Ein Blick in die Schlagzeilen deutet in diese Richtung:

• „Amazon stoppt ab 2025 homeoffice“
• Chef der Deutschen Bank setzt schärfere Homeoffice-Regeln durch
• SAP-Mitgründer hält deutliche Meinung zur umstrittenen Homeoffice-Regelung nicht zurück
• Hamburger Unternehmen Otto schränkt Homeoffice ein

Wenn einer zuhause arbeiten kann, ist er unwichtig

Wolfgang Grupp

Mitarbeitende mit Präsenzpflicht beklagen fast doppelt so häufig Belastungs- und Erschöpfungssymptome. Gleichzeitig stellen sie bei sich selbst kaum einen leistungssteigernden Einfluss der Präsenzarbeit fest. Das sollten Unternehmen bei der Entscheidung, ob eine Rückkehr zur Präsenzpflicht umgesetzt wird, unbedingt mit in den Blick nehmen.

Florian Kunze, Universität Konstanz

Emotional aufgeladen

Homeoffice ist ein Thema, bei dem die Emotionen hochkochen können. Denn die Wirkung wird zunächst persönlich und emotional erlebt: Wie entwickelt sich mein Wohlbefinden bzw. meine work-life balance? Fühle ich mich zugehörig und integriert oder eher am Rand und allein?
Organisationen sind darüber hinaus an den Auswirkungen auf „harte Fakten“ interessiert: Produktivität, Qualität und Output.
Dazwischen findet sich die „gefühlte Erfahrung“: Wann ist die Zusammenarbeit besser/schlechter/ unverändert?

Nicht selten wird das homeoffice in größere moralische Zusammenhänge gestellt. Da muss Mensch sich bekennen: bist Du für oder gegen homeoffice und hast das richtige oder falsche agile mindset? Die Idee des New Work wird auf homeoffice Regelungen verengt und Befürwortern von Präsenz vorschnell Misstrauen unterstellt.

Bisher dominieren flexible Lösungen vor Ort. Der typische Satz in Betriebsvereinbarungen zur Heimarbeit lautet meist: Mitarbeitende können im homeoffice arbeiten. Dabei sind regelmäßige Präsenzzeiten in Höhe von XY Tagen im Monat für das gesamte Team von den Führungskräften und den Mitarbeitenden zu vereinbaren.

Aber dieser Trend scheint zu stocken: eklatant ist der Konflikt beim DAX-Unternehmen SAP. Hier klagte der Betriebsrat gegen die neuen Präsenz-Regelungen.

keine klare Evidenz

Auch ein Blick in Wissenschaft und Forschung macht die Lage nicht einfacher. Es ist noch keine klare Evidenz der Wirkungen zu erkennen.
Der Deutschlandfunk hat einen lesenswerten Überblick über die aktuelle Studienlage veröffentlicht. Ebenso bietet das new work Barometer erste evidente Information.
Eines kann aber heute schon deutlich festgestellt werden: dort, wo homeoffice technisch und vom Prozess her denkbar ist, wird es keine 100% Präsenzpflicht mehr geben: homeoffice ist here to stay!

hybrid, denn die Zukunft liegt in der Mitte

Aktuell bleibt uns also „nur“ unser Erfahrungswissen, um mit dem Spannungsfeld Präsenz vs. homeoffice umzugehen. Die Abbildung zeigt die Summe meiner Beobachtungen: Je mehr es um konzentrierte „Stillarbeit“ geht, desto sinnvoller und wirksamer ist die Arbeit im homeoffice. Je mehr Interaktion und Kreativität gebraucht werden, desto wirksamer ist die Arbeit in Präsenz. Vertrauliche Gespräche, ob unter vier oder mehr Augen, sind umso wirkungsvoller, je vollständiger die Kommunikation ist. Das gelingt am besten in Präsenz.

homeoffice ist ein case of change

Sicher ist, die Diskussion wird nicht abebben.
Ebenso sicher ist, die Ausgestaltung der Arbeit von zu Haus ist eine zentrale Managemententscheidung, die wirksames Change Management braucht. Umso erstaunlicher, dass wir immer noch Fälle beobachten, wo das Top Management glaubt, dass die Veröffentlichung des Vorstandsbeschlusses im Intranet (und Deaktivierung der Kommentarfunktion darunter) dafür ausreicht…

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Viele Jahre begleiten mich schon die Themen Führung, Ungewissheit, Komplexität und Dynamik. Damit sie jetzt und auch nach Corona wirksam bleiben, habe ich einen komprimierten Überblick erstellt…

Segeln auf Sicht & Führung in Dynamik und Ungewissheit (link)

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert

Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung. Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen.
Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Management von unerwarteten Situationen (link)

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird.

Den Weg dahin weisen Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Führung im Team & unentscheidbare Entscheidungen (link)

Führen heißt, das Unentscheidbare zu entscheiden, lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt.

Wirksame Entscheidungen brauchen die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Führen Sie deshalb bewusst Unterschiede in ihren Entscheidungsprozess ein. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens.

Heterogene Teams machen den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Dabei gilt: Ein homogenes Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Es braucht also Teams von Führungskräften, die Lust auf Unterschiede haben, statt immer nur Geschlossenheit zu demonstrieren, die auf Steuerung von Gruppendynamik statt auf Führungsanweisungen und das Beherrschen von Alternativen statt sturer Durchsetzung von Plänen setzen wollen.

Seemännische Gelassenheit (link)

Führung in Ungewissheit handelt aus einer pragmatischen Haltung gegenüber der neuen Welt- ganz nach dem Motto: Komplexität bedeutet, dass da immer noch was nach kommt!
Kernelement der Führung unter dynamischen Rahmenbedingungen ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn die Führung jenseits von best practice studies Einzug hält.

Dynamikrobuste Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb seemännische Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.

Seemännische Gelassenheit wirkt: Ich nutze bewusst meine Rücklagen, steuere die Struktur von Hinz.wirkt durch den Gegenwind und habe Vertrauen in die Wirksamkeit unserer Arbeit.
Ich freue mich auf unseren nächsten Kontakt, jetzt oder auch erst „wenn es vorbei ist“. Ich werde da sein!

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Häufig beschleicht uns ein ungutes Gefühl, wenn wir im homeoffice oder im virtuellen Meeting kommunizieren. Wenn wir unseren Kommunikationspartnern nicht in die Augen schauen können, tauchen typische Fragen auf: wird mir zugehört – kommt meine Botschaft an – was machen die anderen gerade?

Wirksame Kooperation braucht Spielregeln, seien es Besprechungsregeln oder die Vereinbarung, Sitzungen mit Moderation effektiver zu machen. Genauso ist es bei der Arbeit im homeoffice und bei virtuellen Besprechungen.

Im Hinz.wirkt! Netzwerk arbeiten wir häufig remote und online zusammen. Zusammen mit meinem #PM2025 Co-Autor Heiko Bartlog mache ich seit einiger Zeit virtuelle Meetups für ProjektmanagerInnen.
Aus diesen Erfahrungsschatz und dem als Dozent bei online Seminaren zum Thema Change Management,  agiler Transformation und in webinaren, z.B. zum Thema Führung in Ungewissheit  habe ich ein paar Tipps zusammengetragen.

Für ein wirksames online Meeting raten wir (Torsten Herzberg hat viele Punkte beigetragen) auf diese 10 Punkte zu achten:

1. Die Technik: Immer. Vorher. Ausprobieren!
2. Video an! Denn so können sie Mimik und Gestik einsetzen und andere sie besser verstehen.
3. „muten“ verbessert die Audio-Qualität. Stellen sie ihr Mikro ab, wenn sie nicht sprechen.
4. Nutzen sie Headsets statt eingebautem Lautsprecher und Mikro. Die Qualität ist besser und die Umgebungsgeräusche werden „ausgeblendet“.
5. Planen sie kürzere Einheiten: oft reichen 45 statt 90 Minuten
6. Jeder Teilnehmer sitzt an seinem Arbeitsplatz mit eigenem Mikrophon und eigener Kamera.
   Wenn auch nur einige Teilnehmer gemeinsam in einem Raum sitzen, ist die Gruppendynamik erheblich gestört, denn die Personen mit denen ich im Raum bin und „vollständig sehen kann“ werde ich immer gegenüber den Personen auf dem Bildschirm bevorzugen!
7. Check In und Check Out: Smalltalk zu Beginn ist wichtig. Wo bist Du? Was trinkst Du da gerade? Was ist das da für ein Foto im Hintergrund? Was machst Du nachher?
8. Aktivierung: Sprechen sie Teilnehmer immer direkt an und binden sie über Online Abfragen ein, z.B. mit mentimeter
9. Nutzen sie screensharing auch, um ein Protokoll live zu erstellen.
10. Machen sie Entscheidungen transparent, indem z.B. in der Chat Funktion oder in online Verfahren, explizit abgestimmt wird.

Bei der Arbeit im homeoffice macht es Sinn, wenn

• Arbeitszeit und Nicht-Arbeitszeit durch eine klare Zeitplanung getrennt ist. Kommunizieren sie, wann sie am Rechner verfügbar sind und wann offline. Um die Verfügbarkeit aller Teammitglieder auf einen Blick zu sehen, haben sich online boards (z.B. Trello) bewährt.
• sie Missverständnissen und „Kopfkino“ vorbeugen, indem sie vorausschauend von ihrem homeoffice Umfeld berichten. Nutzen sie dafür die Status-Zeile ihres collaboration tools: „Heute bin ich mit der Planung von…beschäftigt und reagiere verzögert auf Mails“ – „Bis 14.00h am Platz, dann hat mein Kind Geburtstag“.
• sie Kontaktaufnahme z.B. über die Chatfunktion ankündigen. Denn anders als im Büro, wo sie anhand der offen Tür oder der Körpersprache erkennen können, ob „jemand mal kurz Zeit hat“ ist die Verfügbarkeit „remote“ nicht direkt erkennbar.

Stephan List hat in einem Toolblog Beitrag noch mehr „Tipps zur virtuellen Zusammenarbeit“ zusammengetragen. Dort verweist er auf einen sehr lesenswerten Leitfaden von Trello, den ich hier auch verlinkt habe.

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