Was für ein Unsinn, denn die Anwendung des Feedback Burgers und dessen Bekanntheit weckt oft Zweifel

• Warum muss ich Dinge, die ich gern anders hätte, verpacken? Wird dadurch etwas „verdeckt“ bzw. „verschleiert“?
• Wie aufrichtig ist ein Lob gemeint, dass einer Methode folgt? Meint meine Feedbackgeber*in es ernst, oder dient das Lob am Anfang und Ende nur der Methode?

Gerade der zweite Punkt ist die Achillesferse des Feedback Burgers. Denn wenn Ihnen etwas gefällt, sie sich freuen oder Wertschätzung ausdrücken möchten, dann braucht es dafür doch keine Methode, oder? Lob ist hier Mittel zum Zweck; nämlich etwas „Unangenehmes“ so zu verpacken, dass es besser gehört, verstanden und angenommen wird.

Dabei gibt es immer wieder Anlässe, mit Kritik zu konfrontieren und Konflikte zu lösen. Diese Gespräche erscheinen oft als unangenehm und schwierig. Manchmal wird einfach „Dampf abgelassen“ und pauschal bemängelt. Eine Orientierung auf das erwünschte Ergebnis oder Verhalten, geschweige denn eine Vereinbarung dazu, fehlt häufig. Die Beziehungen werden durch gegenseitigen Ärger belastet.

Ich plädiere dafür, Lob und Kritik zu trennen und das Vorgehen des verbindlich konfrontieren zu nutzen, wenn mir kritisches Feedback schwerfällt. Die folgende Übersicht der „3-B Regelung“ mit den Phasen Beobachtung, Bedeutung und Bewertung zeigt den Weg für einen wirksamen Gesprächsverlauf.

1. Schildern Sie ihre Beobachtungen, d.h. den Sachverhalt, bzw. das Verhalten, das Ihnen kritisch erscheint. Beschreiben Sie konkret und möglichst zeitnah, was Sie wahrgenommen haben. Wahrnehmung ist hier im strengen Verständnis des Wahrnehmens mit den Sinnesorganen gemeint (Hören, Sehen, Riechen, Schmecken, Fühlen im Sinne taktiler Wahrnehmung; keine Gefühle / Emotionen). In der Regel ist das unstrittig, da es beobachtbar ist. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie z. B. „immer“ oder „nie“.
   Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter macht vor seinem Urlaub entgegen der gültigen Absprache keine Übergabe an den zuständigen Kollegen.
2. Schildern Sie die Bedeutung, d.h. die Auswirkungen auf die Arbeit, bzw. die Arbeitsbeziehungen, die Sie beobachten / befürchten / erwarten. Schildern Sie, was es bei Ihnen auslöst, oder für Sie bedeutet. Sie können die rein sachlichen Konsequenzen beschreiben, Sie können aber auch Ihren Ärger oder andere Gefühle ansprechen und zeigen. Überlegen Sie, was Ihnen in dieser speziellen Situation angemessen und erfolgversprechend erscheint.
   Im Beispiel: Niemand wusste von einem Auftrag eines wichtigen Kunden. Termine wurden versäumt. Die Kollegen machten einige Arbeiten doppelt. Kunden wurden unzufrieden, die Kollegen werden ärgerlich. Sie selbst auch. Sie verbringen unnötige Zeit mit den erforderlichen Nachbesserungen.
3. Beschreiben Sie konkret, was Ihr Veränderungswunsch / Ihr Ziel ist. Beschreiben Sie genau, wie es sein soll. Begriffe wie „besser“, „schneller“, „effektiver“ etc. geben keine Orientierung. Sie sind subjektiv sehr verschieden interpretierbar. Sagen Sie genau, was Sie unter „besser“ etc. verstehen oder woran Sie „besser“ messen.
   Im Beispiel: Ich möchte, dass Sie vor jedem Urlaub eine sorgfältige Übergabe machen. Ich möchte mich darauf verlassen können, dass Sie selbstständig dafür sorgen, dass Ihre Arbeit bei geplanter Abwesenheit reibungslos weitergeführt werden kann.
   Falls es Ihnen angemessen, bzw. erforderlich erscheint, da das kritisierte Verhalten bereits wiederholt aufgetreten, oder schwerwiegend ist: bewerten Sie die Konsequenzen, die Sie ziehen werden, wenn es (erneut) zur Wiederholung kommt.

Kommunikation ist dann wirksam, wenn sie klar und der Situation angemessen ist. Die drei Phasen helfen ihnen, eine kritisches Feedback so zu senden, dass es verstanden werden kann.

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Denn „alternativlos“ ist angesichts der derzeitigen Herausforderungen, die durch Dynamik, Ungewissheit und Disruption gekennzeichnet sind, nichts mehr. Führung kann nur gemeinsam gelingen. Aber der Teufel steckt im Detail: Zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Personen ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt.

Damit man diesem Teufel nicht begegnet, habe ich bei linkedin learning einen Kurs veröffentlicht, der sie auf dem Weg begleitet.

Ich zeige in diesem Videokurs fünf praktische Schritte, die Führungskräfte gehen sollten, die ihre Bereichsgrenzen überwinden wollen. Denn Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Manager*innen, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Das funktioniert im Übrigen auch in tieferen Hierarchieebenen, nicht nur im Topmanagement.

Dies gilt insbesondere dann, wenn sie es schaffen, ihr Alphatier-Gehabe hinter sich zu lassen. Und: Wer Macht und Einfluss teilt, muss noch lange nicht auf die individuellen Erfolge verzichten. Denn es soll in einem wirksamen Führungsteam nicht darum gehen, Alpha-Tiere auszuschließen oder umzuerziehen. Vielmehr sollen die speziellen Qualitäten im Sinne eines produktiven Unterschieds genutzt werden. Führungsteams brauchen daher eine gute „beidhändige“ Kompetenz, um erfolgreich zu kooperieren. Und gleichzeitig genügend Raum für das individuelle Verhalten jedes einzelnen Führungsteam-Mitglieds.

Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden, ist es ist ganz normal, dass sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Jeder muss dadurch ein Stück seiner Autonomie aufgeben, sorgt sich um seine Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust.
Mit Macht und Autorität gelassen umzugehen, ist deshalb unabdingbar. Das gelingt etwa durch regelmäßige, gemeinsame Reflexionsschleifen, denn so lernen die Teams, dysfunktionales Alphatier-Gehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv zu steuern.

Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.

P.S.: Natürlich gibt es die fünf Schritte zum wirksamen Führungsteam auch als Buch..

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Wirksames Change Management muss also nicht nur verdeutlichen, was genau sich ändern soll, sondern auch Bedingungen schaffen, die erkennbar machen, was unverändert Bestand hat. Auf was „man“ sich auch zukünftig verlassen kann.

In diesem kommunikativen Prozess sind Rituale eine hoch wirksame Unterstützung, denn ihre zentralen Wirkungen

• der Vergemeinschaftung, d.h. der Betonung des Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Du bist nicht allein“);
• der Stärkung der gemeinsamen Basis / Werte („Sieh, wir ziehen trotz aller empfundenen Unterschiede an einem Strang“);
• der Aufrechterhaltung der Kommunikation und der sozialen Ordnung („Du kannst Dich darauf verlassen, das läuft hier immer noch ähnlich wie früher“),

führen dazu, dass Rituale Ungewissheit und Sorge sinnvoll bearbeiten.

Dabei können Rituale ganz bewusst auf verschiedenen Ebenen eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden:

• Gemeinschaftsrituale, die Zusammengehörigkeit und Einheit zeigen.
• Übergangsrituale, die die persönlichen Veränderungen durch die Würdigung der Leistung in der Vergangenheit, erleichtern.
• Anerkennungsrituale, die durch Lob oder Tadel Prioritäten, Werte, Normen kommunizieren.
• Machtrituale, die Hierarchie, Rangordnung und Einfluss transparent machen.
• Steuerungsrituale, die verdeutlichen, dass alles unter Kontrolle ist.

Gemeinschaftsrituale
Zugehörigkeit und Zusammenhalt der „Familie“ wird in Zeremonien, wie Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern demonstriert und mit Erzählungen aus der Firmentradition und der Erinnerung an die gemeinsamen Wurzeln und die Arbeit, um „heute hier zu stehen“ verdeutlicht. Rangunterschiede sind in diesen Zeremonien meist vergessen, man kennt sich ja bereits so lange und ist „aus dem selben Holz geschnitzt“.

Übergangsrituale
Wenn sich die Rolle eines Mitarbeiters in der Organisation ändert, unterstützen feste Regeln für Beförderung, Versetzung, Pensionierung und Neueinstellung den Eintritt in die neue Position. Der Wechsel wird gewürdigt, die bisherigen Erfolge und Leistungen aufgezeigt und so der Mitarbeiter wertschätzend aus der alten Position gelöst. Im Bewusstsein dessen, was bisher gelungen ist, tritt man dann die neue Position an.

Anerkennungsrituale
Im Alltag drückt bereits ein Schulterklopfen oder eine verbale Würdigung Anerkennung aus. Besondere Leistungen werden explizit gewürdigt, schlechte Leistungen durch verbalen Missfallen oder kleine Erniedrigungen (z.B. alle bis auf einen/ eine werden per Handschlag begrüßt) sanktioniert.
Entscheidend für die Organisation ist bei Anerkennungsritualen, dass deutlich zwischen erzielten Ergebnissen und dahinter stehenden Haltungen und Einstellungen unterschieden wird. So sind positiv anerkennende Rituale z.B. bei Experimenten oder Protoyping (Stichwort Fehlerkultur) von besonderer Wichtigkeit.

Machtrituale
Die Bedeutung einer Person in der Hierarchie oder Autoritäts- bzw. Loyalitätsverhältnisse werden immer durch Symbole und ritualisierte Verhaltensweisen kommuniziert. Dies geschieht in unterschiedlichsten Arten: Titel, Dienstwagen und deren Parkplatz, Arbeitsplatz oder welche \“devices\“ genutzt werden, sind typische Machtsymbole. Aber auch die Reihenfolge der Begrüßung bzw. Vorstellung interner Personen bei einem externen Besuch kommuniziert Bedeutung.

Steuerungsrituale
Kontrolle signalisieren und „alles im Griff haben“ sind wichtige Symbole der Stabilisierung. Analysen und externe Untersuchungsergebnisse werden genutzt, um vorab gefällte Entscheidungen nachträglich zu rationalisieren. Experten berichten ihr Wissen über vergleichbare Situationen und erscheinen daher auch für die aktuelle Lage als kompetent und vertrauenswürdig. Steuerungsrituale haben daher in Veränderungsprozessen eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl von Sicherheit bei den sog. „unentscheidbaren Entscheidungen“. Sie verleihen den Mut, um eine Entscheidung unter Unsicherheit zu autorisieren.

Ritualen lassen die Grenzen erkennen und das Chaos „draußen“…

Rituale vermitteln die Erfahrung, dass es auch in Veränderungsprozessen eine Kontinuität gibt; also eine berufliche Ausprägung des Kontextes „Urvertrauen“ existiert! Die Botschaft ist: Das Chaos wird nicht über die Organisation hereinbrechen, sondern draußen bleiben! Es gibt begründete Chancen, dass eine positive Zukunftsentwicklung durch die Veränderung eingeleitet wird.

Gemeinschaftsrituale feiern dann die ersten Erfolge des begonnenen Prozesses (shortterm wins), während Machtrituale Stabilität schaffen und von Ungewissheit durch verbindliche Struktur und Verantwortung entlasten. Steuerungsrituale sichern die persönliche Begegnung und ermöglichen durch das gemeinsame Erlebnis, dass „man“ zielorientiert und gemeinsam auf dem Weg ist, die Bewältigung von individueller Unsicherheit.

…und wie das dann in der Praxis aussähe

Erst die Anwesenheit und persönliche Mitarbeit von Führungskräften und „Protagonisten des Wandels“ ermöglicht die volle Entfaltung von Ritualen.

Beispielhaft sähe ein ritualisierter Veränderungsprozess dann so aus

• Die Entscheidung wird (einschließlich aller Entscheidungsalternativen) persönlich von denjenigen, die sie getroffen haben, erläutert. Dabei wird die Entscheidung bewusst in den Gesamtkontext eingegliedert und mögliche Abhängigkeiten thematisiert. Die Verantwortlichen sind also physisch anwesend (skin in the game) und stellen sich einer möglichen
• Die bisherige Arbeit sämtlicher betroffener Organisationseinheiten und der einzelnen Personen wird ausdrücklich, ausführlich und mit persönlichem Bezug gewürdigt. Der Nutzen ihrer bisherigen und der erwartete Beitrag in ihrer zukünftigen Tätigkeit werden konkret deutlich. Sie werden als Person wahrgenommen und eine Zukunftsperspektive beschrieben: sie zählen etwas und die Organisation zählt auf sie!
• Nach dem offiziellen, eher informativen Charakter der Schritte 1 und 2 besteht im Anschluss genug Zeit zur Begegnung und Kommunikation im kleinen Kreis. Für vier Augen Gespräche sind spezielle Zonen, die Vertraulichkeit garantieren, eingerichtet: sie interessieren sich und bleiben füreinander interessant!

Grenzen der Wirksamkeit von Ritualen in Veränderungsprozessen

Die oben beschriebenen Mechanismen entfalten gerade wegen Ihrer Einfachheit (analogen Kommunikation) eine hohe Verbindlichkeit, da sie kaum manipulierbar sind. Menschen haben geradezu ein natürliches Empfinden für die Passung von Ritualen in die aktuelle Situation bzw. dafür wie „ehrlich“ das praktizierte Ritual gemeint ist.

Und genau hieraus ergibt sich auch die Wirksamkeitsgrenze.

„Aufgesetzte“ Rituale, werden genauso wie pathetische Zeremonien als unpassend empfunden und wirken kontraproduktiv. Bewusste Inszenierungen, die zwar als logisch sinnvoll abgeleitet, aber von den Protagonisten nicht als authentisch und glaubwürdig gelebt werden können, erzeugen eine verheerende Wirkung: die Grenze verschwimmt, das Chaos bricht herein und die Betroffenen beginnen zu fliehen (in Ruhe oder Panik).

So wird von einem Top-Manager berichtet, der als „dem kann es keiner Recht machen“ bekannt war. In einer inszenierten Veranstaltung lobte er das Team des gerade gestoppten Entwicklungsprojektes für die „hervorragende Grundlagenforschung“. Er hatte beim anschließenden Glas Wein für jeden ein persönliches Wort – sechs Monate später waren 40% des gesamten Entwicklungspersonals beim Wettbewerb unter Vertrag…

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Offenheit ist gut und sinnvoll, wenn wirksame Kollaboration entstehen soll. Aber wie so oft gilt auch hier „die Dosis macht das Gift“, d.h. es ist nicht sinnvoll, zu offen zu sein und alles auf den Tisch zu legen. Denn wir haben im Laufe unseres Lebens gelernt, dass es Dinge gibt, die nicht angetastet und nicht angesprochen werden – sie sind eben tabu.

Es liegt in der Natur des Tabus, dass die Meinung darüber fließend sind, was tabu ist oder nicht  Die einen meinen, dass man das ja wohl hier sagen könne, während die anderen finden, dass damit eine Grenze überschritten sei.

Umgang mit Tabus

Unausgesprochene Regeln, d.h., das Gefühl was man hier besser nicht sagt und nicht tut, reduzieren die Komplexität in beruflichen Gruppen sinnvoll. Denn angesichts der beruflichen Aufgaben, die es zu bearbeiten gilt, ist in Arbeitsteams weder die Zeit noch der Ort, „alles zu besprechen“.

Tabus sind sinnvoll, um Teams arbeits- und leistungsfähig zu machen.

Natürlich gilt aber auch, dass nicht jedes Tabu zu jeder Zeit sinnvoll ist. Tabus müssen sich immer wieder neu bewähren, d.h. vom Team als sinnvoll akzeptiert werden.
Sobald sich Werte, Haltungen oder Ziele ändern, werden manche Tabus dann doch diskutabel. Früher mag \“Das haben wir schon immer so gemacht\“ genügt haben, heute ist das sicher keine Begründung mehr.

In meiner Arbeit mit Teams habe ich oft beobachtet, dass ein Tabu oft mit Personen in der Hierarchie verbunden wird. Da ist die Idee des Gründers \“unantastbar\“, die Entscheidung des Vorstandes \“grundsätzlich\“ oder auch das (störende) Verhalten der Kolleg*in zu ertragen, weil er/sie damals durch eine heldenhafte Tat \“die Firma gerettet hat\“. Oft wird die Sinnhaftigkeit eines Tabus erst besprechbar, nachdem eine Veränderung in der Hierarchie erfolgt ist.

Enttabuisierung

Damit die Wirksamkeit ihres Teams hoch bleibt, stehen sie vor einer heiklen Aufgabe: Welche Dinge sollen auf den Tisch, welche Tabus sollen respektiert werden?

Versuchen sie es mit einer kurzen, aber wirksamen Übung:
Alle Personen werden gebeten,

• das was im Team/ der Organisation bisher tabu ist,
• aber nicht mehr als sinnvolles Tabu angesehen wird,

verdeckt auf eine Karte zu schreiben. Diese Karten werden von der Moderation eingesammelt. Damit die Anonymität der Abfrage gewahrt bleibt, notiert die Moderation jetzt in ihrer Schrift alle Themen auf den Karten auf einem Flipchart.

Meistens gibt es dann Themen, die mehrmals vorkommen. Diese Mehrfachnennung, d.h. dass ich nicht allein mit meiner Einschätzung bin, ermöglicht das Gespräch über das, was im Team ent-tabuisiert werden soll. Dieses Gespräch ist oft schwierig, weil ungewohnt – stolpern Sie also nicht hinein und lassen sich besser durch Moderation unterstützen.

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Amy Edmondssons Konzept der psychologischen Sicherheit ist nicht nur lesenswert, sondern auch sehr hilfreich, wenn eine wirksame Transformation geplant ist. Es steht in der guten Tradition der Change Modell, die „Polarität“ als Kern haben (am bekanntesten ist sicher Levins „freeze-unfreeze“ Ansatz). Braucht wirksame Veränderung Angst, habe ich in einem viel beachteten Beitrag hier ja schon mal gefragt…

Trusted Advisor ist kein neues Buch, aber in Zeiten in denen Influencer, „high-ticket closer“ und work-hacker die online Kommunikation auf linkedin, XING und co. dominieren, nicht weniger aktuell. Wer wissen möchte, was in diesen ungewissen Zeiten eine wirksame Beratung ausmacht und wie man sie als Kunde erkennt, sollte bei David Maister und Kollegen einmal hineinschauen.
In deutscher Sprache kann man sich in dieses Konzept bei Giso Weyand (free pdf download) einlesen.

Ähnliches gilt für Niklas Luhmanns Beobachtungen über Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Was eine gute Unternehmenskultur ausmacht ist stark in den Fokus gerückt – hashtags wie #purpose und #mindset erscheinen überall. Wer diese Phänomene nicht nur wahrnehmen, sondern ergründen möchte, findet hier eine praktische Theorie.

The Deficit Myth ist ein neues Buch, dass die aktuelle weltwirtschaftliche Lage nicht mehr nur als der Dualität von Montetarismus und Keynesianismus analysiert. Mein Volkswirt Herz freut sich, dass es endlich mal einen neuen Ansatz in der Nationalökonomie gibt.

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Aber zu einem Büchersommer gehören ja nicht nur Fachbücher mit beruflichem Bezug. Daher habe ich auch drei Autoren aufgenommen, die sich auf meinem eReader oft finden.

Ich mag historische Romane. Daniel Wolf schildert in seinen Romanen wunderbar unterhaltend aber ohne seicht zu werden, wie man im frühen Mittelalter ums Überleben kämpft, was Reisen und Handel damals ausmachte und wie Religion allgegenwärtig war. Da bin ich doch froh im Hier und Jetzt zu leben.

Juli Zeh ist in der Zeitgeschichte unterwegs und erst auf Umwegen zur Bestseller Autorin geworden. Diese Lebenspraxis entdecke ich in ihren Büchern wieder und schätze ihre feine, ironische  Beobachtungsgabe. Wer sich für die Lage der Gesellschaft und praktische Auswirkungen von Politik interessiert und auch findet, dass es einfache Lösungen doch eigentlich noch nie gab, wird hier sehr gut unterhalten.

Nele Neuhaus habe ich vor Jahren über „unter Haien“ kennen- und schätzen gelernt. Wahrscheinlich liegt das nicht nur an dem Spannungsbogen, den sie wunderbar erzeugt, sondern auch an der Selbstvergewisserung, dass ich in Frankfurt oder London nie eine glückliche Berufskarriere gehabt hätte.

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Ein Team von Führungskräften, das gleichrangig die  Verantwortung übernimmt, ist eines der Paradigmen des neuen Normal. Denn die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen zu komplex und die zu treffenden Entscheidungen mit steigender Ungewissheit behaftet.

Führung im Team zu organisieren ist nicht nur effektiver, professioneller und erfolgreicher. Es zeigt sich auch, dass Führungskräfte, die sich entschlossen haben ein Führungsteam zu bilden, gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener sind.

Denn

–> die Qualität der Entscheidungen steigt

Kennen Sie das struksche Gesetz? Das ist eine Wortprägung vom ehemaligen SPD-Fraktionschef Peter Struck, die besagt, dass kein Gesetz den Bundestag so verlässt, wie es hineingekommen ist. Dieses Gesetz gilt auch in Führungsteams. Anders als in der Einzelverantwortung, wo Vorlagen oft „durchgewunken“ werden, tauchen im Team häufiger Fragen auf. Diese Vielfalt im Team erzeugt robustere Lösungen, wenn

• Annahmen & Glaubenssätze hinterfragt
• alternative Lösungen entwickelt und bevor letztendlich entschieden wird
• mehrere Szenarien durchgespielt und Varianten getestet werden.

–> die Selbstorganisation vor Ort wird gestärkt

Wirksame Führungsteams verabschieden sich vom bottleneck Prinzip. Vorbei sind die Zeiten, als der allein-vertretungsberechtigte Geschäftsführer vor dicken Unterschriftenmappen saß, dort „bitte Rü“ notierte und dann die Mitarbeitenden persönlich „antreten“ mussten.

Sie nehmen auch Abschied vom Primat der Schnelligkeit, denn ihre Entscheidungsprozesse dauern länger und werden besser (siehe oben). Darauf reagiert jede kluge Organisation und schickt weniger Entscheidungen auf den langen Weg ins Top Management. Stattdessen wird im neuen Normal vor Ort entschieden.

–> Zielfokus und Vertrauen wachsen

In funktionierenden Führungsteams wird Schulter an Schulter gearbeitet. Der Blick ist auf das Ziel und nicht nach innen gerichtet. Gemeinsam steht man zusammen und trägt die die Verantwortung für unentscheidbare Entscheidungen unter Risiko.

In diesem Gefühl der Gemeinsamkeit wächst das Vertrauen und lässt sich die allgegenwärtige Ungewissheit besser aushalten aushalten als allein.

Wie aber können Manager ein wirksames Team bilden und ihre Unterschiede bewusst nutzen, ohne ihren individuellen Erfolg zu vernachlässigen?

Der Weg ist klar, aber es lauern Abkürzungen, die letztendlich nicht ans Ziel führen: zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt. Notwendig ist im neuen Normal aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Sechs Schritte sind dafür notwendig (hier als pdf):

• Führung statt Management
  Führungsteams bleiben auf der Brücke und führen von vorn. Auf der Unternehmensbrücke, d.h. an der Schnittstelle der Organisation zur Außenwelt sind sie dafür zuständig, die vielschichtigen und „außen“ liegenden Kontextinformationen zu importieren. Sie versorgen die Firma mit Neuem, Strategie, Vision, Markteinschätzung und Weitblick, während die Managementtechniker der alten Schule stattdessen weiterhin im Maschinenraum sitzen und sich an Optimierung des Bekanntem versuchen.
  Führungsteams entfalten ihre Rolle nur, wenn sie sich konsequent von Managementaufgaben verabschieden und stattdessen die Aufgabe der Führung ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Klare Rollen sind die notwendige Bedingung, um wirksam zu sein, denn nur auf der Basis des Bewusstseins für die Unterscheidung von Rolle und Person und dem klaren Blick, wann ein authentischer Führungsstil unprofessionell wird, kann ein wirksamer Teamentwicklungsprozess entstehen.
• flexible Planung statt Planwirtschaft
  Wir wissen es doch alle: Gras wächst nicht schneller, wenn man dran zieht. Trotzdem ist die typische Reaktion von Unternehmenslenkern, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ein erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Pure Planwirtschaft eben!
  Pläne erhalten im Führungsteam eine neue Funktion: Sie werden nicht erarbeitet, um sie sklavisch umzusetzen, sondern vielmehr, damit man sie diskutieren, zu ihnen Position beziehen und Alternativen und Szenarien entwickeln kann. Sie dienen dazu, die Debatte und Lernen zu organisieren, statt nur stur festlegen zu wollen, was passieren muss! Hier ist es gut, wenn man nicht allein ist, sondern die Kraft eines echten Führungsteams nutzen kann und keine Zeit für Pseudokooperation verschwendet.
• Unterschiede nutzen statt Pseudokooperation vorzuführen
  Immer öfter installieren Unternehmen Führungsteams an ihrer Spitze. Häufig ist dann davon die Rede, dass diese Teams ein Club von „Gleichen“ sein müssten, d. h. ohne Macht- und Einflussdifferenz sein sollten, um erfolgreich zu sein. Die Praxis zeigt genau das Gegenteil: Viele Teams an der Spitze sind durch Pseudokooperation, d. h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Wirksame Führungsteams sind sich ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese. Damit dies gelingt, stellen sie sich ihren fünf typischen Dämonen, die die Arbeit im Führungsteam schwierig macht: Einsamkeit, Misstrauen, Harmoniestreben, Verlust des Lorbeerkranzes bzw. Erhalten des Dornenkranzes und Egoismus.
• Macht und Einfluss ausbalancieren statt Autoritätsgehabe und Alphatier Spielchen
  Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden wollen, ist es ist ganz normal, wenn sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Denn durch das Einlassen auf ein gemeinsames Führungsteam gibt jede Führungskraft ein Stück ihrer Autonomie auf, sorgt sich um ihre Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust. Der gelassene Umgang mit Macht und Autorität ist für ein wirksames Führungsteam unabdingbar. Die höhere Qualität von Führungsteams gegenüber Einzelpersonen zeigt sich gerade, wenn die Führungskräfte regelmäßig gemeinsame Reflexionsschleifen durchlaufen und so dysfunktionales Autoritätsgehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv steuern lernen. Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Alphatier Gehabe wird bewusst dort eingesetzt, wo es nützlich ist und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
• wirksame Informationspolitik statt Starallüren
  Führungsteams planen die Inszenierung ihrer Informationspolitik bewusst und reden nicht nur einfach so drauf los. Dem klassischem Muster der Starallüren, das immer dann auftritt, wenn sich Führungskräfte vor allem darauf konzentrieren, wie sie persönlich „ankommen“, begegnen sie mit einem modernen, dialogorientierten Kommunikationsformaten wie Szenario-Technik, Sounding Board, World Café und Open Space. Zehn bewährte Kommunikationsgesetze bewahren das Führungsteam vor Anfängerfehlern bei der Gestaltung der Informationspolitik. Sie sind auf der Hut vor Starallüren und tapferem, aber nicht klugem Heldentum, und vermeiden so vorschnelles Commitment, Kontrollillusion und das sich verbuddeln im Maschinenraum des operativen Tagesgeschäftes.
• regelmäßige Rüstzeiten statt Management offsites
  Auch in der Gestaltung ihrer Tagungen machen Führungsteams einen wirksamen Unterschied. Sie gehen nicht einfach mal nach draußen, sondern organisieren Team-Rüstzeiten, in denen durch neue Formate wie kollegiale Beratung, Lernreisen und „Staff Rides“ für die notwendige Störung der operativen Routine gesorgt wird. So halten sie das Team lebendig und produktiv. Ein funktionierendes Führungsteam braucht regelmäßige Pflege, denn die Gruppenentwicklung vollzieht sich eben nicht wie eine Bergtour, bei der man sich ausruhen könnte, wenn man irgendwann auf dem Hügel angekommen ist…

Der Weg hin zum Führungsteam vollzieht sich nicht in wenigen Wochen – ein Zeitraum von 12 bis 18 Monaten ist realistisch.

Die ersten beiden Schritte auf dem Weg (Führung intensivieren, die Kraft der Gruppe nutzen sowie Planung und Entscheidung) werden durch je einen zweitägigen Workshop unterstützt. Beide sollten zeitnah und innerhalb weniger Monate stattfinden, da sie die strukturelle Grundlage für das Teamentwicklungsprojekt legen.
Danach folgt mit Schritt drei (Unterschiede und Widerstand) und vier (Macht und Einfluss), die Entwicklungsphase, die von den Teilnehmern als die intensivste erlebt wird. Sie wird durch ein gruppendynamisches Training, das in zwei Termine aufgeteilt ist, gut begleitet. Schritt fünf wird dann durch einen zweitägigen Praxisworkshop unterstützt, in dem anhand einer konkreten Führungsinitiative das notwendige Rüstzeug und Verhalten für wirksame Informationspolitik direkt genutzt wird. Begleitendes Coaching und Team- Supervision sind bewährte Methoden, das in den vier Veranstaltungen Gelernte im Tagesgeschäft fest zu verankern und so die Veränderung nachhaltig und robust zu machen.
Regelmäßige Team- Rüstzeiten sorgen dann dafür, dass das erreichte Niveau der Führungsteam-Entwicklung gehalten bzw. weiter verbessert wird.

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Erfolgreiche Alternativen zur Abschottung zeigen aktuelle Ansätze und Schlagwörter wie Open Innovation, Co-Creation, Crowdsourcing und Crowdfunding sowie der Trend zu Open Source, Creative Commons und zur Plattformökonomie oder Share Economy. So laufen beispielsweise die Systeme eines erfolgreichen Videostreaming-Dienstes auf den Cloud-Servern eines direkten Konkurrenten.

Wirksame Organisationen betrachten die Welt außerhalb des Unternehmens nicht nur als Lieferant, Kunde oder Konkurrenz, sondern integrieren sie situativ in unterschiedlichen Rollen in die eigene Wertschöpfung: von der Idee über die Umsetzung bis hin zu Werbung (Social Media) und Verkauf (Affiliate Programme).

Gleiches gilt auch innerhalb des eigenen Unternehmens:

Abschottung ist toxisch! Innovationen halten sich nicht an Abteilungsgrenzen, neue Geschäftsmodelle brauchen zur Wertschöpfung offene Formen der Zusammenarbeit.

Eine bewährte Möglichkeit, diese interne Abschottung aufzubrechen, sind Projekte – Projekte sind per Definition eine Form der Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg.

Offen sein ist vor allem Haltung: Es bedeutet, sich einzugestehen, dass man unter steigender Komplexität und Dynamik nicht alles planen und kontrollieren kann. Erst dann wird der Zufall zur Chance statt zur Gefahr. Erst dann werden Partner sich mit ihren Ideen und Unterschieden wirklich engagieren und einbringen.

Offenheit braucht ein Mindestmaß an Vertrauen – umgekehrt sind Offenheit und Transparenz Voraussetzungen für Vertrauen!

Wenn ein Team hinter verschlossenen Türen arbeitet und niemand sehen kann, was dort passiert, entstehen in den Köpfen der nicht Beteiligten zwangsläufig eigene Vorstellungen, Mutmaßungen und Misstrauen. Auf der anderen Seite ist die verschlossene Tür oft ein Schutzmechanismus, also ebenfalls ein Ausdruck von Misstrauen: Man befürchtet, von den anderen gestört, nicht verstanden oder gar hintergangen zu werden.
So entsteht eine Misstrauensspirale: Kontrollen wie regelmäßige Statusberichte werden eingeführt. Damit bindet man auf der anderen Seite allerdings nur Energie in nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, denn diese wird versuchen, trotz der Berichterstattung möglichst wenig offen preiszugeben. Offenheit und Transparenz verhindern dagegen dieses gefährliche “Kopfkino”.

Hat sich bereits ein Klima des gegenseitigen Misstrauens verfestigt, braucht es vor allem Mut, um die sich selbst verstärkende Misstrauensspirale zu durchbrechen. Dies gelingt durch einen einseitigen, bedingungslosen Vertrauensvorschuss: Eine Seite fängt ohne Bedingungen an, Transparenz zu schaffen, Vertrauen zu schenken, Verantwortung zu delegieren, auf Kontrollen zu verzichten etc. Dies kann in kleinen, vorsichtigen Schritten erfolgen und nach und nach – bei wachsendem gegenseitigen Vertrauen – ausgeweitet werden.

Die Hirnforschung zeigt, dass faires Verhalten schnell zu unterbewusstem Vertrauen führt. Genauso schnell führt jedoch unfaires Verhalten zum Verlust des Vertrauens – hier ist es wichtig, bewusst eine zweite Chance zu geben, also ein zweites Mal einen Vertrauensvorschuss einzuräumen, auch wenn der erste Scheck nicht eingelöst wurde, und dies auch transparent zu machen. Wenn Ihr Vertrauen trotzdem wieder ausgenutzt wird, dann scheinen die Voraussetzungen für eine vertrauensvolle Kooperation nicht gegeben zu sein.

Die Herausforderung liegt vor allem darin, die Furcht vor der Öffnung abzulegen: Wie viel kann ich von mir preisgeben, ohne mich selbst verwundbar zu machen? Das geht nicht von Null auf Hundert sondern ist ein schrittweiser Prozess. Aber es lohnt sich, den ersten Schritt zu tun!

Dieser Text ist ein Auszug aus #PM2025 Projekte.Gut.Machen von Heiko Bartlog und mir.

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Bereits im Oktober hatte ich berichtet, dass dieses Vorgehen schnell Gegenwind erzeugen kann! Denn wer Mitarbeiter erst ausschließt, um sie dann mit hoher Energie mitzunehmen, bekommt es meist mit Zurückhaltung, Skepsis, Ablehnung oder Gleichgültigkeit zu tun. Die Alternative, die Mitarbeiter gleich von Beginn an voll an der Strategieentwicklung zu beteiligen, ist auch nicht trivial und braucht Motivation und Beteiligungswille der Mitarbeiter.

Im Buch „Das neue Sog Prinzip“ meines Freundes und Kollegen Giso Weyand habe ich vier Varianten, von der bloßen Information bis zur gemeinsamen Strategieentwicklung, vorgestellt (das ganze Kapitel können Sie hier lesen):

Die unterste Ebene lässt sich als ein Mindestniveau interpretieren, das in jedem Fall erfüllt sein muss. Sie bildet zugleich die Basis für die folgenden beiden Ebenen, denn auch dort ist eine umfassende und nachvollziehbare Information der Mitarbeiter notwendig. Während es in Ebene eins bei der bloßen Information bleibt, steigt mit den folgenden Ebenen der Grad der Einbeziehung in den Strategieprozess. Die Mitarbeiter sollen die neue Strategie nicht nur verstehen, sondern auch mittragen (Ebene 2) oder sogar zu ihrer Sache machen (Ebene 3). In der vierten Variante entwickeln Unternehmer und Mitarbeiter die Strategie gemeinsam (Ebene 4).

Klar ist: Einbeziehung der Mitarbeiter erfordert eine bewusste Vorgehensweise, viel Geschick und eine sehr gute Vorbereitung. Der richtige Weg hängt dabei von unterschiedlichen Faktoren ab – vom Umfang der Veränderung, den Erwartungen der Mitarbeiter und vor allem auch von Anspruch bzw. der Haltung des Managements.

Natürlich werden Sie keinen mehrtägigen Verständnis- und Überzeugungsprozess einleiten, wenn lediglich eine Präzisierung oder kleinere Korrektur der bisherigen Strategie ansteht. Dann genügt in der Regel eine gut vorbereitete Information der Mitarbeiter.

Anders im Falle einer grundlegend neuen Strategie. Zur Wahl stehen dann prinzipiell die vier beschriebenen Ebenen. Die folgende Übersicht kann hier als Orientierungshilfe dienen

In hierarchischen Unternehmen hat sich ein kaskadierendes Vorgehen bewährt, um die Mitarbeiter erfolgreich für die neue Strategie zu gewinnen. Die Kaskade beginnt beim Management, das sich zunächst selbst Klarheit über seine Ziele, Werte und Motive verschafft. In der zweiten Stufe bezieht es die Führungskräfte ein und entwickelt zusammen mit ihnen das Geschäftsmodell. Dann holt es im dritten Schritt alle Mitarbeiter mit an Bord.

Oft empfiehlt es sich auch, dem einen oder anderen „Schlüsselspieler“ eine Einzelberatung anzubieten. Ein Beispiel: Zum Team zählt ein sehr erfolgreicher Vertriebschef, der sich mit den Veränderungen jedoch unsicher fühlt. Ihm widerstrebt es sichtlich, zusammen mit seinen Mitarbeitern die vorgesehenen Trainingseinheiten zu machen. In diesem Fall ist es absolut in Ordnung, dieser Führungskraft die „älteren Rechte“ einzuräumen: Holen sie ihn aus der Gruppe heraus und gewähren sie ihm eine Art Schutzraum. So kann er seinen Weg in die neue Welt finden, ohne sich zu sorgen, in der Gruppe beschämt zu werden

Suchen Sie auch nach Ihrem Weg der Mitarbeiterbeteiligung?
Dann senden Sie mir gern eine formlose Mail an lotse@www.hinz-wirkt.de

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Wundert es sie nicht auch, dass über diesen Kitt bzw. Schmierstoff so wenig bekannt ist? „Wahrscheinlich haben Untergebene gute Gründe dafür, darüber zu schweigen, wie sie ihre Vorgesetzten behandeln“, vermutet Niklas Luhmann von dem der Begriff der Unterwachung stammt. Und dabei ist dieses Wissen über die Unterwachung so notwendig, denn in der neuen Arbeitswelt sind „Befehlsempfänger“ nicht mehr gefragt:

Agilität, Projektarbeit, Selbstorganisation, Innovation, etc.. brauchen aktiv handelnde Mitarbeiter,
die Verantwortung auch ohne formale Delegation übernehmen!

Felix Frei hat das Thema Unterwachung näher beleuchtet und „11 Gebote für Geführte“ abgeleitet. Besonders wichtig finde ich davon

Lieber um Verzeihung bitten, als um Erlaubnis fragen
Unbestritten ist, dass Hierarchie für eine Organisation sinnvolle Effekte hat. Aber wenn das Neue entstehen soll/ muss, dann ist ein hierarchischer Prozess der „Erlaubniserteilung“ fehl am Platz. Mitarbeiter, die zunächst fragen, ob und unter welchen Bedingungen sie handeln dürfen, wollen meist die Verantwortung loswerden und kommen mit ihren Lösungen häufiger zu spät.

Wenn „definierte „Handlungsspielräume“ auf Disruption trifft,
ist klar, wer unterliegt…

Eine Haltung des Ausprobierens, Versuchens und „prototyping“ die Themen erkennt und angeht ist dagegen auch bei VUCA Wetter robust und zukunftsfest.
Wie ist es bei ihnen: Belohnen sie mutiges Engagement und gehen mit Fehlern bei der Suche nach dem Neuen großmütig um?
Oder stecken sie in einer detaillierten Auftragsklärung erst alle Grenzen genau ab, bevor sie anfangen?

Wisse, was Du nicht kannst
Was ist denn ihre größte Schwäche? –Ungeduld! Kennen sie diesen Dialog auch noch aus Vorstellungsgesprächen?
Er zeigt eine immer noch weit verbreitete Einstellung: stelle erstens heraus, was Du alles kannst. Alles andere formulierst Du dann zweitens positiv als Deine Lernfelder und Herausforderungen.

Das ist der Weg in die Mittelmäßigkeit – von allem ein wenig, aber nichts richtig können – und damit unsichtbar bleiben!

Erfolgreiche und zufriedene Profis wissen dagegen, was sie nicht können und kommunizieren das offen. Denn nur wer die Unterschiede benennt, macht sie besprech- und bearbeitbar.
Wie ist das bei ihnen: Nehmen sie alle Aufträge erst einmal an und „schaffen das“ (irgendwie)?
Oder zeigen sie, wo sie nützlich sind und machen gleichzeitig ihre Inkompetenz dort deutlich, wo die Aufgabe von jemand, der gut darin ist, erledigt werden kann ?

Plaudere über Belanglosigkeiten
Berufliche Beziehungen gestalten sich nicht über Organigramme, Teamzugehörigkeit und Rollenbeschreibungen allein, denn diese definieren nur die formale Seite. Hinzukommen muss das Gefühl der sozialen Zugehörigkeit zur Gruppe. Konversation, Quatschen, Klatsch und Tratsch sind dafür wichtig! Sie klären immer wieder aufs Neue: wer bist Du, wie findest Du mich, wer darf hier was, wie läuft das bei uns?

Informelle Kommunikation ist überlebenswichtig, wenn sich Menschen nicht nur als Stelleninhaber, sondern auf Augenhöhe begegnen wollen.

Und das Schöne an diesen Plaudereien ist, dass sie kaum „gefährlich“ werden. Denn informelle Kommunikation findet ja nie so verbindlich statt, als dass Aussagen nicht revidiert oder nochmals erläutert werden können. Man plaudert ja nur…
Wie ist das bei ihnen: Plaudern sie mit Kollegen „einfach nur so“ und „machen Kontakt“?
Oder beäugen sie die Kollegen in der Kaffeeecke mit dem Gefühl, wann die wohl wieder an die Arbeit gehen wollen?

Diese drei kurzen Beispiele illustrieren, worauf es ankommt, wenn sie ein schlagkräftiges Team formen wollen: Mitarbeiter „machen zu lassen“, d.h. so zu behandeln, wie sie es verdienen: als selbstständig denkende Erwachsene…

Hat sie dieser kleine Text ermutigt, weiter über die gute Wirkung der Unterwachung, d.h. die Führung der Vorgesetzen durch ihre Mitarbeiter, nachzudenken? Dann schreiben Sie mir gern eine formlose Mail an lotse@www.hinz-wirkt.de

Der Beitrag Unterwachung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Haben Sie auch schon davon gehört – auch wenn Sie nicht segeln? Wir leben in einer sich digital transformierenden 4.0-VUCA-Welt! Einer Welt, in der Volatilität, Ungewissheit, Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity) die Szene weit mehr bestimmen sollen als in der stabilen Welt zum Ende des letzten Jahrhunderts …

Ich finde, da ist was dran.

Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig Kunden von morgen. Volatilität überall: Der stationäre Handel verliert schon länger Käufer an Onlineshops, die Empfehlungen von Reiseverkehrskaufleuten wurden durch Bewertungsportale ersetzt – und Automobilhersteller bieten nicht mehr nur neue Wagen, sondern bald auch autonome Mobilitätskonzepte an.
Kaum ein Geschäftsmodell von heute scheint für morgen noch gewiss: Der 3-D-Druck ersetzt auf einen Schlag feinmechanische Glanzleistungen, und Blogs, Instagram, Facebook, Twitter, Google und Co. ersetzen Funk, Fernsehen, Zeitungen und Agenturen als Informationsquelle.
Verflechtungen, Rückkopplungen und Dynamik machen Komplexität spürbar. Big Data, immer leistungsfähigere Hardware und bessere Glasfaser-Infrastruktur machen die tägliche Fahrt ins Büro überflüssig, räumliche Entfernungen spielen kaum eine Rolle mehr. Neue Ideen und undenkbare Geschäftsmodelle entstehen Schlag auf Schlag: ein Taxiunternehmen ohne Fahrzeuge (Uber), ein Reisekonzern ohne Hotels und Ferienwohnungen (Airbnb) und ein Handelsunternehmen ohne Lagerbestand (Alibaba).

Diese wenigen Beispiele, die jeder von uns noch durch zahlreiche eigene Erfahrungen ergänzen kann, zeigen die Mehrdeutigkeit der digital transformierten 4.0-VUCA-Welt. Technologie und deren Produkte sind nicht mehr nur gut, fortschrittlich und notwendig, sondern gleichzeitig besorgniserregend, kulturell verstörend und „arbeitsplatzvernichtend“.

VUCA Wetter

Aber egal, wie wir das auch persönlich finden mögen, die VUCA-Welt ist ein Fakt, mit dem wir umzugehen haben. Sie ist wie das Wetter: nicht immer so, wie wir es uns wünschen, aber einfach da. Wir haben gelernt, dass es nichts nützt, den Regen anzubrüllen, wenn wir Sonne wollen, sondern es klüger ist, entsprechende Kleidung anzulegen.

Mein neues Buch will Ihnen helfen, mit dem VUCA-Wetter professionell umzugehen. Es zeigt, wie Sie auf der Welle der Komplexität surfen und durch die Ungewissheit navigieren können, statt ängstlich an Land zu hocken und auf eine Wetterbesserung zu hoffen.

2014 präsentierte die Initiative „Neue Qualität der Arbeit“, in der sich unter Schirmherrschaft der Bundesregierung Arbeitgeber, Gewerkschaften, Kammern, Sozialversicherungen, Stiftungen und die Bundesanstalt für Arbeit zusammengefunden haben, zur „Führungskultur im Wandel“ folgende Kernthese:

„Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt und selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Dabei geben die 400 Befragten Kooperationsfähigkeit den Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen.“

Der leider viel zu früh verstorbene Prof. Peter Kruse prägte für dieses Verhalten den Begriff „Segeln auf Sicht“. Die Metapher macht deutlich, wohin sich unsere Art zu wirtschaften entwickeln wird.

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert:

• Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. Business Reengineering, Shareholder Value oder die Balanced Scorecard passen wunderbar in das Zeitalter 2.0. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung.
• Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen. Strategische Pläne abzustimmen und niederzuschreiben ist nur noch Zeitverschwendung. Leitbilder, Strategien und Umsetzungspläne, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind immer öfter bereits nach der Drucklegung veraltet. Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen.
• Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller – und die Big-Data- Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
• Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen. Auch beim Segeln auf Sicht braucht es Entscheidungen, Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme. Besser Sie treffen diese nicht einsam und allein, sondern nach hoher Interaktion im Führungsteam.
• Unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, Uneindeutigkeit aushalten zu können, 2.0-Muster zu brechen, Rolleninhaber statt Stellenbesitzer zu sein und die Unterschiede in gleichrangigen Teams zu nutzen, darauf kommt es jetzt an.

Sie werden in meinem neuen Führungshandbuch für ungewisse Zeiten in elf kurzen Abschnitten die Aufforderung finden, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht” sich gründet: die Drei-I-Regel.

Führung unter Ungewissheit ist

• inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
• interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
• iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Wird Ihr Unternehmensschiff im VUCA Wetter durchgeschüttelt?
Dann melden Sie sich kurz unter lotse@hinz-wirkt.de  für ein erstes, unverbindliches Gespräch…

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