Projektleitung Archive - Olaf Hinz - wirkt - Hamburg

Der Projektmarkt: wie knappe Projektressourcen wirksam verteilt werden

Olaf Hinz — Thu, 15 Feb 2024 11:46:49 +0000

Zu viele Projektideen und zu wenige Ressourcen, um alle zu bearbeiten? Die typische Situation in Organisationen: es gibt immer mehr gute Projektideen als Mittel, die dafür zur Verfügung stehen.

Immer wenn heutzutage Entscheidungen über knappe Ressourcen anstehen, empfehle ich die Kraft der Gruppe zu nutzen, statt auf einsame Entscheidungen von denen „da oben” zu setzen.

Ein Projektmarkt funktioniert wie ein Handelsplatz, an dem Adam Smiths unsichtbare Hand über Verhandlungen den Ausgleich zwischen Ressourcen und Projektideen ermöglicht.

Es braucht dafür einen großen Besprechungsraum oder ähnliches, auf dem die Anbieter (Projektsponsoren und -leiter) im Kreis angeordnet sind, und die Käufer (Projektmitarbeiter, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) sich von Marktstand zu Marktstand bewegen. Der Projektmarkt ist wie ein Basar organisiert, auf dem die üblichen Prozeduren zu beobachten sind: Es wird angeboten, die Qualität des Angebots kritisch geprüft, verhandelt, gefeilscht. Am Ende wird „eingeschlagen” oder zum nächsten Marktstand weitergezogen.

Ein „Marktvogt“ (Moderator*in) wacht über die Einhaltung der vorher vereinbarten Spielregeln.

Fünf Marktphasen

Angebotsphase
Jedes Projekt stellt sich den Käufern kurz vor und wirbt darum, dass sich ihm personelle und finanzielle Ressourcen zuordnen. Dabei achtet die Moderation darauf, dass die vorher vereinbarten Standards (Inhalte, Präsentationsform, Dauer etc.) eingehalten werden, um faire Marktbedingungen herzustellen.
Prüfungsphase
Dann werden die umworbenen Ressourcen (Projektmitarbeitende, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) gebeten, sich an den Marktständen näher über die Angebote zu informieren und Verständnisfragen zu stellen. Es entsteht schnell eine Atmosphäre wie im Bienenstock: Stimmengewirr und Bewegung im Raum.
Verhandlungsphase
Nachdem die Verständnisfragen geklärt sind, beginnt die heiße Phase des Projektmarktes. Die Anbieter werben nun um die notwendigen personellen, finanziellen und weiteren Ressourcen (z. B. Laborkapazität), gehen auf potenzielle Käufer („Investoren”) zu oder versuchen, sie von anderen Projekten abzuwerben. Zugleich präsentieren die Käufer ihre Ressourcen möglichst attraktiv und versuchen, Vereinbarungen für ihren nächsten Projekteinsatz zu treffen.
Vertragsphase
Es entsteht immer wieder ein ähnliches Bild: Einige Projektsponsoren und -leiter haben ein so attraktives Angebot, dass an deren Marktständen das Projekt schnell mit Ressourcen ausgestattet ist. Sie signalisieren der Moderation, dass bei ihnen alles o. k. sei und beginnen bereits mit den ersten Gesprächen zum Aufsetzen des Projektes.

Andere Anbieter und Nachfrager stehen eher unschlüssig und suchend auf dem Marktplatz, weil sie entweder nicht gesucht oder nicht gefragt wurden. Nun beginnt die zweite (und dritte) Runde der Verhandlungen, bei denen Käufer und Nachfrager Kompromisse machen müssen. Z. B. beginnt ein Projekt später oder ein Projektmitarbeitender akzeptiert eine Rolle, die nicht der erste Wunsch war. Eine Budgetverantwortliche findet kein attraktives Investment oder unterliegt beim Bieterwettstreit um ihr “Top-Projekt”. Sie investiert dann aber in ein zwar weniger attraktives aber dennoch wertversprechendes Projekt.
Marktschluss
Sobald deutlich ist, dass alle erreichbaren Verträge geschlossen sind, beendet die Moderation den Projektmarkt und holt das Feedback aller Teilnehmer ein. Es empfiehlt sich, dass sich die Moderation im Anschluss um die Anbieter und Nachfrager „kümmert”, die nicht zum Zuge gekommen sind.

Die Dauer des Projektmarktes hängt natürlich von der Anzahl der Anbieter und Nachfrager ab. Bewährt haben sich halb- oder eintägige Veranstaltungen. Märkte, die aufgrund der Vielzahl der Projekte und Beteiligten länger dauern, bezeichnet man oft als Projektmessen. Diese brauchen einen dementsprechend höheren Vorbereitungs- und Organisationsaufwand.

Digitale Projektmärkte „matchen“

Den Marktplatz kann man natürlich auch über digitale Anwendungen/ Apps etc. organisieren. Projektmitarbeitende pflegen ihre „skills“ und zeitliche Verfügbarkeiten, während Projektsponsoren die Projektideen in Bezug auf die benötigten Skills und den Zeitaufwand beschreiben. Dann erfolgt das „matching“.

In Organisationen, die

Projektideen vorab herausfiltern können (meist nach einem wirtschaftlichen und strategischen Bewertungsraster)
robuste Projektroutinen eingeübt haben und
viele Projekte gleichzeitig bearbeiten (z.B. Beratungsunternehmen, F&E intensive Organisationen)

macht ein matching über digitale Tools Sinn und ist hoch effizient.

In Organisationen, die in hoher Dynamik und Ungewissheit handeln (und daher keine robusten Bewertungsraster ausbilden können), greift ein digitales matching aber zu kurz. Dort ist der Projektmarkt mit seinen Aushandlungsprozessen das angemessene Format!

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Repertoire statt Werkzeugkoffer – wenn Projektmanagement richtig Spaß macht

Olaf Hinz — Tue, 07 Feb 2023 10:32:29 +0000

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Projektleitung 2030: Projektkapitän statt Methodenheld

Olaf Hinz — Thu, 25 Jan 2018 13:19:06 +0000

…ein Beitrag zur Projektmanagement Blogparade des projektmagazins

Der heute verwendetet Begriff Projektmanagement erklärt es schon: es geht darum, zu managen, nicht zu führen. Das war in der Vergangenheit schon wenig erfolgversprechend und wird es in der ungewissen Zukunft noch weniger sein.

Denn Managementhelden fühlen sich dem linearen Denkmodell verpflichtet und machen alles, damit das „Erfolgsversprechen“ aus dem Kick-off auch erfüllt wird – in vielen Fällen leider auch nach dem Motto „koste es, was es wolle“. Gelbe oder rote Ampeln im Berichtswesen sind für sie immer Anlass, die Scharte auszuwetzen und fast nie der Zeitpunkt für eine „Realismus“-Diskussion mit den Auftraggeber. Sie blenden aus, dass Projektführung schon heute bedeutet, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen und Change Requests sowie Claim Management als selbstverständliche Bestandteile zu nutzen. Denn Pläne einfach exekutieren könnten auch Maschinen!

Um nicht missverstanden zu werden: Ich habe nichts gegen strukturiertes Projektmanagement und gegen die entsprechenden Tools und Methoden. Sondern gegen deren blauäugige und mechanistische Anwendung. Auch in 2030 gilt: Planungstools und Checklisten als das zu nutzen, was sie sind: Methoden der Unterstützung, die in manchen Situationen hilfreich sind, in anderen nicht.

Projektführung dagegen ist ein sozialer Prozess, in dem gegenläufige Interessen und Gruppendynamik zu erwarten sind.

Das Projektschiff zu steuern, bedeutet nicht, einmalig einen Kurs festzulegen und diesen zu halten, sondern „dass da immer noch etwas nachkommt“: Rückkopplungen und Unvorhergesehenes sind Tagesgeschäft eines Projektleiters.

Doch Vorsicht vor “copy & paste” klassischer Führungsleitbilder, denn Führung im Projekt unterscheidet sich wesentlich von Führung in der Linie:

Projektteams sind fachübergreifend zusammengesetzt
In der Linie gibt es Stellenbeschreibungen, Regeln und Prozessanweisungen, welche die Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und fast alle Fragen des Tagesgeschäfts regeln. Im Projekt fehlen diese Regelungen. Daher ist ein Projektleiter ständig gefordert, aktiv Klärung herbeizuführen, schließlich gibt es für Dinge, die eine Organisation zum ersten Mal macht, keine festen Regeln und Prozessanweisungen.
In Projekten wird oft „Teilzeit“ gearbeitet. So wird es zu einem dauernden Kampf um Ressourcen kommen, weil die „klugen Köpfe“ nicht nur in diesem Projekt, sondern auch noch in anderen Projekten und im Tagesgeschäft gebraucht werden.
Projektmanager führen eigentlich immer nach “oben” und gleichzeitig “unten”. Man nimmt wechselseitig Einfluss sowohl auf die Entscheider im Projekt als auch auf die Spezialisten im Projektteam. Man muss nach oben führen und dafür sorgen, vom Auftraggeber die erforderlichen Entscheidungen zu bekommen. Dazu bedarf es politischen Gespürs, intensiver Arbeit im Vorfeld (Stakeholder-Management) und absichtsvoller Mikropolitik. Auf der anderen Seite wirkt der Projektleiter nach unten: Er muss das Team führen. Das ist ein Balanceakt zwischen manchmal gegenläufigen Interessen.
Projektleitung ist „lateral“. Projektkapitäne sind in der Regel nicht mit den gleichen disziplinarischen Führungsinstrumenten ausgestattet wie die Führungskräfte in der Hierarchie. Sie führen „lateral“, also sowohl seitlich als Kollege als auch zeitlich und inhaltlich begrenzt auf die Projektaufgabe. Damit steht ihnen nur ein sehr eingeschränktes formales Repertoire der Belohnung und Sanktion zur Verfügung. Er ist also wesentlich stärker auf sein soziales Gespür und seine Kommunikation angewiesen – im Projektstress eine große Herausforderung!

In 2030 wird es keine Frage mehr sein: erfolgreiche Projektarbeit nutzt die Gruppendynamik, die Projektarbeit ausmacht und emanzipiert sich von der Mechanik der Tools und Standards.

Beim Navigieren werden helfen

Rollen statt Stellen auszufüllen
Prinzipien statt Regeln zu nutzen
Führung in gleichrangigen Teams
zahlreiche Gamification Ansätze wie z.B. Delegation Poker
laufendes Self Assesment statt abschließender Beurteilungsbögen
Servant Leadership & Facilitation

Dieser Blogbeitrag ist ein Auszug aus dem 2018 erscheinenden Buch
„#PM2025 Projekte. Gut. Machen“
von Heiko Bartlog und mir

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