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Immer noch sind die Mehrzahl der Geschichten über Führung, Geschichten über Kampf, Aggression, Sieger und Verlierer.
Da müssen wir uns nicht wundern, wenn wir immer weniger Menschen finden, die Führungskraft sein wollen!

Eine kurze Presseschau zeigt es: In der „Bahn kommt der Showdown im Machtkampf“ titelte ein Nachrichtenmagazin, ein „Geschäftsführer sei der letzte Überlebende“ lesen wir und ständig müssen in Unternehmen Widerstände gegen Veränderungen gebrochen werden. Fast täglich hören wir solche Beschreibungen über Führungsprozesse und kaum jemand wundert sich noch. Da bekommt man den Eindruck, in Organisationen gehe es um existenzielle Fragen, wenn Führungskräfte sich durchsetzen, gegen erheblichen Widerstand etwas erreichen und den Kampf für sich entscheiden. Was für ein Unsinn!

Wenn es schwierig wird, etwas nicht akzeptiert ist oder eine Entscheidung kritisch hinterfragt wird, ist das keine Einladung zum Kampf, sondern diese Phänomene drücken in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Unverständnis aus. Dies mag sich auch manchmal emotional zeigen. Aber was für ein grandioser Kurzschluss ist es, zu glauben, dass sich da etwas „formiere“ und „niedergekämpft“ werden muss.

Widerstand ist eine kraftvolle Reaktion, bei der sich jemand mit dem Thema aktiv auseinandersetzt und ein „so und jetzt noch nicht“ mobilisiert. Wenn aber jemand Energie mobilisiert, etwas nicht zu tun, ist dies fast immer eine versteckte Aufforderung zum Tanz. Sollten sie diese Aufforderung nicht erkennen, drohen echte Blockaden.

Sie kennen das sicher: Wenn sie sich mit Anmerkungen und Befürchtungen nicht ernstgenommen fühlen, greifen sie manchmal zum Mittel der Eskalation, d.h. sie werden ihr Thema so lange immer lauter und deutlicher unter die Leute bringen, bis es genügend Beachtung erfährt. Nicht weil es ihnen um Renitenz geht oder sie ein Querulant sind, sondern weil etwas nicht stimmt.

Die hohe Kunst der Führung liegt nicht darin, den Widerstand zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen.
Vielmehr wird wirksame Führung einen Weg finden, den Widerstand für das gemeinsame Vorhaben zu nutzen:
Sie nimmt die Energie, die Menschen antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu nutzen.

Ich finde ja, dass nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben Anlass zur Beunruhigung ist – denn Widerstand zeigt doch auch, dass es um etwas Wesentliches geht, das im Unternehmen auf Interesse stößt.

Und daher ist es unverantwortlich und schlechte Führung, zu meinen, dass Widerstand ein persönliches, psychologisches Problem sei. Die Gründe für Widerstand liegen vielmehr im inhaltlichen, strukturellen oder prozessualen Bereich.

Wohin die Kampf-Rhetoik der Führung uns bringt, zeigt sich z.B. bei dem sehr wichtigen Thema Burn-Out. Da beobachte ich ein weit verbreitetes Missverständnis – denn „burn out“ Prävention ist weniger eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz, sondern in erster Linie einen Frage an die Organisation/ das Unternehmen.

Bevor Sie burn-out zu einem persönlichen Problem machen, gilt es:
– zu schauen, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-Up`s in der Uni Klinik anzubieten.
– in Erfahrung zu bringen, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und inhouse Massagetermine einzurichten.
– ihr Augenmerk darauf zu richten, ob und wie geführt wird, bevor Coaching & Teamentwicklung beauftragt werden.
– zuerst Energie in eine wirksame Strategie- und Kulturentwicklung stecken, statt am Symptom orientierte Schulungen „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Rüsten wir also nicht nur in unserer Sprache, sondern vor allem in unseren Köpfen ab. Denn wer lächelt statt zu toben, ist immer der Stärkere, sagt schon ein altes Sprichwort…

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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Das Auftreten von Widerständen ist ein sicheres Zeichen, dass die Transformation auf einem guten Weg ist. Denn sie zeigen, dass sie etwas Bedeutendes anpacken. Bleiben Widerstände aus, sollten sie sich eher Gedanken machen, ob sie auf dem richtigen Weg sind.

Wenn Menschen sich gegen etwas Sinnvolles oder sogar Notwendiges sträuben, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus; die Ursachen dieser Widerstände liegen also im emotionalen Bereich. Wenn Sie das nicht zur Sprache bringen, kommt es zu Blockaden. So werden Teammitglieder, anstatt motiviert an ihren Aufgaben zu arbeiten, Termine nicht mehr einhalten, sachfremde Diskussionen vom Zaun brechen oder Probleme sehen, die angeblich die ganze Entwicklung obsolet machen.

Treten Widerstände auf, wählen die Management Techniker im Maschinenraum häufig den Weg, den Zeit- und Aufgabendruck zu erhöhen – was am Ende den Gegendruck nur noch verstärkt und die Menschen in der Organisation noch mehr „in die Enge treibt“.

Wer Widerstände nutzt, statt sie zu brechen, mobilisiert viel nützliche Energie.

Die hohe Kunst der Führung liegt nicht darin, den Widerstand zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen. Vielmehr wird ein gutes Changeteam einen Weg finden, den Widerstand für das gemeinsame Vorhaben zu nutzen: Es nimmt die unterschwellige emotionale Energie, die Menschen zum Widerstand antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu kanalisieren.

Wie dies gelingt und welche „Stolpersteine“ sie auf dem Weg einer wirksamen Veränderung vermeiden sollten, zeige ich in meinem neuen LinkedinLearning Training:

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Misstrauisch sollten Sie vielmehr sein, wenn es keine Widerstände gibt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung – denn Widerstand zeigt, dass es um etwas Wesentliches geht, das im Unternehmen auf Interesse stößt. Fehlen die Widerstände, müssen Sie befürchten, dass Ihr Change Vorhaben unwichtig ist – oder dass von vornherein niemand an dessen Realisierung glaubt.

Wenn Menschen sich gegen etwas Sinnvolles oder sogar Notwendiges sträuben, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus; die Ursachen dieser Widerstände liegen dann im emotionalen Bereich.
Wenn Sie das Problem nicht zur Sprache bringen, kommt es zu Blockaden: So werden Teammitglieder, anstatt motiviert an ihren Aufgaben zu arbeiten, Termine nicht mehr einhalten, sachfremde Diskussionen vom Zaun brechen oder Probleme sehen, die angeblich den Terminplan obsolet und das Projektziel unerreichbar machen. Die Teammitarbeiter artikulieren damit zwar einen Änderungsbedarf, sind aber nicht der Lage oder willens, diesen Änderungsbedarf sachlich zu formulieren. Die Folge davon ist, dass das Change Projekt nicht mehr vorankommt und die Ziele der Veränderung gefährdet sind.

Treten Widerstände auf, wählen Führungskräfte häufig den Weg, den Zeit- und Aufgabendruck auf die Teammitglieder zu erhöhen – was am Ende den Gegendruck nur noch verstärkt. Notwendig wäre stattdessen, eine Denkpause einzulegen. Denn die hohe Kunst des Change Managements liegt nicht darin, den Widerstand heldenhaft zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen! Vielmehr wird ein guter Manager einen Weg finden, den Widerstand für das Projektziel zu nutzen: Er nimmt die unterschwellige emotionale Energie, die Menschen zum Widerstand antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu kanalisieren.

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