neues Normal ist mehr als homeoffice

Sind Sie auch irritiert über den aktuellen Stand der Debatte zum neuen Normal? Ich verstehe zwar gut, dass Home Office, gute virtuelle Kollaboration und #remote Arbeit die aktuelle Diskussion bestimmen. Aber es scheint, dass die anderen Lernfelder und Konsequenzen des neuen Normal aus dem Blick geraten sind. Denn das „neue Normal“ wird sich doch vor allem in der nachhaltigen Veränderung von Geschäftsmodellen manifestieren! Die Transformation des Business steht an und nicht nur die Transformation der Art, wie wir arbeiten, oder?

In meiner Beobachtung fallen mir spontan vier Themen ein, die AUCH einer wirksamen Veränderung bedürfen (und das aktuelle Allianz Risiko Barometer stimmt mir da weitgehend zu)

• Sind unsere just-in-time Lieferketten robust?
• Wie adaptieren wir „the next big thing“ – die Auswirkungen des Klimawandels?
• Wie sichern wir unsere #remote – cloud – big data Zusammenarbeit gegen Cybercrime?
• Ist die Art Budgets zu planen und zu steuern zu träge?

Sind unsere just-in-time Lieferketten robust?

Die Pandemie, die Hängepartie des Brexit (und die geographische Konzentration von Kernressourcen wie z.B. seltene Erden), hat die Anfälligkeit des alten Lieferkettenmodells gezeigt: Unternehmen mussten feststellen, dass ihr Betrieb abrupt gestoppt wurde, weil ein einziges -winziges- Teil nicht zur Verfügung steht.

Vielen ist auf die harte Tour bewusst geworden, dass die Optimierung der Transport-und Transaktionskosten nicht annähernd so wichtig ist, wie die Optimierung des End-to-End Ergebnisses, wenn neben den Kosten eben auch Ausfallsicherheit und Effizienz in den Blick genommen werden.

Daher „verlängern“ viele Unternehmen ihre betriebliche Wertschöpfungsketten wieder und fällen neue „make or buy“ Entscheidungen. Die Covid Krise deckt auf, dass viele die Zulieferer ihrer eigenen Lieferanten nicht kannten und somit nicht in der Lage waren, kritische Elemente ihrer Wertschöpfungskette zu managen. Regionalisierung von Lieferketten und der Aufbau kooperativer Beziehungen zu kritischen Zulieferern – zum Beispiel durch die Unterstützung beim Aufbau digitaler Fähigkeiten oder die gemeinsame Nutzung von Frachtkapazitäten kommen in den Blick, um den eignen Produktionsprozess robuster zu machen.

Wie adaptieren wir „the next big thing“ – die Auswirkungen des Klimawandels?

Immer noch betrachten sehr viele Organisationen die Themen Klima- und Umweltmanagement als compliance Themen: Beauftrage werden ernannt und einmal jährlich ein Bericht veröffentlicht! Die Pandemie hat Lieferketten auf der ganzen Welt gestört oder zum Erliegen gebracht, darunter auch einen Teil der Lebensmittelproduktion. Landwirte bekommen keine Kapazitäten in gesperrten Schlachthöfen und Waren verderben an den Grenzen, weil Nationalstaaten die Einreise an Auflagen knüpfen. Die globale Erwärmung (die uns ja nicht so überraschend trifft, wie die Pandemie) führt zu ähnlichen Schocks für die globalen Lieferketten: Ausfall von Ernten, Gefährdung von Firmenstandorten durch „extreme Wettereignisse“ und immer mehr Anforderungen an den Küstenschutz, die eigentlich unmöglich sind.

Wie sichern wir unsere #remote – cloud – big data Zusammenarbeit gegen Cybercrime?

Achtsamkeit im Umgang mit den Daten und praktisches Wissen um IT Sicherheit und \“typische\“ Cybercrime Delikte ist keine Sache der Fachabteilung,
sondern Basiswissen jedes Mitarbeitenden einer Organisation! Auch da muss sich die so oft beschworene Eigenverantwortung von Mitarbeitenden zeigen.

Im Frühjahr haben sie es vielleicht auch erlebt: schnelle, unbürokratische Reaktionen auf den ersten Lockdown. IT Administratoren kauften Laptops im Einzelhandel, bestückten sie mit Office Software, VPN Tunnel und remote client. Das war aber leider nicht überall so! Ich kenne genauso viele Fälle, wo die Organisation keine Hardware zur Verfügung stellte, sondern auf „private devices“ gearbeitet wurde: nicht immer mit regelmäßigen updates versorgt, noch seltener mit aktueller firewall und Virenscanner. Die „Krönung“ der Dinge, die mir berichtet wurden, war dann die tägliche Abstimmungs- und Entscheidungsrunde eines Führungsteams per WhatsApp. Das Gegenteil von gut ist eben oft doch gut gemeint.

Ist die Art Budgets zu planen und zu steuern zu träge?

Es war im Lotsenblog ja schon die Rede davon:

Management unter Ungewissheit stellt die Routinen einer Organisation auf den Kopf.

Es erfordert kontinuierliches Lernen und eine ständige Überprüfung der Annahmen. Anstatt einen Plan aufzustellen und dafür zu sorgen, dass sich die Organisation daran hält, wie es in stabilen Zeiten der Fall ist, müssen Manager auf Sicht segeln, d.h. dynamische und einschneidende Veränderungen verstehen und kontinuierlich darauf reagieren.

Das McKinsey Research Institute berichtet, dass Unternehmen nur 2 bis 3 Prozent ihrer Budgets jährlich neu verorten. Diejenigen, die mehr umschichten – in der Größenordnung von 8 bis 10 Prozent – schaffen mehr Wert. Obwohl wir also überall von „flexibel“, „agil“ und „innovativ“ hören, zeigt ein Blick auf Budgets, dass „Trägheit“ mehr Aufmerksamkeit bekommen muss, wenn Organisationen dynamikrobust werden müssen…