Der Beitrag Change unter Kostendruck I – RTSC erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Bereits im Oktober hatte ich berichtet, dass dieses Vorgehen schnell Gegenwind erzeugen kann! Denn wer Mitarbeiter erst ausschließt, um sie dann mit hoher Energie mitzunehmen, bekommt es meist mit Zurückhaltung, Skepsis, Ablehnung oder Gleichgültigkeit zu tun. Die Alternative, die Mitarbeiter gleich von Beginn an voll an der Strategieentwicklung zu beteiligen, ist auch nicht trivial und braucht Motivation und Beteiligungswille der Mitarbeiter.

Im Buch „Das neue Sog Prinzip“ meines Freundes und Kollegen Giso Weyand habe ich vier Varianten, von der bloßen Information bis zur gemeinsamen Strategieentwicklung, vorgestellt (das ganze Kapitel können Sie hier lesen):

Die unterste Ebene lässt sich als ein Mindestniveau interpretieren, das in jedem Fall erfüllt sein muss. Sie bildet zugleich die Basis für die folgenden beiden Ebenen, denn auch dort ist eine umfassende und nachvollziehbare Information der Mitarbeiter notwendig. Während es in Ebene eins bei der bloßen Information bleibt, steigt mit den folgenden Ebenen der Grad der Einbeziehung in den Strategieprozess. Die Mitarbeiter sollen die neue Strategie nicht nur verstehen, sondern auch mittragen (Ebene 2) oder sogar zu ihrer Sache machen (Ebene 3). In der vierten Variante entwickeln Unternehmer und Mitarbeiter die Strategie gemeinsam (Ebene 4).

Klar ist: Einbeziehung der Mitarbeiter erfordert eine bewusste Vorgehensweise, viel Geschick und eine sehr gute Vorbereitung. Der richtige Weg hängt dabei von unterschiedlichen Faktoren ab – vom Umfang der Veränderung, den Erwartungen der Mitarbeiter und vor allem auch von Anspruch bzw. der Haltung des Managements.

Natürlich werden Sie keinen mehrtägigen Verständnis- und Überzeugungsprozess einleiten, wenn lediglich eine Präzisierung oder kleinere Korrektur der bisherigen Strategie ansteht. Dann genügt in der Regel eine gut vorbereitete Information der Mitarbeiter.

Anders im Falle einer grundlegend neuen Strategie. Zur Wahl stehen dann prinzipiell die vier beschriebenen Ebenen. Die folgende Übersicht kann hier als Orientierungshilfe dienen

In hierarchischen Unternehmen hat sich ein kaskadierendes Vorgehen bewährt, um die Mitarbeiter erfolgreich für die neue Strategie zu gewinnen. Die Kaskade beginnt beim Management, das sich zunächst selbst Klarheit über seine Ziele, Werte und Motive verschafft. In der zweiten Stufe bezieht es die Führungskräfte ein und entwickelt zusammen mit ihnen das Geschäftsmodell. Dann holt es im dritten Schritt alle Mitarbeiter mit an Bord.

Oft empfiehlt es sich auch, dem einen oder anderen „Schlüsselspieler“ eine Einzelberatung anzubieten. Ein Beispiel: Zum Team zählt ein sehr erfolgreicher Vertriebschef, der sich mit den Veränderungen jedoch unsicher fühlt. Ihm widerstrebt es sichtlich, zusammen mit seinen Mitarbeitern die vorgesehenen Trainingseinheiten zu machen. In diesem Fall ist es absolut in Ordnung, dieser Führungskraft die „älteren Rechte“ einzuräumen: Holen sie ihn aus der Gruppe heraus und gewähren sie ihm eine Art Schutzraum. So kann er seinen Weg in die neue Welt finden, ohne sich zu sorgen, in der Gruppe beschämt zu werden

Suchen Sie auch nach Ihrem Weg der Mitarbeiterbeteiligung?
Dann senden Sie mir gern eine formlose Mail an lotse@www.hinz-wirkt.de

Der Beitrag Mitarbeiter in Strategie Entwicklung einbinden erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

…hat das Wirtschaftsmagazin brandeins als Überschrift gewählt, um über das Thema „Strategieprozess“ zu berichten. Es hat dazu auch meine Erfahrungen eingeholt und zitiert mich so

„Es ist der Job der Führung, diesen Prozess in Gang zu bringen, aber nicht zwingend, den Kurs allein zu bestimmen. Die Zeiten, in denen der Chef mit einem McKinsey-Berater ein paar Wochenenden lang Powerpoint-Folien erarbeitet hat, die dann dem Management vorgesetzt werden, sind vorbei. Man muss über die Wirklichkeit reden. Und das sollten alle tun, die die Strategie auch umsetzen müssen, und zwar selbstständig und eigenverantwortlich.“

Denn es ist schon so lange nötig und höchste Zeit, dass die Strategiefindung und -formulierung überall vom Kopf auf die Füße gestellt wird. Raus aus dem abgelegenen Elfenbeinturm des Top Managements, der Aufsichtsräte, der „Strategie-Berater“ und Hochschullehrer. Rein in die Organisation und hin zu denen, die täglich mit Kunden, Produktion, Lieferanten, Reklamationen und dem Zahlungsverkehr zu tun haben.

Da werden z.B. Besprechungsregeln im Rahmen eines cultural change Projektes mit allen Mitarbeitern diskutiert und von unten entwickelt.  Aber die „4.0“ Strategie wird mal eben auf einer Reise ins Silicon Valley mit Hilfe eines „Technology Advisor“ formuliert, von den 12 Reiseteilnehmern beschlossen und vom CEO per Videobotschaft verkündet.
Eine grandiose Fehlallokation der Ressourcen. Da, wo es die Intelligenz der Vielen braucht, formiert sich eine kleine, homogene Gruppe und formuliert „mal eben so“ eine grundlegend neue Strategie. Dann wird ein Implementierungsplan gemacht und ein Umsetzungsprojekt gebildet.

Das ist die alte Logik, die Strategie und deren Umsetzung als Plan begreift. Warum dieser Ansatz nur noch in der alten stabilen, vorhersagbaren Welt funktioniert und bei zunehmender Dynamik und Ungewissheit scheitern muss, habe ich im Lotsenblog schon dargelegt.

Und die Zeiten, so Hinz, waren nie besser, um mit schlechten Traditionen zu brechen. Verunsicherung und Krise helfen dabei, sich selbst zu finden und sich klar darüber zu werden, was man will. Krisen helfen beim Finden der richtigen Strategie. Und sie bedrohen vor allen Dingen die Logik der alten Planwirtschaft, den Trott, der mit einem Mal seine Unzulänglichkeit offenbart. Jetzt wird es Zeit, die Dinge festzuzurren, sagt Hinz: „Strategisches Denken beginnt mit drei simplen Feststellungen: So wollen wir sein. So sieht man uns. Da wollen wir hin.“

Wenn dazu noch die Fähigkeit „Nein“ zu sagen kommt, steht einem

• breit angelegten
• robusten
• umsetzbaren, kurzum
• erfolgreichen

Strategieprozess nichts mehr im Wege.

Für David Maister, ist da der Sinn der Strategie. Einen Unterschied anbieten, der einen Unterschied macht: „If you never say “no,” you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and will almost certainly be superb at none of them.“

Wenn die Strategie im Unternehmen akzeptiert und dadurch wirksam ist, ist sie auch durch -führ- bar;
ohne Powerpoint Schlachten, große Beraterbugets, Umsetzungsdruck und Boni & Incentives.

Möchten Sie über einen wirksamen Strategieprozess, jenseits von Elfenbeintürmen und Umsetzungsplänen nachdenken?
Schicken Sie mir eine kurze, formlose mail an lotse@www.hinz-wirkt.de

Der Beitrag Der Chef, die Strategie und die Folien vom McKinsey-Berater erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Die wirksamer Botschaft beachtet eine alte Binsenweisheit: Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.

Trotzdem reden die allermeisten Manager, wenn sie eine neue Initiative in ihrer Organisation vorstellen, lieber von sich und ihrer herausragenden Entscheidung, als von dem Nutzen für die Menschen, die das im Unternehmen umsetzen. In langweiligen Emails („a letter from the CEO“), Meetings, bei denen ihr Redeanteil über 85% liegt und gestylten Imagevideos und PowerPoint- Präsentationen senden sie nur in eine Richtung und verlassen meistens dann die Bühne, wenn die Interaktion mit dem Publikum beginnen könnte.

In einer Zeit in der Ungewissheit allgegenwärtig und Komplexität natürlich wird, kommen Führungskräfte und Projektleiter so bestimmt nicht zum Ziel. Vielmehr rückt die Persönlichkeit noch stärker in den Vordergrund, vor allem die Fähigkeit durch mein Handeln und meine Informationspolitik anderen Richtung und Orientierung zu geben.

Absichtsvolle und strategische Kommunikation nötig

Für Führungskräfte und Projektmanager bedeutet dies, dass sie Ihre Kommunikation absichtsvoll und strategisch betreiben sollten, damit der Wurm dem Fisch schmeckt und nicht dem Angler. Notwendig ist dabei zweierlei:

• Eine Botschaft zu haben, die etwas zu sagen hat, d.h. die die Adressaten als sinnvoll und nützlich ansehen und die
• die Adressaten (be)trifft und bei denen einen Handlungsimpuls auslöst, statt im altbackenen Argumentationsstil Stichpunkt für Stichpunkt abzuarbeiten.

Eine Botschaft zu entwickeln ist harte Arbeit. Mein Kollege Giso Weyand vergleicht dies mit dem Brennen von Schnaps: In einem mehrstufigen Brennprozess wird am Ende das Edelste, nämlich die Essenz abgesetzt. Das sind zwei oder drei Elemente, die den Kern ausmachen. Er nennt diese Essenz Botschaftslinie, weil sie meist nicht nur aus einer einzigen Botschaft, sondern aus einer Linie von zwei oder drei guten Botschaften besteht, die gemeinsam eine unverwechselbare Einheit bilden und Kraft entfalten.

Bei der 6. Tagung Personalentwicklung des HRM Forums am 3.&4. April 2017  in Berlin können Sie live erleben, wie „Führung mit Botschaft“ gelingt. Wer Lust hat, konzentriert in einem Tag an seiner Botschaftslinie zu arbeiten, der bucht gleich das Bootcamp Meine Botschaft führt bei Giso Weyand und mir…

Der Beitrag Meine Führungsbotschaft inszenieren erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Dabei ist mir wieder eingefallen, dass ich ja bereits am 19. SEPTEMBER 2011 einen Beitrag mit dem Titel „Change á la HSV“ veröffentlicht habe, der leider nichts von seiner Aktualität verloren hat (und wahrscheinlch werden auch Freunde des ADAC und anderer Organisationen hierund da nicken). Da stand u.a. (und in bold meine Ergänzungen von heute):

„Seit Jahren grüßt täglich das Murmeltier beim HSV. Immer wieder wurde bis 2010 das gleiche Saisonziel ausgegeben „europäische Spitzenklasse werden, europäisch mitspielen, in der Bundesliga um die CL Plätze spielen“. Immer wieder werden individuell starke und „zu uns passende“ Spieler dafür verpflichtet. In jedem Frühjahr kommt dann die desillusionierende Phase, die Saisonziele rücken in die Ferne, Unruhe in der Mannschaft, Machtworte und am Saisonende werden „zu uns nicht passende“ Spieler abgegeben.

Da wird gebetsmühlenartig der „Umbruch“ propagiert – und siehe: das Murmeltiermuster ist wieder da! Dieses Tier zeigt geradezu „klassische Muster“ einer Organisation, die sich ständig selbst überfordert und dadurch in eine Glaubwürdigkeitslücke gerät:

• Die Vision des HSV, ein europäischer Spitzenclub zu werden ist mehrere Jahre alt und seitdem nicht glaubwürdig erreicht. 
• Die notwendige Strategie, um die Vision zu verwirklichen wird nicht strukturell aufgebaut, sondern nur personell (Spieler, Trainer, Sportchef) „abgeworfen“. Aber auch der größte Held kann grobe strukturelle Defizite nicht auf seinen Schultern tragen. 
• Die Kommunikation des Managements ist kraftvoll. Es sagt zu, dass man aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt habe und nun das erreichen werde, was dem „betriebenen Aufwand“, der Stadt und dem Umfeld entspreche.
• Im Laufe der Saison wird die Vision unglaubwürdiger. Daher wird die Arbeit wird noch einmal beschleunigt. Die Personen werden zu intensiverem Training, mehr „Charakterfestigkeit“ und Loyalität aufgefordert.
• Alle, die die „Nicht-Passung“ von Vision Strategie einerseits und Handeln im Tagesgeschäft andererseits thematisieren, werden abwechseln als „störend“, „nicht -teamfähig“, „unreflektiert“ oder „Egoisten“ stigmatisiert.
• Wechselseitige unproduktive Machtspiele und -Demonstrationen prägen die Szene: „Ich sage, dass ich den Verein wechseln will“ – „Ich setzte dich auf die Tribüne“. „Der Trainer muss weg“ – „Der Trainer arbeitet gut!“ – „Der Trainer wird beurlaubt“
• Im Umfeld ist man zunehmend irritiert, wie die Organisation ihren Kredit verspielt und das Potential verschenkt. Es wird viel Energie in Bewerbungen für Kontrollgremien gesteckt, die sich dann in der tatsächlichen Arbeit des Gremiums nicht wiederspiegeln.
• Die Mitarbeiter beginnen ihren „Laden sauber zu halten“ und vermeiden Entscheidungen (und damit Risiko).
• Gegen Ende jeder Saison von 2003 bis 2010 wurde bekräftigt: „unser Ziel war immer das Erreichen der Euro League“ und die Vision/ Strategie „europäischer Spitzenklub rhetorisch „einkassiert“.Ende dieser Saison wird „schon immer klar gewesen sein, dass man gegen den Abstieg spielte“ …und so ist es heute wieder….

Nicht funktionale Strukturen können eben nur über einen kurzen Zeitraum von Stars, Heldentaten und Motivationstricks (und mehr ist ein Trainerwechsel nicht) überdeckt werden. Eine Prozesslandschaft, die am Ende nur Minderleistung zulässt, setzt sich am Ende eigentlich immer durch. Ein Teufelskreis, aus dem ein Ausbruchsversuch lohnt.
Denn, wenn aufgehört wird, immer weiter nach Gemeinsamkeiten zu suchen, die dann rhetorisch beschworen werden können und stattdessen die Unterschiede gelassen zur Kenntnis genommen werden, kann Entwicklung entstehen.

Führungskräfte, die sich in der Krise nur um Integration kümmern, erzeugen eine unproduktive Situation. Eine solche Organisation erreicht nie den Weg aus der Krise zu Spitzenergebnissen, weil sie in der Überbetonung der Gemeinsamkeiten stecken bleibt und den Interessenaushandlungsprozess nie wirklich beginnt. Auf der anderen Seite scheitern Führungskräfte, die nur ihre Unterscheide in den Vordergrund stellen, durch eine übertriebene Differenzierung genauso. Diese Organisation vergisst ihre grundlegenden Gemeinsamkeiten und verliert damit die Basis der Kooperation.

Der Weg aus dem Teufelskreis ist keine Einbahnstrasse, die mit Tempo 200 durchfahren werden muss, sondern ein Serpentienenkurs, der immer wieder Bremsen und Zurückschalten erfordert. Nur so erreicht man die Hochebene.

Der Beitrag Organisationsrettung und die Mühen der Hochebene.. erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Teams erfolgreich zu führen bedeutet immer Prozessmanagement am Rande des Chaos. Denn alles wissen, dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt.
Wenn also der Wandel „normal“ ist, warum  erzeugt er immer noch enorme operative Hektik? Warum werden Mitarbeiter mit kosmetischen Maßnahmen bei Laune gehalten? Und warum werden bei Planabweichungen immer noch Krisensitzungen einberufen? Meines Erachtens darf von professionellen Führungskräften mehr „seemännische Gelassenheit“ erwartet werden. Ein erfahrener Kapitän redet seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht alle Mann an Deck und verteilt Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme sowie unvorhergesehene Probleme und begegnet ihnen wach und gelassen.

So sollte es auch im Management sein: wer in seine operative Strategie einkalkuliert, dass nichts außer den Überraschungen sicher ist, für den ist eine Terminveränderung keine Bedrohung. Im Gegenteil: für das Managen des Unvorhergesehen wird er bezahlt, nicht für die Abarbeitung von Plänen. Erfolgreiche Führungskräfte planen daher alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc – um in der schwierigen Situation Ruhe bewahren zu können und vor allem auszustrahlen.

Der Beitrag Effektives Management braucht seemännische Gelassenheit erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.