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3. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Obstkorb, Kickertisch und der Bürohund. Was tut man nicht alles, um in diesen Zeiten Mitarbeitende zu halten bzw. zu rekrutieren.
Sie kümmern sich um die individuellen Wünsche, Sorgen und Nöte jeder einzelnen Person und deren „Psyche“ und bemühen sich um faire Vereinbarungen. Aber trotzdem bleibt die Produktivität und das Engagement auf einem ähnlichen Level, so richtig ändert sich nichts. Woran liegt das ?

Um Menschen auch in der komplexen Dynamik und Ungewissheit robust zu führen, verabschieden Sie sich bitte nicht nur vom Glauben an das „richtige“ Betriebssystem, sondern auch gleich von dem eindimensionalen personenfokussierten Denken, das die klassische Führungslehre immer noch beherrscht. Diese Führungslehre ist traditionell auf Methoden und Tools konzentriert, wie ich im Prinzip eins ja schon aufgezeigt habe. Dann kommt lange nichts, und wenn dann einmal der Mensch in den Blick genommen wird, wird er fast immer auf seine Psyche reduziert. Gute Menschenführung wird in diesem Modell mit psychologisch-pädagogischer Diagnosearbeit verbrämt, weil der Fokus auf die individuelle Beeinflussung von Mitarbeitern, genannt Motivation, verengt wird und die Handlungsmuster guter Führung küchenpsychologisch unterfüttert werden.

Nicht an der Psyche von Mitarbeitenden herumfummeln

Vergessen wir nicht: Die Menschen sind nur auf der Arbeit, d.h., sie verbinden mit der Tätigkeit in einer Organisation auch immer den Zweck des Broterwerbs. In ihrem Team sind sie meist mit Menschen zusammen, die sie sich nicht ausgesucht haben, sondern Führungskräfte und Personalreferenten haben diese Gruppe nach vornehmlich fachlichen Gründen zusammengestellt. Deshalb sind es ja auch meine Kollegen, mit denen ich einen Teamentwicklungsworkshop mache und nicht meine Freunde!

Wer erfolgreich auf Sicht segeln will, geht deshalb weg vom Psyche-Fokus hin zum systemischen Verständnis von Führung. Struktur kommt vor Psyche, lautet einer der Arbeitsgrundsätze dieser Führungslehre, welche die konkrete Arbeitsumgebung und nicht die psychische Disposition in den Vordergrund stellt.

Deshalb geht der Blick eines in Ungewissheit erfahrenen Kapitäns zunächst auf den Kontext – die Organisation und die Struktur –, in dem er das Schiff segeln will. Denn er weiß: Mitarbeiter eines Unternehmens, die klug und nicht naiv sind, richten ihr Verhalten natürlich an den Richtlinien und Gepflogenheiten in diesem Unternehmen aus; seien sie nun formell oder nur informell bekannt. Sie erkundigen sich, wie die Usancen sind, wen man besser nicht fragt und wo man die Berechtigungen für die PC-Laufwerke erhält.
Typische Beispiele formeller Strukturen sind Kompetenzregelungen, Prozessbeschreibungen/ Organisationshandbücher, Organigramme, aber auch Grundsätze der Zusammenarbeit und Führung oder die in Besprechungsräumen ausgehängten Unternehmenswerte. Diese Strukturen im Unternehmen sind es, die den Rahmen bilden, in dem die Führungskraft dann handeln kann und soll. Daher muss wirksame Führung dies zunächst ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen. Daher führt auch die Idee einer „authentischen Führung“ in den Wald, wie ich in später in Prinzip sieben noch ausführlich zeigen werde.
Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiert, erfüllt die Erwartungen an professionelle Führung bei Ungewissheit nicht!

Unternehmen als System begreifen

Menschen sind offensichtlich bereit, in anständigen Unternehmen/Organisationen zu arbeiten, und verzichten dabei freiwillig auf Handlungsoptionen, die sie individuell weiter ausüben könnten. Sie verzichten also auf individuelle Freiheit und sind bereit zur Kooperation, d.h., sie nehmen den Einfluss anderer auf ihre Handlungen in Kauf, weil sie sich dadurch neue Möglichkeiten versprechen.

Denn erfolgreiche Organisationen sind faszinierende Systeme der Emergenz, d.h., sie erreichen durch das Zusammenführen vieler Einzelteile etwas Neues, das mehr als die bloße Summe dieser Einzelteile ist. Dieses Phänomen der Emergenz ist einer der wichtigsten Gründe für das Auftreten und Fortbestehen von Unternehmen/Organisationen.Personen stellen ihre Arbeitsleistung der Organisation zur Verfügung, weil sie an deren höherer, emergenter Wertschöpfung beteiligt sein wollen. Sie erwarten eine Entlohnung, die sie gegen Güter und Dienste tauschen, welche ihre individuellen Bedürfnisse befriedigen

Arbeit in einer Organisation wird in Arbeitsteilung organisiert. Das Auftreten von Arbeitsteilung führt zum Phänomen, dass für die Organisation die Person zum Personal wird. Die Organisation nutzt und entlohnt nur bestimmte Fähigkeiten der mitarbeitenden Personen. Die Menschen werden dann zu Personal, d.h. zum Mitarbeiter, wenn sie in die Organisation eintreten, um ihre zugewiesene Aufgabe zu erfüllen.

Der Mensch als Ganzes ist der Organisation letztendlich gleich und als Individuum auch ersetzbar. Die beteiligten Mitarbeiter lassen sich auf diesen „Deal“, u.a. unter der Nebenbedingung einer „angemessenen Entlohnung“, ein.

Für die Organisation ist es ökonomisch sinnvoll, dass sie sich unabhängig von Personen macht. Sie sind bereits „abhängig“ vom Personal und den benötigten Fähigkeiten, daher muss der/die Einzelne zumindest austauschbar bleiben. Nur so erhält sich die Organisation die notwendige Freiheit und Flexibilität zur Anpassung an neue Ziele/Visionen. Moderne Führungskräfte arbeiten vor allem am System – und eben nicht nur im System.

Denn es geht darum, das Unternehmen erfolgreich zu führen, und dafür braucht die Führungskraft nicht jeden einzelnen Mitarbeiter psychologisch kennenzulernen. Sie führt das Personal, nicht Personen. Sie muss allerdings sehr genau verstehen, wie das Spiel Personalführung läuft, d.h. nach welchen Regeln Personen bereit sind, freiwillig auf individuelle Handlungsoptionen zu verzichten, um in Arbeitsteilung den Emergenzgewinn „einzustreichen“. Deshalb sucht eine wirksame Führungskraft bei Schwierigkeiten zunächst auch nicht nach einem Schuldigen, d.h. einer Person, die durch individuelles, „falsches“ Verhalten etwas auslöst, das repariert werden muss. Sondern sie fragt, ob die Prinzipien der Unternehmung tatsächlich so gelebt werden und die Strukturen so sind, dass Emergenzgewinne überhaupt eintreten können.

…und darum ist „burn out“ eben kein privates Thema

Es ist ein weitverbreitetes Missverständnis, dass „Burn-out“-Prävention eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz ist und Personen daher auf mehr Gesundheit und Resilienz trainiert werden müssen. Burn-out-Prävention ist in erster Linie eine Frage an die Struktur in der Organisation/im Unternehmen. „Struktur kommt vor Psyche“ bedeutet hier, dass Führungskräfte im Unternehmen

• zunächst schauen sollten, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-ups in der Uniklinik anzubieten;
• in Erfahrung bringen sollten, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und Inhouse-Massagetermine einzurichten;
• ihr Augenmerk darauf richten sollten, ob und wie das Personal geführt wird, bevor Coaching und Teamentwicklung beauftragt werden;
• zuerst Energie in eine wirksame Organisations- und Kulturentwicklung stecken sollten, statt am Symptom orientierte Schulungen à la „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Es ist unverantwortlich, wenn das wichtige Thema „Burn-out“ allein auf einer individualpsychologischen Ebene „abgehandelt“ und mit pädagogischen Tools wie „Resilienztraining“ outgesourct wird. So werden Themen, die vor allem die Organisation auslöst und verantwortet, an die einzelnen Personen „wegdelegiert“, und es wird nicht auf die Suche gegangen, ob das Unternehmen selbst erschöpft oder ausgebrannt ist.

Dabei gibt es für mich keinen Zweifel: „Burn-out“ existiert und Personen leiden darunter. Jedem Einzelnen, der/die von der Erkrankung „Burn-out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden.
Wenn aber zur gleichen Zeit nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!

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Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

 

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Denn „alternativlos“ ist angesichts der derzeitigen Herausforderungen, die durch Dynamik, Ungewissheit und Disruption gekennzeichnet sind, nichts mehr. Führung kann nur gemeinsam gelingen. Aber der Teufel steckt im Detail: Zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Personen ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt.

Damit man diesem Teufel nicht begegnet, habe ich bei linkedin learning einen Kurs veröffentlicht, der sie auf dem Weg begleitet.

Ich zeige in diesem Videokurs fünf praktische Schritte, die Führungskräfte gehen sollten, die ihre Bereichsgrenzen überwinden wollen. Denn Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Manager*innen, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Das funktioniert im Übrigen auch in tieferen Hierarchieebenen, nicht nur im Topmanagement.

Dies gilt insbesondere dann, wenn sie es schaffen, ihr Alphatier-Gehabe hinter sich zu lassen. Und: Wer Macht und Einfluss teilt, muss noch lange nicht auf die individuellen Erfolge verzichten. Denn es soll in einem wirksamen Führungsteam nicht darum gehen, Alpha-Tiere auszuschließen oder umzuerziehen. Vielmehr sollen die speziellen Qualitäten im Sinne eines produktiven Unterschieds genutzt werden. Führungsteams brauchen daher eine gute „beidhändige“ Kompetenz, um erfolgreich zu kooperieren. Und gleichzeitig genügend Raum für das individuelle Verhalten jedes einzelnen Führungsteam-Mitglieds.

Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden, ist es ist ganz normal, dass sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Jeder muss dadurch ein Stück seiner Autonomie aufgeben, sorgt sich um seine Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust.
Mit Macht und Autorität gelassen umzugehen, ist deshalb unabdingbar. Das gelingt etwa durch regelmäßige, gemeinsame Reflexionsschleifen, denn so lernen die Teams, dysfunktionales Alphatier-Gehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv zu steuern.

Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.

P.S.: Natürlich gibt es die fünf Schritte zum wirksamen Führungsteam auch als Buch..

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• kannst Du mir mal einen Überblick geben, worum es geht?
• was haben wir denn vor uns?
• haben wir auf alle wichtigen Aspekte geachtet, oder haben wir etwas vergessen?

einen fundierten und gleichzeitig raschen Überblick geben. Die Arbeit an und mit dem Canvas selbst, die im Stehen und im Dialog mit mehreren stattfindet, ist oft produktiver, macht mehr Freude und fördert bessere Ergebnisse, als wenn man allein über dem Vorhaben „brütet“.

In meiner Arbeit als Lotse für Organisationen im Wandel oder Change Agent setze ich seit vielen Jahren meinen Change Canvas ein. Unter Beachtung der CC Lizenz stelle ich ihn hier gern zur Verfügung…

Die Arbeit mit einem Canvas ist stark lösungsorientiert und fokussiert auf konkrete Schritte. Sie fördert das Handeln genauso wie den Austausch über Alternativen. Dabei ist sie ebenso einfach
wie die Arbeit mit einem Flipchart, sorgt durch ihre vorgegebenen Strukturen aber dafür, dass die „Weiße-Blatt-Schwelle“ so gut wie gar nicht mehr auftritt. Diese Schwelle kennen Sie sicher auch: Mit mehreren Personen stehen Sie vor einem unbeschriebenen Flipchart und es dauert lange, bis endlich einmal angefangen bzw. ein erstes Ergebnis darauf notiert wird.

Durch die Führung, die die Felder des Canvas den Bearbeiter*innen geben, ist diese Schwelle sehr viel niedriger. Wem die intutive Arbeit entlang der Felder nicht auf Anhieb gelingt, der kann hier eine kurze „Anleitung“ herunterladen. 

Die Felder des Change Canvas orientieren sich an bewährtem Wissen über erfolgreiche Transformation. Denn drei Handlungsfelder haben sich als sehr wirksam für nachhaltiges Change Management erwiesen: ein emotionaler case of change, die ernsthafte und wirksame Kommunikation und mutig zu entscheiden.

Der Change Canvas ist konsequent auf die Zusammenarbeit in einem Team ausgelegt und daher eine gute Alternative zu endlosen Diskussionen. Die Arbeit braucht Fläche (ich drucke die Leinwände immer im Format DIN A0 aus), an der mehrere Personen mit Post-its, Sticky Notes oder Stattys etwas darstellen und diskutieren können. Ein ausgefüllter Canvas ist nichts Endgültiges, denn die Post-its werden immer wieder verschoben, ergänzt oder abgenommen. Daher ist ein Canvas ideal für das Segeln auf Sicht, das der dynamischen, ungewissen Situation vieler Organisationen heute so angemessen ist.

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Kaum ein Gespräch über Change und Transformation kommt derzeit ohne den Begriff Selbstorganisation und den Ruf nach mehr (Entscheidungs-) Freiheit aus. Und das ist gut, denn sie ist eine der vielversprechenden Antworten auf die steigende Komplexität, Ungewissheit und Dynamik, mit denen herkömmliche Planungs- und Entscheidungsprozesse nicht Schritt halten können. (Dezentrale) Selbstorganisation kann diese Phänomene und das dahinter liegende Entscheidungsproblem wirksamer bearbeiten als einsame Helden an der Spitze einer Organisation.

Mittlerweile habe ich einige Facetten und Formen der Selbstorganisation beobachten können. Wenn ich diese Experimente auswerte, ist eines zentral: die Fähigkeit, Entscheidungen zu formulieren, zu treffen und umzusetzen.

Ohne Entscheidungsfähigkeit und -willigkeit ist Selbstorganisation konsequenz- und wirkungslos.

Dann steht Selbstorganisation mit beiden Füßen im Leben, übernimmt Verantwortung und muss darauf achten, welche Konsequenzen es hat, jetzt „Selbst“ zu entscheiden. Mancher hat an diesem Punkt das Thema Selbstorganisation dann wieder zu den Akten gelegt. Denn Selbstorganisation ist immer ein Experiment.

Deswegen ist es klug, den Evangelisten zu misstrauen, die dieses „zu den Akten legen“ als ein falsches mindset diffamieren
und Selbstorganisation zum neuen Heiligen Gral des Managements ausrufen.

Genauso wichtig ist es, die Alternative, die Fremdorganisation, nicht zu verteufeln. Für viele Kontexte ist und bleibt Fremdorganisation eine sinnvolle Art, Arbeitsteilung zu organisieren. Ich denke da an Standard- und Routinearbeiten, die keine Varianz dulden. Das finden wir in Produktionsbereichen ebenso wie in Laboren oder im (technischen) Service. Diese Aufgaben können gut \“vorgeplant\“ und zentral \“gesteuert\“ werden. Denn die Form der Organisation muss zuallererst den Organisationszweck erfüllen, die Prozesse effizient halten und dafür sorgen, dass die Arbeitsteilung funktioniert.

Fremdorganisation ist aber auch ein Kennzeichen bewährter Formen der Krisenbewältigung wie Notfallroutinen oder Krisenstäbe. Das erleben wir aktuell gesellschaftlich und am eigenen Leib. Wenn Apelle an die Selbstorganisation und Solidarität nicht fruchten, wird mit Nudging und Pflichten reagiert. Denn wenn der Zweck/ das Ziel bedroht ist, kann eine Organisation nicht darauf warten, dass Selbstorganisation funktioniert und schränkt deshalb die Entscheidungsautonomie ein.

Selbstorganisaton und dezentrale Entscheidungsfreiheit ist eine der vielversprechenden Antworten auf die steigende Komplexität, Ungewissheit und Dynamik, mit denen herkömmliche Planungs- und Entscheidungsprozesse nicht Schritt halten können. Ich hoffe sehr, dass sie deshalb von Interessengruppen nicht zum Königsweg „hochgejazzt“ und dabei zerstört wird!

Wie erleben Sie das „Versprechen“ der Selbstorganisation und haben Sie schon Erfahrungen am „eigenen Leib“ damit gemacht? Ich freue mich auf unseren Austausch…

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Ambiguitätstoleranz, d.h. die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten, ist nötiger denn je! Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.

Drei Autoren helfen mir seit Jahren, meine Ambiguitätstoleranz zu trainieren:

• Diedrich Dörner, der Experte für Entscheidungen in komplexen Situationen, der typische Verhaltensmuster der „Logik des Misslingens“ beschreibt,
• Hans Rosling, Arzt und Statistiker und sein leidenschaftliches Pladoyer für Factfullness, d.h. Entscheidungen, die auf Fakten basieren und
• Gerhard Gigerenzer, ehemaliger Direkter des Max Planck Instituts für Bildungsforschung und sein Hinweis, dass Intuition „unbewusste Intelligenz“ ist, die dem logischen Denken nicht unterlegen ist.

Wirksame Führungsentscheidungen brauchen die ganze Frau/den ganzen Mann mit allen bewussten und logischen genauso wie mit allen unbewussten und intuitiven Kompetenzen. Sie brauchen sowohl Faktenwissen als auch Bauchgefühl und die Selbstreflexion, all diese Entscheidungskompetenzen wirksam in der konkreten Situation einzusetzen.

Das alles ist herausfordernd und anspruchsvoll. Gut, wenn sie daher nicht einsam entscheiden, sondern sich in einem Team austauschen.

Das ist besser, als den Marktschreiern auf den Leim zu gehen, die aktuell ihre simplen Lösungen unter die Leute bringen wollen. Bitte pflegen sie ihre Ambiguitätstoleranz und stärken ihre Resilienz gegenüber Vereinfachern im wissenschaftlichen Diskurs, Moralisten in der gesellschaftlichen Debatte und den Evangelisten in Beratung und Management.

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Die Herausforderungen nicht allein tragen

Wer im Team lernt, gemeinsam Fehler analysiert und Lösungen erarbeitet, erhält viele Perspektiven – und kann daraus einen guten Weg für das weitere Vorgehen ableiten. Gut beraten ist, wer sich nicht auf eine einzige, „richtige“ Lösung fokussiert, sondern unter mehreren Alternativen abwägt und auswählt. Die Devise lautet: Die Zwangsläufigkeit starrer Vorgehensweisen wird ersetzt durch die Offenheit sinnvoller Alternativen.

Reflektion fördern

Arbeit bedeutet nicht nur, etwas „wegzuschaffen“. Sie müssen dabei auch Vorsicht und Umsicht walten lassen, persönliche Annahmen in Frage stellen und Bewährtes in Zweifel ziehen. Nur wer ein Organisationsklima der Achtsamkeit herstellt und eine Umgebung gestaltet, in der Mitarbeitende reflektieren und dabei auch einmal langsamer arbeiten dürfen, versetzt die Mannschaft in die Lage, rechtzeitig und mit Gespür auf Neues zu reagieren. Die immer beliebter werdende Retrospektive ist ein sehr wirksames Format, Reflektion stetig zu fördern.

Gelassenheit nutzt

Eine kluge Haltung nimmt ein, wer über Planabweichungen und Ungewissheiten nicht lamentiert, sondern sich sagt: Risiken sind ein normales Führungsphänomen, Unsicherheit gehört zum Management. Wer Überraschungen von vorne herein einbezieht und nicht versucht, sie wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und kann gelassen auf sie reagieren.

Sich beobachten

Wer wirksam unter Unsicherheit handeln will, muss sich selbst gut kennen und aufpassen, dass das eigene Verhalten nicht immer die gleiche Schublade zieht.

In regelmäßigen Abständen sollten Sie sich also fragen:
Was sind meine individuellen Muster?
Was ist meine typische Reaktion, wenn es mal nicht nach Plan läuft?
Welchen Annahmen sitze ich immer wieder auf?
Das verlangt geistige Beweglichkeit.

Hinterfragen sie doch ab und zu ihre Handlungsmuster:

1. Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
2. Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann?
3. Welche Kriterien und Maßstäbe nutze ich, wenn Planänderungen anstehen?
4. Wann habe ich meine Maßstäbe zuletzt auf Aktualität und strategische Passung überprüft?
5. Wie führe ich meine Mitarbeitenden, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?
6. Welche Informationen tue ich meistens als unwesentlich ab?
7. Welche Ereignisse ordne ich immer in eine bestimmte Schublade?
8. Wie wirken sich meine Erwartungen auf meine Wahrnehmung aus?
9. Welche Beobachtungen machen auch andere – und welche Dinge finden vielleicht nur in meinem Kopf statt?
10. Welche selbst erfüllenden Prophezeiungen sind typisch für mich?

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Sind Sie auch irritiert über den aktuellen Stand der Debatte zum neuen Normal? Ich verstehe zwar gut, dass Home Office, gute virtuelle Kollaboration und #remote Arbeit die aktuelle Diskussion bestimmen. Aber es scheint, dass die anderen Lernfelder und Konsequenzen des neuen Normal aus dem Blick geraten sind. Denn das „neue Normal“ wird sich doch vor allem in der nachhaltigen Veränderung von Geschäftsmodellen manifestieren! Die Transformation des Business steht an und nicht nur die Transformation der Art, wie wir arbeiten, oder?

In meiner Beobachtung fallen mir spontan vier Themen ein, die AUCH einer wirksamen Veränderung bedürfen (und das aktuelle Allianz Risiko Barometer stimmt mir da weitgehend zu)

• Sind unsere just-in-time Lieferketten robust?
• Wie adaptieren wir „the next big thing“ – die Auswirkungen des Klimawandels?
• Wie sichern wir unsere #remote – cloud – big data Zusammenarbeit gegen Cybercrime?
• Ist die Art Budgets zu planen und zu steuern zu träge?

Sind unsere just-in-time Lieferketten robust?

Die Pandemie, die Hängepartie des Brexit (und die geographische Konzentration von Kernressourcen wie z.B. seltene Erden), hat die Anfälligkeit des alten Lieferkettenmodells gezeigt: Unternehmen mussten feststellen, dass ihr Betrieb abrupt gestoppt wurde, weil ein einziges -winziges- Teil nicht zur Verfügung steht.

Vielen ist auf die harte Tour bewusst geworden, dass die Optimierung der Transport-und Transaktionskosten nicht annähernd so wichtig ist, wie die Optimierung des End-to-End Ergebnisses, wenn neben den Kosten eben auch Ausfallsicherheit und Effizienz in den Blick genommen werden.

Daher „verlängern“ viele Unternehmen ihre betriebliche Wertschöpfungsketten wieder und fällen neue „make or buy“ Entscheidungen. Die Covid Krise deckt auf, dass viele die Zulieferer ihrer eigenen Lieferanten nicht kannten und somit nicht in der Lage waren, kritische Elemente ihrer Wertschöpfungskette zu managen. Regionalisierung von Lieferketten und der Aufbau kooperativer Beziehungen zu kritischen Zulieferern – zum Beispiel durch die Unterstützung beim Aufbau digitaler Fähigkeiten oder die gemeinsame Nutzung von Frachtkapazitäten kommen in den Blick, um den eignen Produktionsprozess robuster zu machen.

Wie adaptieren wir „the next big thing“ – die Auswirkungen des Klimawandels?

Immer noch betrachten sehr viele Organisationen die Themen Klima- und Umweltmanagement als compliance Themen: Beauftrage werden ernannt und einmal jährlich ein Bericht veröffentlicht! Die Pandemie hat Lieferketten auf der ganzen Welt gestört oder zum Erliegen gebracht, darunter auch einen Teil der Lebensmittelproduktion. Landwirte bekommen keine Kapazitäten in gesperrten Schlachthöfen und Waren verderben an den Grenzen, weil Nationalstaaten die Einreise an Auflagen knüpfen. Die globale Erwärmung (die uns ja nicht so überraschend trifft, wie die Pandemie) führt zu ähnlichen Schocks für die globalen Lieferketten: Ausfall von Ernten, Gefährdung von Firmenstandorten durch „extreme Wettereignisse“ und immer mehr Anforderungen an den Küstenschutz, die eigentlich unmöglich sind.

Wie sichern wir unsere #remote – cloud – big data Zusammenarbeit gegen Cybercrime?

Achtsamkeit im Umgang mit den Daten und praktisches Wissen um IT Sicherheit und \“typische\“ Cybercrime Delikte ist keine Sache der Fachabteilung,
sondern Basiswissen jedes Mitarbeitenden einer Organisation! Auch da muss sich die so oft beschworene Eigenverantwortung von Mitarbeitenden zeigen.

Im Frühjahr haben sie es vielleicht auch erlebt: schnelle, unbürokratische Reaktionen auf den ersten Lockdown. IT Administratoren kauften Laptops im Einzelhandel, bestückten sie mit Office Software, VPN Tunnel und remote client. Das war aber leider nicht überall so! Ich kenne genauso viele Fälle, wo die Organisation keine Hardware zur Verfügung stellte, sondern auf „private devices“ gearbeitet wurde: nicht immer mit regelmäßigen updates versorgt, noch seltener mit aktueller firewall und Virenscanner. Die „Krönung“ der Dinge, die mir berichtet wurden, war dann die tägliche Abstimmungs- und Entscheidungsrunde eines Führungsteams per WhatsApp. Das Gegenteil von gut ist eben oft doch gut gemeint.

Ist die Art Budgets zu planen und zu steuern zu träge?

Es war im Lotsenblog ja schon die Rede davon:

Management unter Ungewissheit stellt die Routinen einer Organisation auf den Kopf.

Es erfordert kontinuierliches Lernen und eine ständige Überprüfung der Annahmen. Anstatt einen Plan aufzustellen und dafür zu sorgen, dass sich die Organisation daran hält, wie es in stabilen Zeiten der Fall ist, müssen Manager auf Sicht segeln, d.h. dynamische und einschneidende Veränderungen verstehen und kontinuierlich darauf reagieren.

Das McKinsey Research Institute berichtet, dass Unternehmen nur 2 bis 3 Prozent ihrer Budgets jährlich neu verorten. Diejenigen, die mehr umschichten – in der Größenordnung von 8 bis 10 Prozent – schaffen mehr Wert. Obwohl wir also überall von „flexibel“, „agil“ und „innovativ“ hören, zeigt ein Blick auf Budgets, dass „Trägheit“ mehr Aufmerksamkeit bekommen muss, wenn Organisationen dynamikrobust werden müssen…

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Im Folge 64 des New Work Stories Podcast geht es darum, wie Change Projekte wirklich funktionieren und welche Rolle erwachsenes new work darin einnehmen kann.

• New Work muss erwachsen werden und endlich liefern! (ab Min 11:45)
• Wann Salamitaktik und Überraschungsangriff sinnvoller sind als Change Management (ab Min 1:00)
• Was ist Change Theater? (ab Min 3:45)
• Segeln auf Sicht mit der 3i Regel ist unter VUCA Bedingungen klug (ab Min 6:10)
• Gut kuratierte Großgruppenformate stehen am Beginn der Veränderung (ab Min 09:00)
• Wie funktioniert kollegiale Beratung? (ab Min 17:15)
• Die Rolle von Rebellen und Hofnarren (ab Min 20:20)
• Agile Coaches und ihr möglicher Heldentod (ab Min 24:50)

Den Podcast gibt es auf allen bekannten Plattformen, z.B. auf Spotify: https://spoti.fi/33fdOOI oder im Apple Podcast: https://apple.co/3q7g3gX

Johannes Thönnesen hat mich zu einem Gespräch über wirksame Transformation eingeladen. Wir erörtern u.a. folgende Thesen:

• Change Management 4.0 bleibt Management, d.h. muss sich positiv in der Gewinn- und Verlustrechnung widerspiegeln (ab Min 34:20 & Min 42:35)
• Für unterschiedliche Themen muss es unterschiedliche Vorgehensweisen geben: bei stabiler Umwelt Change 2.0, bei dynamischer Umwelt Change 4.0 – Schluss mit dem one size fits all (ab Min 08:15 & Min 17:00)
• 4.0 bedeutet, dass verschiedene Transformationen gleichzeitig stattfinden
  (ab Min 11:20 & Min 30:00)
• Verändern Sie mal Ihre Lieblingsfarbe – wie verändert sich \“mindset\“? (ab Min 19:30)
• Change Management kann niemanden \“mitnehmen\“ (ab Min 25:15)
• Macht Eigenverantwortung und Selbstorganisation in Krisenzeiten Sinn? (ab Min 32:30)
• Wirksame Methoden (ab Min 36:10)
• Selbstorganisation bei Erbsenzählern (ab Min 46:25)
• Wesentliche Veränderungen kommen mit Hilfe der Hierarchie zustande (ab Min 50:50)

Mit Dennis spreche ich in einem spontanen take über den Dächern Schwabings (ein Rasenmäher ist auch dabei) über Theater, wirksame Beratung und welche Bücher uns inspirieren…

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Change Management muss robust werden!

In meinem sechsten Buch zeige ich, dass an die Stelle des starren Change Management 2.0 zukünftig die Robustheit des Change Management 4.0 treten muss. Veränderungsprozesse sind dann robust, wenn sie mit Überraschungen rechnen, auf Ungeplantes reagieren können und ihr Vorgehen und Methodik auf die steigende Dynamik angepasst haben.

In einer Zeit abnehmender Berechenbarkeit und zunehmender Komplexität muss sich das bisherige Change Management 2.0 von Steuerungsphantasien verabschieden. Wem das noch nicht deutlich war, der hat es spätestens durch die Krise, die Covid-19 ausgelöst hat, erfahren.

Wirksame Transformation basiert mit all ihren Frameworks, Prozessen und Methoden auf dem, was wir in der Disziplin Change Management seit mehreren Jahrzehnten gelernt haben. Dies nenne ich das Change Management 2.0. Doch passen bekannte Methoden nur selten eins zu eins auf neue Kontexte. Es braucht daher hybride Konzepte, bei denen Dinge neu hinzugefügt, Bestehendes verbessert und unwirksamer Ballast abgeworfen werden. Wirksames Change Management 4.0 erfordert, dass immer wieder neu entschieden wird, wie Veränderung gestaltet werden soll.

Ich bin davon überzeugt, dass die Phasenmodelle, die im Change Management 2.0 heute noch gelehrt werden, Ballast geworden sind, weil sie zu starr sind und uns einen vorhersagbaren Verlauf der Transformation vorgaukeln wollen.
Veränderungsinitiativen, in Phasenmodellen geplant, terminiert und „durchgesetzt“ bzw. „ausgerollt“, gibt es im Change Maker daher nicht, denn Veränderung lässt sich nicht mehr auf definierte Zeiträume und Projekte beschränken. Den wirksamen Erfahrungsschatz, den Agenten der Veränderung in den letzten Jahren im Bereich „der weichen Faktoren“, wie Kultur und Wertearbeit, Organisationsdynamik, Umgang mit Emotionen und Widerstand, bei der Rollenklärung und der Veränderung von Führungsparadigmen und –verhalten, angesammelt haben, finden Sie natürlich im Change Maker.

Der Selbstbefassungsgrad in Organisationen ist zu hoch!

Es ist daher gut, dass Organisationen den Kunden endlich wieder in den Fokus nehmen. Bei der Konzentration auf schlanke Geschäftsprozesse, sichere IT und Schnittstellenklärung in der Matrix ist der Kunde aus den Augen verloren worden. Wer sich das agile Manifest zu Herzen nimmt und seine Organisation mit den Augen des Kunden betrachtet bzw. den Kunden selbst in die Organisation hineinholt, setzt den Fokus wieder richtig. Daher finden sie im Change Maker ein sinnvolles agiles Repertoire, um beim Change Management 4.0 wieder den Kunden in den Fokus zu nehmen. Ich habe mich dabei von den Tooljunkies und Werkzeugverkäufer abgegrenzt, die auf allen Marktplätzen unterwegs sind, um glauben zu machen, neue Begriffe, Post-its und innovative Raumkonzepte genügen und alles sei geritzt …

Die digitale Transformation braucht das ganze Repertoire des alten und neuen Change Management!

Digitalisierung und seine weitreichenden Möglichkeiten sind Anlass und Grund vieler aktuellen Veränderungen, die durch hohe Geschwindigkeit, Ortsungebundenheit, Gleichzeitigkeit mehrerer Optionen und bisher undenkbarer Möglichkeiten für alle gekennzeichnet sind. Digitalisierung erweitert die (technischen) Möglichkeiten, reißt (Markt-)Schranken nieder und schafft eine völlige neue Produktwelt. Unternehmen machen sich auf, neue Strategien und Geschäftsmodelle, digitale Produktionsprozesse und schnellere Innovationszyklen zu entwickeln.
Daher habe ich mich darauf konzentriert, wie Veränderungen im digitalen Geschäftsmodell in der Organisation so umgesetzt werden, dass sie wirksam und kein Gedöns werden. Ich blicke daher auf neue Formen der Zusammenarbeit (Selbstorganisation) und Führung (Digital Leadership).

Hier habe ich ein Probekapitel zur Verfügung gestellt, damit sie sich selbst ein Bild vom Change Maker machen können.

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