigen Kapazitäten zu verringern?“), den Zeithorizont (z.B. 2–5 Jahre) und die wichtigsten KPIs. Listen Sie die Bereiche auf, die Sie üben möchten, sowie die Einschränkungen, die Sie beachten müssen (z.B. regulatorische Vorgaben).
Auswahl des passenden MFS
Suchen Sie nach bewährten, für Ihren Bereich relevanten Simulatoren (ein paar finden sich in der Tabelle unten). Falls Ihr Kontext so einzigartig ist, dass keiner der bestehenden MFS hilfreich ist, beauftragen Sie eine Anpassung.
Kalibrieren und validieren
„Füttern“ Sie das MFS mit ihren Regeln und Routinen. Führen Sie Extrem- und Sensitivitätstests durch, um plausible Szenarien herauszufinden. Beziehen Sie dabei sowohl Unterstützer als auch Skeptiker des case of change ein, um die Akzeptanz zu erhöhen und blinde Flecken aufzudecken.
Durchführung & Debriefing
Lassen Sie unterschiedlich gebildete Teams (eine Abteilung, eine Gruppe von Führungskräften, ein Team aus Trainees, ein „bunt zusammengewürfeltes“ Team) spielen, d.h. Entscheidungen für mehrere simulierte Zeiträume treffen.
Achten Sie im Debriefing auf Heuristiken und Muster und deren Wirkung (z.B. wenn die Ressourcen knapp werden, wählen 80% ist eine Überstundenpauschale) und suchen gemeinsam nach Hypothesen und Erkenntnissen.
Iterieren
Nach dem Debriefing führen Sie die Simulation mit den Erkenntnissen noch einmal durch und testen ihre Hypothesen. Je nach Bedarf führen sie auch mehrere Iterationen durch.
Erkenntnisse in das Change Konzept integrieren
Berücksichtigen Sie validierte Hypothesen und als robust erkannte Handlungsmuster bei ihrem Change Management und erhöhen so deutlich die Erfolgswahrscheinlichkeit.
MFS etablieren
Setzen Sie den MFS auch während des Veränderungsprozesses z.B. in Retrospektiven und vor Meilensteinentscheidungen ein, um den Veränderungspfad robust zu halten.

Simulation / Plattform	Fokus / Themen
Markstrat	Marketing & Wettbewerbsstrategie
INTOPIA	Strategisches Management
Simformer Business Simulation	Management, Entrepreneurship
IndustryMasters	Leadership & Business Skills
Hubro Business Simulations	Strategie, Marketing, Finanzen
Forio	Leadership, Change, Strategy
Business Smart Intl.	Leadership

Diese Tabelle wurde mit ChatGPT erstellt

Der Beitrag Change unter Kostendruck II- Simulation erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

state of change 2025

Olaf Hinz — Mon, 08 Dec 2025 07:24:11 +0000

Zum Jahresende ist es gute Tradition zurückzublicken: Wie ist die Lage des Change Management in 2025?

Falls sich das Video nicht öffnet, ist hier der Link
https://vimeo.com/1144280747 .

Der Beitrag state of change 2025 erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Chancen und Risiken einer kulturellen Transformation

Olaf Hinz — Wed, 18 Jun 2025 10:18:03 +0000

Vollkommen zu Recht genießt das Thema kulturelle Transformation heute eine hohe Aufmerksamkeit. Denken Sie an das Dieselgate in der Autoindustrie oder den CumEx-Skandal in der Finanzindustrie. Nicht alle Themen in Organisationen schaffen es in die Hauptnachrichtensendung oder auf die Titelseite aber sie führen uns auf die eine oder andere Art vor Augen, welche Relevanz Kulturarbeit für Organisationen hat.

Denn Kulturarbeit vermeidet nicht nur Krisen und Skandale, sondern ist insbesondere beim Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile ein zentraler Erfolgsfaktor.

Agile Organisationen sind nicht denkbar ohne eine kulturelle Transformation hin zu einem Arbeitsverhalten, das an zentralen Werten wie Kooperation, Kundennutzen und Risikobereitschaft ausgerichtet ist.

Ebenso zeigt die empirische Forschung, dass innerbetriebliche Transformationsprojekte oft an kulturellen Widerständen scheitern. In vielen Organisationen werden deshalb umfassende Kulturprogramme und -initiativen gestartet: Kulturarbeit wird zu einer Schlüsselaufgabe des Change–Managements.

Das Vorgehen entscheidet

Erfolgskritisch und zentral ist dabei die Wahl des passenden Vorgehens. Zu oft wird heute noch nach dem berühmten Bonmot von Paul Watzlawik vorgegangen:

Wer nur einen Hammer hat, für den besteht die ganze Welt aus Nägeln.

So werden die meisten agilen Transformationen leider damit begonnen, die Methode SCRUM einzuführen, aktuelle Projektmanager*innen zu SCRUM Mastern umzuschulen und Meetings ab sofort im Stehen abzuhalten. Wenn dann die erwarteten Erfolge nicht kurzfristig eintreten, werden noch mehr SCRUM Master und zusätzliche agile Coaches, die ein agiles mindset herbeicoachen sollen, ausgebildet.

So durchgeführt, wird kultureller Change oft von der Chance zu einem Risiko.

Denn Kultur ist keine unabhängige eindeutige, sondern eine abhängige, mehrdeutige Variable. Daher braucht es einen Kulturwandel 4.0, der mit Optionen arbeitet, statt nur einen einzigen Watzlawik Hammer zu nutzen.

gelungene Transformation

So war in einem Veränderungsprojekt hin zu mehr Agilität in der Organisation, war die Option der Streichung der Führungsebene Teamleitung wirksamer als die Einführung von SCRUM. Das entstandene Entscheidungsvakuum nutzen einige Teams, um stärker selbst organisiert zu arbeiten.

Sie trafen Entscheidungen, die sie früher zeitaufwendig „nach oben“ gegeben hatten, jetzt rasch selbst und stimmten ihren Arbeitseinsatz untereinander und direkt ab.

Die Teams, die parallel mit der SCRUM Methodik zu tun hatten, waren zeitgleich noch mit der Frage beschäftigt, ob die Teamleitung eher die Rolle Product Owner oder SCRUM Master besetzen solle, oder es nicht besser sei, gleich beide Rollen in einer Person zu vereinen.

Die großen Chancen, die eine erfolgreiche kulturelle Transformation hat, lassen sich nicht einfach realisieren. Sie ist keine Fahrt auf Schienen, sondern ist eher mit einer Schifffahrt durch unruhige See bei wechselnden Winden zu vergleichen.

Nicht in die Risikofalle tappen

Hüten Sie sich also davor, in die Risikofalle einer kulturellen Veränderung zu tappen,

wenn sie eingleisig –bildlich mit nichts als nur einem Hammer in der Hand- vorgehen, um kurzfristig Tempo aufnehmen zu können
wenn sie auf nur eine Option setzen –nämlich die, die uns das Problem Todsicher löst- um möglichst alle knappen Ressourcen zu konzentrieren
wenn sie beim Ausbleiben erster Erfolge noch mehr aufs Tempo drücken und noch mehr Ressourcen einsetzen –denn das muss jetzt einfach funktionieren.

Bleiben Sie besser flexibel, beginnen mit mehreren Optionen, beobachten gut und sind bereit, Ihr Vorgehen anzupassen, damit sie die Chancen die eine erfolgreiche kulturelle Transformation eröffnet, auch nutzen.

Der Beitrag Chancen und Risiken einer kulturellen Transformation erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Kulturwandel und der Unsinn mit dem mindset

Olaf Hinz — Mon, 05 May 2025 10:16:04 +0000

Immer wieder höre ich beim Stichwort Kulturwandel den Anspruch, dass Mitarbeitende ihr mindset verändern müssen, damit eine Transformation erfolgreich wird. Gerade in Projekten zur agilen Transformation finden sich oft Initiativen, die ein sogenanntes agiles Mindset trainieren wollen.

Ich bin da eher bei Gerhard Wohland. Er findet, dass Menschen zwar ihr Verhalten bewusst verändern können. Die dahinter liegenden oft unsichtbaren Werte –also das mindset- können sie dagegen nicht willentlich verändern. Von ihm stammt das dazu passende bonmot: Verändern Sie mal Ihre Lieblingsfarbe!

Vieles was aktuell unter der Überschrift „mindset shift“ angeboten wird, erfüllt die Kriterien eines seriösen Change Management nicht. Ich beobachte ein übergriffiges und letztlich unwirksames „rumfummeln“ am sogenannten mindset während gleichzeitig der Organisationszweck und die kulturellen Artefakte aus dem Blick geraten!

Struktur kommt vor Psyche

Kultureller Wandel folgt den bewährten Change Management Grundsatz “Struktur kommt vor Psyche”. Wer Strukturen und Prozesse verändert, der setzt einen Veränderungsimpuls für das Arbeitsverhalten.

Denn Mitarbeitende eines Unternehmens, die klug und nicht naiv sind, richten ihr Verhalten natürlich an den Richtlinien und Gepflogenheiten in diesem Unternehmen aus. Seien sie nun als formelle Artefakte * sichtbar oder informell aus Erzählungen bekannt. Typische Beispiele formeller Art sind Kompetenzregelungen, Prozessbeschreibungen, Organisationshandbücher und Organigramme aber auch Grundsätze der Zusammenarbeit und Führung oder das Leitbild.

Diese sichtbaren Strukturen im Unternehmen sind es, die den Rahmen bilden, in dem der Kulturwandel vom IST zum SOLL geschieht. Sie zeigen die Maßstäbe auf, nach denen zukünftig gehandelt werden soll.

Daher wird wirksamer Kulturwandel die sichtbaren Artefakte, insbesondere die Strukturen und Prozesse der Organisation, ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen. Ein alleiniger Blick auf das Individuum und ihr mindset greift zu kurz. Es gilt, das System zu verändern – nicht die Persönlichkeit!

Integrität anerkennen

Mehr Systemdenken tut Projekten zum kulturellen Wandel gut. Struktur kommt vor Psyche lautet daher der Grundsatz für erfolgreiche kulturelle Transformation. Daher geht der Blick zunächst auf die kulturellen Muster der Organisation und die Struktur, in der gearbeitet wird.

Um es klar zu sagen: Professionelles Change Management basiert auf der Anerkennung der Integrität aller Organisationsmitglieder. Menschen sind komplexe und soziale Wesen mit einer Psyche. Wenn Menschen in Organisationen handeln, tun sie das absichtlich und sinnvoll. Sie handeln auf Basis ihrer Wahrnehmung, Überzeugungen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Daher verzichtet eine wirksame kulturelle Transformation auf Tools & Methoden, die primär dazu verwendet werden, das Verhalten von Menschen psychologisch zu beeinflussen. Mindset Projekte sind eine Verschwendung von Ressourcen.

Kultureller Wandel benötigt kein Tool, sondern Erfahrungslernen

Stefan Kühl von der Universität Bielefeld spricht von einem Dilemma der Kulturveränderung, das er auf einen prägnanten Satz eindampft.

Wer die Kultur einer Organisation ändern will, darf überall anpacken, außer bei der Kultur.

Prof. Dr. Stefan Kühl

Das Einzige, was wir tun können, ist, Mitmenschen zum „Spurwechsel“ einzuladen und sie zu ermutigen, durch Experimente den eigenen Erfahrungsraum auszuweiten. Denn Erfahrung determiniert Haltung und die Haltung bestimmt unser Handeln. Weil wir in der kulturellen Transformation das Handeln und Verhalten adressieren wollen, müssen wir also bei den Erfahrungen ansetzen.

Wirksamer kultureller Wandel schafft die Voraussetzungen, dass Mitarbeitende und die Organisation als Ganzes neue Erfahrungen sammeln können. Mit diesen neuen Erfahrungswelten steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich Haltung und Arbeitsverhalten verändern.
_________
* Ed Schein beschreibt Artefakte als die sichtbare und wahrnehmbare Ebene einer Unternehmenskultur. Dazu zählen beispielsweise Kleidung, Umgangsformen, Sprache, Rituale, Gebäude oder technische Einrichtungen. Sie geben erste Hinweise auf die Kultur, müssen jedoch im Kontext interpretiert werden, um ihre kulturelle Bedeutung zu verstehen.

Der Beitrag Kulturwandel und der Unsinn mit dem mindset erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Betroffene zu Beteiligten machen

Olaf Hinz — Wed, 19 Feb 2025 07:35:23 +0000

Nur wenn die Betroffenen zu Beteiligten werden, wird eine Transformation gelingen.
Diese Ansicht ist im Change Management weit verbreitetet: Veränderung ist nicht etwas, was Mitarbeitende passiv beobachten oder gar erdulden, sondern aktiv mitgestalten sollen. Dies gilt für digitale Transformation in Unternehmen ebenso, wie für die gesellschafte Reaktion auf die sich aktuell auftürmende Veränderungsnotwendigkeiten!

Bereits in früheren Blogbeiträgen habe ich ja darauf hingewiesen, dass Change Management die „Kunst“ ist, die Veränderung bei hohem Transformationstempo und hoher Beteiligung der Menschen zu erreichen. Nur wenn beides zusammenkommt: hohes Veränderungstempo und hohe Beteiligung bei der Veränderung, ist Change Management das wirksame Managment Konzept.

Wie organisiert man Beteiligung?

Schauen wir auf die am meisten anzutreffende Unternehmensorganisation: die hierarchische Organisation. In einer hierarchischen Organisation Beteiligung zu organisieren betrifft vor allem das Thema Entscheidungen. Beteiligung bedeutet, immer wieder zwischen Führungskraft und Team auszuhandeln, wer was entscheiden darf.

Die folgende Abbildung zeigt das Schema des Delegations-Kontinuums von Klaus Antons. Es veranschaulicht verschiedene Stufen der Beteiligung.

Bitte nicht „mitnehmen“

In der letzten Zeile der Tabelle ist die Beteiligung sehr niedrig ausgeprägt. Die Führung hat alles entschieden und informiert so über das Vorhaben, dass Mitarbeitende es mittragen sollen. Diese Art der Nicht-Beteiligung weist Führungskräften die aktive Rolle und Mitarbeitenden eine passive Rolle zu. In dieser Situation sprechen Führungskräfte dann oft davon, dass „die Belegschaft mitgenommen werden muss“. Ich finde diese Formulierung unpassend und abwertend. Sie erinnert an die sprichwörtliche Person, der ungefragt über die Straße geholfen wird, obwohl sie nur am Rand stehen und z.B. die Szenerie beobachten möchte.

Das Verb „mitnehmen“ illustriert seht gut, worum es der Hierarchie bei niedriger Beteiligung der Mitarbeitenden geht: Wir, die Führungsebene der Organisation, haben eine Veränderung beschlossen, die Ihr, die Mitarbeitenden nun machen sollt.

Fragen Sie sich selbst, wie sich diese Form der Nicht-Beteiligung wohl auf den Veränderungsprozess auswirken wird? Waren Sie selbst schon einmal in der Rolle des Mitarbeitenden, der keine Beteiligung erlebt hat? Wie sah da ihre Motivation zur Veränderung aus?

Echte Beteiligung wirkt

Wenn wir die oberen Zeilen der Tabelle anschauen, sehen wir Formen der hohen Beteiligung von Mitarbeitenden. Hier findet wirksames Change Management statt, denn Beteiligung der Mitarbeitenden ist für Transformationsprozesse ausgesprochen nützlich:

Es ist nicht nur menschlich anständig und demokratisch, sondern auch inhaltlich sinnvoll, Menschen früh und aktiv an einer Veränderung zu beteiligen. Dies gibt für eine agile Transformation in einer Organisationen genauso wie für die CO2 Reduktion auf der Ebene der Gesellschaft.

Je nach Sachverhalt und Befugnissen der Führungskräfte kann die Beteiligung in einer hierarchischen Organisation in unterschiedlichem Ausmaß erfolgen.
Nach meiner Erfahrung aus über 20 Jahren des Managements von Change Projekten, liegt beim Erfolgsfaktor Beteiligung die Wahrheit in der Mitte.

Dass bereits alles entschieden ist oder noch gar nichts, kommt in der Praxis kaum vor. Meist wird über das WAS, d.h. das Ziel der Transformation, hierarchisch entschieden und dann die Mitarbeitenden beim Weg dahin beteiligt. Hier setzen dann die Methoden des Change Management an.

wirksame Methoden der Beteiligung

Die Abbildung oben zeigt am Beispiel eines Strategieprojektes praktische Change Management Methoden.

Die vier Beteiligungsebenen reichen von der bloßen Information und Anweisung in Ebene eins bis zur Einbindung der Mitarbeitenden in den gesamten Prozess der Strategieentwicklung in Ebene vier. Die meisten Organisationen entscheiden sich für ein Vorgehen, das zwischen diesen beiden Polen liegt.

Informiert sein

Bei den unteren beiden Ebenen müssen die Mitarbeitenden die neue Strategie so akzeptieren, wie sie ist. Ziel der Beteiligung ist hier die Akzeptanz der beschlossenen Strategie. Daher stehen auf Ebene eins und zwei die gute Informationsweitergabe und die Klärung von Verständnisfragen im Fokus des Change Managements. Hier kommen als Methoden Großgruppenformate wie die Betriebsversammlung oder townhall Meetings zum Zuge.

In Ebene eins ist es wichtig, dass alle Mitarbeitenden die Information zeitnah und verständlich aufnehmen. Dies geschieht am besten gleichzeitig und direkt, damit nicht das altbekannte stille Post Spiel entsteht, bei dem ja immer Informationen verloren gehen.
In Ebene eins stellt die Führung im townhall allen die Veränderung vor und schildert, was das Ziel bzw. das neue SOLL-Verhalten ist. Es ist sinnvoll, dies durch schriftliche Unterlagen zu unterstützen, damit keine Information verloren geht und nachgelesen werden kann.
Wenn die Organisation es gewohnt ist, dies online mit einem entsprechenden Videokonferenz Tool zu tun, ist dies genauso gut, wie ein Meeting in Präsenz. Zusätzlich besteht online die Möglichkeit, die Aufzeichnung später noch einmal anzusehen, um bei offenen Fragen feststellen zu können, was genau gesagt wurde.

Verständnis klären

In Ebene zwei sind Kleingruppen sinnvoll, die es ermöglichen, Fragen und Antworten in einem Gespräch zu erörtern. Ich denke da an Formate wie „Führung vor Ort“ oder „lunch mit dem Vorstand“ in denen unter professioneller Moderation Führungskräfte und Mitarbeitende ins Gespräch kommen. In diesen kleineren Gruppen fällt es Personen leichter, auch kritische Themen anzusprechen und bestimmte Aspekte, die für das Verständnis wichtig sind, zu vertiefen.

Im Fall, auf den sich die obige Abbildung bezieht, wurden mehrere runde Tische mit je 16 Mitarbeitenden und dem Inhaber veranstaltet. Sie dauerten 90 Minuten und hatten mindestens 60 Minuten für Fragen und Antworten reserviert. Ich habe diese Runden moderiert und je nach Thema und Gruppendynamik zusätzliche Methoden genutzt. Dies waren z.B. 3er Gruppen, die Fragen vorbereiten und diese dann als Gruppe stellten.

Die Frage „Was haben wir verstanden und finden wir sinnvoll? Was ist uns unklar oder unverständlich? habe ich in einer mehrstufigen Gruppenarbeit bearbeiten lassen. Die Mitarbeitenden arbeiteten erst zu zweit, dann zu viert und dann zu acht Mitarbeitenden. Manche von Ihnen kennen das sicher als das one-two-four-all Format.

Beteiligt sein

Ab Ebene drei kommen Methoden zum Einsatz, die, statt nur zu informieren eine echte inhaltliche Beteiligung ermöglichen. Hier laden Führungskräfte ein, mitzugestalten. Oft finden die Mitarbeitenden die neue Strategie gut und es reicht aus, Änderungswünsche zu erfüllen. Doch es kann auch andere Reaktionen geben.

Etwa dann, wenn die fünf Key Account Manager*innen, an denen 80 Prozent des Umsatzes hängen, das neue Geschäftsmodell ablehnen: „Unter dieser Strategie fühlen wir uns nicht wohl, damit gehen wir nicht mehr zum Kunden.“
In diesem Fall steht ein herausfordernder Change Prozess bevor. Wahrscheinlich wird der Strategieprozess noch einmal geöffnet oder sogar gemeinsam noch einmal von vorne aufgerollt. Dabei besteht die hohe Kunst des Change Managements darin, die Mitarbeitenden in den Change Prozess einzubeziehen, aber gleichzeitig den Kern des Geschäftsmodells zu wahren. Ein aufwändiges Prozedere, das aus Akzeptanzgründen aber bewusst in Kauf genommen wird.

In Ebene drei wird Change fast immer als Projekt durchgeführt und die Beteiligung auf mehreren Ebenen organisiert:

Durch die obligatorische Stakeholder Analyse, werden diejenigen identifiziert, deren Beteiligung für den Erfolg der Transformation sinnvoll ist.
Einige Mitarbeitende sind Teil des Projektteams, d.h. arbeiten direkt an der Veränderung
In Arbeits-Workshops, zu denen mindestens ein Drittel aller Mitarbeitenden eingeladen werden, erarbeiten sie inhaltliche Klärungen und alternative Ideen.
Ein professionell moderierter Lenkungskreis sichert, dass die Themen gut geklärt und wirksam entschieden werden.
Ein sounding board, dass alle relevanten stakeholder Gruppen abdeckt, gibt Feedback und lässt Emotionen und Widerstände frühzeitig erkennen.
Großgruppen Formate werden an den Meilensteinen des Projektes eingesetzt, um breit und intensiv zu informieren und Identifikation mit den Ergebnissen herzustellen.

Einbezogen werden

Die vierte Ebene beschreibt den höchstmöglichen Grad der Mitarbeitenden-Einbeziehung. Der Anspruch eines Unternehmers lässt sich hier etwa so formulieren: „Wir alle haben die neue Strategie entwickelt – es ist unser gemeinsames Vorgehen.“
Zusammen mit den Mitarbeitenden gehen die Führungskräfte völlig offen in die Strategieentwicklung.

Zu Beginn eines Change Prozesses mit maximaler Mitarbeitenden Beteiligung nutze ich häufig spezielle Großgruppen- Methoden wie Real-Time Strategic Change, Open Space oder den Change -Kick Off. Daran anschließend wird, wie in Ebene drei, ein Projekt aufgesetzt.

Selbstorganisation organisiert Beteiligung anders

Bei Unternehmen mit hoher Selbstorganisation, die kaum Hierarchie aufweisen, wird Beteiligung grundsätzlch anders -meist dezentral- organisiert. Wie Beteiligung dort wirksam wird, berichte ich einem meiner nächsten Lotsenblog Posts.

Der Beitrag Betroffene zu Beteiligten machen erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Rituale sind im Change wichtig!

Olaf Hinz — Tue, 14 Jan 2025 11:51:09 +0000

Wenn alles sich verändert, ist es nicht leicht den Kurs zu halten und durch die stetige Veränderung wirksam zu navigieren. Da ist es gut zu wissen, was bleibt und auf was man sich verlassen kann. Rituale unterstützen professionelles Veränderungsmanagement: Dynamik und Stabilität ausbalancieren!

Rituale sind wichtig

Denn ein Ritual vereinfacht in der Regel die Bewältigung einer komplexen, neuen Situation, in dem es auf bekannte und positiv besetzte Handlungsabläufe zurückgreift. Dadurch vermitteln sie Halt und Orientierung. Auf diese Weise erkennen die Beteiligten, welche Elemente und Strukturen über alle Änderungen und Bruchstellen hinweg von grundsätzlicher Bedeutung sind und stabil bleiben.

Rituale eine hoch wirksame Change Unterstützung, weil sie in der Lage sind, die Unsicherheit zu mindern. Rituale haben drei zentrale Wirkungen, sie:

fördern die Teambildung: Rituale betonen die Zugehörigkeit zu einer Gruppe («Du bist nicht allein.»),
stärken den gemeinsamen Sinn und Zusammenhang und
stabilisieren die Kommunikation.

Rituale erzeugen ein Sicherheitsgefühl, weil sie in kritischen Situationen Handlungsleitplanken geben und so ein Transformationsprojekt stabilisieren. Im Change Management können vor allem Macht-, Stabilisierungs- und Übergangsrituale wirksame Instrumente sein.

Machtrituale

können die Autorität des Change Teams in stürmischen Zeiten unterstreichen. Wenn zum Beispiel eine Projektleitung für die Zeit des Change in den Führungskreis des Unternehmens eingebunden ist (dem normalerweise nur „line manager“ angehören), dann handelt es sich um ein klares Machtsignal, das allen Mitarbeitenden zeigt: Diese Projektleitung sitzt jetzt ganz oben in der Managementrunde, dadurch werden unsere Themen bei den Entscheidern gehört.

Projekttitel, Ausstattung des Projektraumes oder Zugang zu hohen Hierarchien innerhalb der Transformation sind weitere typische Rituale der Macht. Schon die Reihenfolge der Begrüßung oder Vorstellung des Changeteams bei einem Termin zeigt dessen Bedeutung und veranschaulicht, dass der Change „im Fokus steht“.

Stabilisierungsrituale

können Sie einsetzen, um Kontrolle zu signalisieren: „Ich habe den Prozess im Griff“. Hierzu zählt zunächst ein professionelles Projektmanagement, aber auch der bewusste Einsatz von externem Wissen.

Sie können den case of change durch eine Studie untermauern. Oder Sie ziehen vor einer schwierigen Entscheidung bekannte externe Experten hinzu, die im Changeteam über vergleichbare Situationen berichten und Erfahrungen bereitstellen. Versuchen Sie, punktuell externe Expertise einzubringen, die in einer bestimmten Situation das Wissen vermehrt und damit das Vertrauen des Changeteams in seine eigenen Fähigkeiten stärkt.

Stabilisierungsrituale haben im Changeprozess eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl erhöhter Kompetenz in uneindeutigen Situationen und ermutigen bei den sogenannten „unentscheidbaren Entscheidungen“.

Übergangsrituale

spielen zu Beginn und Ende der Transformation eine große Rolle. Es handelt sich um feste Rituale für den Übergang in eine neue Rolle bzw. Position.

So sollte der Wechsel vom Projekt in die (neue) Aufgabe bei Projektende explizit gewürdigt werden. In einem Abschlussgespräch werden Erfolge und Leistungen aufgezeigt und Mitarbeitende wertschätzend aus der Projektposition gelöst. Eine kleine Feier ist selbstverständlich, bevor die Projektmitarbeitenden auseinandergehen.

Das Übergangsritual sollte immer auch ein Gespräch mit den dirketen Führungskräften der Projektmitarbeitenden vorsehen. So erfährt die Führungskraft, welche Leistungen der/die Mitarbeiter*in im Projekt erbracht und welche neuen Kompetenzen dabei erworben hat. Gemeinsam wir verabredet, wie die Projekterfahrung künftig für die (neue) Aufgabe genutzt wird.

Aber auch beim Projektstart ist ein persönliches Gespräch und ein Kick-off mit Sinn und Zusammenhang als Übergangsritual wichtig. Auf diese Weise startet das Change Team mit Zuversicht: Man denkt an das, was im Projekt möglich ist, anstatt sich vor einer ungewissen Zukunft im Projekt und vor Anforderungen zu fürchten, von denen man nicht weiß, ob man sie bewältigen kann.

Rituale bannen das Chaos sichtbar

..denn sie kommen dem Bedürfnis nach Orientierung und tragfähigen Gewissheiten entgegen. Viele Widerstände, die in wirksamen Change Projekten vorkommen, liegen in Ängsten und Unsicherheit begründet. Als Change Agent können Sie durch Machtrituale Stabilität schaffen und die Gruppe durch verbindliche Strukturen und Verantwortungen von Ungewissheit entlasten. Stabilitätsrituale vermitteln dass man gemeinsam und zielorientiert auf dem Weg ist – und helfen dem Einzelnen, seine individuelle Unsicherheit besser zu bewältigen.

Der Beitrag Rituale sind im Change wichtig! erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

homeoffice 2025 – zurück in die Zukunft?

Olaf Hinz — Wed, 11 Dec 2024 03:00:00 +0000

Kaum ein Thema spiegelt die aktuelle Dynamik rund um das Thema Arbeit so sehr wieder wie das homeoffice. Corona war ein disruptiver boost für neue Arbeit außerhalb des office. Erleben wir in der aktuellen Krise eine Rolle rückwärts ins office?

Ein Blick in die Schlagzeilen deutet in diese Richtung:

Wenn einer zuhause arbeiten kann, ist er unwichtig

Wolfgang Grupp

Mitarbeitende mit Präsenzpflicht beklagen fast doppelt so häufig Belastungs- und Erschöpfungssymptome. Gleichzeitig stellen sie bei sich selbst kaum einen leistungssteigernden Einfluss der Präsenzarbeit fest. Das sollten Unternehmen bei der Entscheidung, ob eine Rückkehr zur Präsenzpflicht umgesetzt wird, unbedingt mit in den Blick nehmen.

Florian Kunze, Universität Konstanz

Emotional aufgeladen

Homeoffice ist ein Thema, bei dem die Emotionen hochkochen können. Denn die Wirkung wird zunächst persönlich und emotional erlebt: Wie entwickelt sich mein Wohlbefinden bzw. meine work-life balance? Fühle ich mich zugehörig und integriert oder eher am Rand und allein?
Organisationen sind darüber hinaus an den Auswirkungen auf „harte Fakten“ interessiert: Produktivität, Qualität und Output.
Dazwischen findet sich die „gefühlte Erfahrung“: Wann ist die Zusammenarbeit besser/schlechter/ unverändert?

Nicht selten wird das homeoffice in größere moralische Zusammenhänge gestellt. Da muss Mensch sich bekennen: bist Du für oder gegen homeoffice und hast das richtige oder falsche agile mindset? Die Idee des New Work wird auf homeoffice Regelungen verengt und Befürwortern von Präsenz vorschnell Misstrauen unterstellt.

Bisher dominieren flexible Lösungen vor Ort. Der typische Satz in Betriebsvereinbarungen zur Heimarbeit lautet meist: Mitarbeitende können im homeoffice arbeiten. Dabei sind regelmäßige Präsenzzeiten in Höhe von XY Tagen im Monat für das gesamte Team von den Führungskräften und den Mitarbeitenden zu vereinbaren.

Aber dieser Trend scheint zu stocken: eklatant ist der Konflikt beim DAX-Unternehmen SAP. Hier klagte der Betriebsrat gegen die neuen Präsenz-Regelungen.

keine klare Evidenz

Auch ein Blick in Wissenschaft und Forschung macht die Lage nicht einfacher. Es ist noch keine klare Evidenz der Wirkungen zu erkennen.
Der Deutschlandfunk hat einen lesenswerten Überblick über die aktuelle Studienlage veröffentlicht. Ebenso bietet das new work Barometer erste evidente Information.
Eines kann aber heute schon deutlich festgestellt werden: dort, wo homeoffice technisch und vom Prozess her denkbar ist, wird es keine 100% Präsenzpflicht mehr geben: homeoffice ist here to stay!

hybrid, denn die Zukunft liegt in der Mitte

Aktuell bleibt uns also „nur“ unser Erfahrungswissen, um mit dem Spannungsfeld Präsenz vs. homeoffice umzugehen. Die Abbildung zeigt die Summe meiner Beobachtungen: Je mehr es um konzentrierte „Stillarbeit“ geht, desto sinnvoller und wirksamer ist die Arbeit im homeoffice. Je mehr Interaktion und Kreativität gebraucht werden, desto wirksamer ist die Arbeit in Präsenz. Vertrauliche Gespräche, ob unter vier oder mehr Augen, sind umso wirkungsvoller, je vollständiger die Kommunikation ist. Das gelingt am besten in Präsenz.

homeoffice ist ein case of change

Sicher ist, die Diskussion wird nicht abebben.
Ebenso sicher ist, die Ausgestaltung der Arbeit von zu Haus ist eine zentrale Managemententscheidung, die wirksames Change Management braucht. Umso erstaunlicher, dass wir immer noch Fälle beobachten, wo das Top Management glaubt, dass die Veröffentlichung des Vorstandsbeschlusses im Intranet (und Deaktivierung der Kommentarfunktion darunter) dafür ausreicht…

Der Beitrag homeoffice 2025 – zurück in die Zukunft? erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Krise, übliche Verdächtige und warum weiche Faktoren hart sind

Olaf Hinz — Tue, 15 Oct 2024 13:39:59 +0000

Es ist Krise: Befürchtungen und schlechte Prognosen bestimmen die Nachrichtenlage. Die üblichen Verdächtigen sind in der Stadt: Kostensenkung, Arbeitsplatzabbau und der Ruf nach staatlichem Handeln. Diese sog. „harten Themen“ drängen die „weichen“ wie immer den Rand. Der alte Schweinezyklus beginnt, alles bekannt und langweilig wie immer.
Die Kollegi*innen von People & Culture können jetzt Überstunden abbauen, Controlling, Produktionsplanung, Einkauf übernimmt und setzt die bekannten Maßnahmen der Beratungsfirmen um!
Der Betriebsrat der ZF Group sagt dazu im Handelsblatt vom 9. Oktober:

Die Controller und McKinsey werden ZF nicht retten. Aber dafür müsste der Vorstand erst mal auf seine eigenen Abteilungs- und Werkleiter hören und vor allen ihnen auch vertrauen […].

Der übliche Krisen Zirkus

War Kulturentwicklung nicht gerade noch ein TOP Thema? Stärkung der Kooperation, höhere Eigenverantwortung, Purpose und eine digitale Transformation, die breit verankert ist, waren im Sommer auf jedem Kongress wichtige Themen. Aber jetzt ist eben Krise und da taugt das alles nicht mehr, oder?
Dabei zeigt nicht nur die Lebenserfahrung, dass der aktuelle Schweinezyklus nur ein Strohfeuer erzeugen wird, sondern auch die Evidenzforschung. Carsten Schermuly hat kürzlich auf linkedin auf ein paar einschlägige Forschungsergebnisse hingewiesen, die zeigen, dass die weichen Faktoren in Wirklichkeit hart sind.

Achtung: Für alle die schon eine feste Meinung über Personalthemen und ihre Wirkung in Krisen haben, lohnt sich ein Weiterlesen nicht, denn nun folgen Fakten:

The results of our meta-analysis comprising 56 studies that focused on small and medium sized enterprises (SME) indicated that HR-enhancing practices [enhancing skills, motivation, and empowerment] are correlated with firm performance (rc = .228). […] Compared to other meta-analyses in the SME context, this is a strong effect size. For example, HR-enhancing practices are more strongly correlated with firm performance than business planning (Brinkmann et al. 2010) or innovation (Rosenbusch et al. 2011).

Rauch & Hatak, Journal of Business Venturing (2016)

First of all, our finding indicates that the investment in three HR dimensions was associated with the increase in financial outcomes. […] The results indicate that to retain talented employees and realize operational and financial objectives, organizations need to use HR practices to enhance both employee skills and motivation at work. More specifically, we suggest that organizations focus more on practices, such as recruitment, selection, and training when enhancing employee skills. In contrast, when organizations aim to improve employee motivation, they should consider how to appraise employees’ performance, how to compensate for their work, how to make jobs meaningful and interesting, and how to involve employees in work teams and decision making.

Jiang, Lepark, Hu & Baer, Academy of Management Journal (2012)

Möge in dieser Krise die Evidenz mit uns sein!

P.S. und für diejenigen, die hier weiter einsteigen wollen, poste ich gern eine Skizze des Wirkungsmodells aus dem Artikel von Jiang et al.

Der Beitrag Krise, übliche Verdächtige und warum weiche Faktoren hart sind erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.