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Change unter Kostendruck III – storytelling

Olaf Hinz — Wed, 18 Feb 2026 08:12:50 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation seit dem Herbst 2025.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizenzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Der Veränderungsdruck bleibt gerade in der Krise hoch. Denn wir können uns aus der Krise der Geschäftsmodelle nicht „heraussparen“.

Storytelling wirkt gerade in Krisen, weil es mehrere psychologische und organisationale Funktionen gleichzeitig erfüllt – dort, wo klassische Managementinstrumente häufig an ihre Grenzen kommen.

In stabilen Zeiten überzeugen Fakten – in Krisen tragen Geschichten

In einer Krise brechen vertraute Erklärungen weg. Pläne greifen nicht mehr, Kennzahlen erklären die Lage nur unzureichend und die Strategie und ihre Umsetzung liefert immer seltener Erfolge. Da ist es gut, wenn Führungskräfte das Problem ansprechen, die Zahlen, Daten und Fakten nicht „schönreden“ und deutlich machen, dass es so nicht weiter gehen kann.

Allerdings ist diese faktenbasierte, offene Kommunikation allein kaum wirksam. Denn häufig beobachten wir als erste Reaktion auf diese ungeschminkte Management Kommunikation einen Zuwachs von Ungewissheit, Besorgnis und den Wunsch nach neuer Orientierung:
„Was passiert hier eigentlich – und warum?“
Geschichten können diese Orientierung und neuen Sinn in der Krise stiften, indem sie die Ereignisse in eine verständliche Abfolge bringen:
Was ist passiert → warum → was bedeutet das → was folgt daraus?

Führung bedeutet, Sinn zu managen

Karl Weick

Krisen sind komplex. Storytelling vereinfacht die komplexe Situation, ohne zu trivialisieren und ermöglicht mehrere Perspektiven. Wirksame Change Storys stärken die Ambiguitätstoleranz („Wir wissen noch nicht alles“) und die Botschaft, dass der Weg aus der Krise gelingt, wird als glaubwürdig erlebt.
Denn Storytelling spricht nicht nur den Verstand, sondern auch die Gefühle an:

Es normalisiert Gefühle („Andere erleben das auch so“)
Es schafft Verbundenheit („Wir sind Teil derselben Geschichte“)
Es gibt Halt durch Narrative von Bewältigung

Widerstand nutzen

Schon früher habe ich darauf hingewiesen, dass Widerstand ein natürlicher Begleiter von Change Prozessen ist. In Krisen entsteht Widerstand häufig aus:

Entwertung bisheriger Leistung
und dem daraus folgenden
Verlust von Anerkennung.
Dies führt letztlich zum Gefühl der
Bedrohung meiner professionellen Identität,
bis hin zur
Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes.

Gute Change-Stories

würdigen die Vergangenheit („Das Alte war sinnvoll“)
erklären die Notwendigkeit des Wandels ohne Schuldzuweisung und
rahmen den Wandel als Entwicklung, nicht als Korrektur.

Damit wird die Energie des Widerstands genutzt, statt plump bekämpft.

Ein Beispiel

aus der Energiewirtschaft verdeutlicht die grundlegende Struktur einer wirksamen Change Story:

Unsere traditionelle Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen, vor allem stabilen Gaslieferungen, war lange ein Faktor unserer Strategie. Durch politische Spannungen und steigende Preise wird dieser strategische Fokus aber zur Abhängigkeit und damit zum Risiko.
Globale Umbrüche verändern die Energiemärkte fundamental. Die Abhängigkeit von einzelnen Lieferquellen ist keine strategisch haltbare Position mehr.
Unsere Zukunft besteht in Diversifizierung und eigenständiger Energieerzeugung – mehr erneuerbare Energie, mehr lokale Wertschöpfung und weniger externe Risiken.
Wir werden uns neu positionieren und gleichzeitig auf mehrere Optionen setzen:
– den Ausbau erneuerbarer Energien
– den Aufbau eines Geschäftsmodells für Speichertechnologie
– den Abschluss von Lieferverträgen für fossile Energieträger mit Partnern in anderen Regionen der Welt
– und den Einstieg in die Forschung zu CO² Abscheide- und Speichertechnologien
Für diesen neuen Weg brauchen wir Euch. Wir brauchen Menschen, die sich mit Energie auskennen, die technisch versiert sind, die Innovationen umsetzen können und vor allem, die Lust darauf haben, dieses Land mit sicherer und klimaneutraler Energie zu versorgen. Wer könnte das besser als wir!

Das Beispiel folgt der Grundstruktur des storytelling für Change in der Krise/ Disruption:

Transparenz über die Lage schaffen
–> die Versorgungslage, „Gaslücke“ und welche Lieferketten brechen
Orientierung geben und Sinn stiften
–> die geopolitsche Lage liegt nicht in unserer Hand, aber natürlich betrifft uns die Veränderung in der Welt auch und wir müssen reagieren
Optionen entwickeln
–> die Vergrößerung der Risiken schafft die Notwendigkeit und die Ressourcen, um Neues zu tun
Aktivierung und Handlungsorientierung schaffen
–> wir haben Ideen, die wir mit Euch in konkrete Vorhaben umsetzen werden. Es gibt viel für uns zu tun.

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Sinn führt

Olaf Hinz — Tue, 13 Feb 2018 15:29:47 +0000

Das intrinsische Motivation wirksamer, anhaltender und robuster ist als die extrinsische, die nur ein Strohfeuer entfacht, ist bereits eine Binsenweisheit. Weniger bekannt ist allerdings, wie diese instrinsische Motivation im Führungsalltag eine wirksame Rolle spielen kann.

Download Motivrad als pdf

Evelin Kroschel verdanken wir eine übersichtliche und gleichzeitig vielschichtige Darstellung der Prozesse, die Menschen zu bestimmten Handlungen antreiben. Ihr Motivrad visualisiert all die Bedürfnisse und Antreiber, die menschliches Verhalten auslösen oder (ver-)hindern.

Die Anordnung der Motive folgt dem polaren Prinzip, d.h. die Motive, die sich inhaltlich gegenüber stehen, sind auch so im Rad dargestellt.

Als Führungskraft hilft mir die Beschäftigung mit der Vielfältigkeit menschlicher Bedürfnisse,

meine eigenen Motive besser zu verstehen, um vorher unbewusstes dann zu bewusstem Verhalten zu machen.
So gelingt es mir z.B. besser, mein “Faible” für Berichte und Controlling Tools im Team authentisch zu vertreten, wenn ich meinen Wert Sicherheit und Beständigkeit “entdeckt” habe.
das Verhalten der Mitarbeiter achtsamer zu beobachten und nachzuvollziehen.
Ich kann dann z.B. gelassener mit der “chaotischen” Terminplanung einer Person mit einem ausgeprägten Lebensfreude/ Genuss Motiv umgehen.
den einzelnen Teammitgliedern individueller zu begegnen und sie sinnvoller anzusprechen.

Auch bei der Zusammensetzung eines (Projekt-)teams bietet das Motivrad wertvolle Einsichten.
So bitten ich z.B. zu Beginn eines Projektes alle Teammitglieder um ihre verdeckte Selbsteinschätzung ihrer 2-4 Hauptmotive. Danach folgt eine Runde offener “Spekulation” der Kolleginnen und Kollegen. So kommt das Team über das, was jedem wichtig ist, schnell ins Gespräch und der für die produktive Gruppenarbeit notwendige Abgleich von Selbst- und Fremdbild in Gang.

Wenn es im Team einmal nicht so gut läuft und Phänomene wie Frust, Blockade, Aggression, Schweigen und Wegbleiben zu beobachten sind, öffnet die Frage nach den zu kurz gekommenen Motiven oft einen Lösungsweg.

Durch Viktor Frankls Forschung wissen wir, dass das Erleben von Sinn, eine zentrale Motivationsquelle ist.

Dabei kommt es vor allem auf zwei Aspekte an:

Sinn kann nicht von anderen vorgegeben oder gar verordnet werden,
sinnvolles Handeln entsteht aus dem individuellen Bestreben, bestimmte persönlich wichtige Werte zu verwirklichen.

Als Führungskraft könnten sie zukünftig das Ziel einer Aufgabe so beschreiben, dass der Mitarbeiter es in eigener Entscheidung für sich akzeptieren kann. Zudem sollten sie es so kommunizieren, dass der Mitarbeiter in der Aufgabe einen Sinn entdecken kann – und zwar ohne, dass er von außen, also von ihnen, dazu aufgefordert wird. Konkret gelingt ihnen das, wenn sie bei Gesprächen wenig reden, viel fragen und aktiv zuhören.

Der folgende Fragenkatalog hilft ihnen, jemand das richtige Aufgabenpaket anzuvertrauen – eine Aufgabe, die er motiviert anpacken wird:

Stehen die Anforderungen der Aufgabe und die Fähigkeiten der Mitarbeiter miteinander in Einklang? Droht eine Über- oder Unterforderung?
Kann der Mitarbeiter möglichst das tun, was er am besten kann?
Wird er voraussichtlich die Aufgabe für sinnvoll halten?
Wird er die Aufgabe zu der seinen machen und sieht er sie als Chance zu lernen?

Damit kein Missverständnis entsteht: Es geht nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich nur die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen – vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt.

Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder ein Projektabschlussbericht. Teammitglieder akzeptieren in der Regel, dass sie «nur» ein Rädchen im Uhrwerk des Gesamten sind. Innerhalb von Arbeitsteilung tätig zu sein, ist eine Grunderfahrung von Mitarbeitern, auf der eine Führungskraft ohne Weiteres aufbauen kann. Wichtig ist nur: Jeder Mitarbeiter möchte wissen, welches Rädchen er dreht und wie sich dieses Rädchen mit allen anderen zum Großen und Ganzen zusammenfügt – Führung mit Sinn und Zusammenhang!

Möchten sie die Grundlagen dafür legen, dass die Motivation hoch bleibt und Demotivatoren schnell besprechbar sind? Schicken sie mir eine kurze Mail unter lotse@www.hinz-wirkt.de

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