Im Folge 64 des New Work Stories Podcast geht es darum, wie Change Projekte wirklich funktionieren und welche Rolle erwachsenes new work darin einnehmen kann.

• New Work muss erwachsen werden und endlich liefern! (ab Min 11:45)
• Wann Salamitaktik und Überraschungsangriff sinnvoller sind als Change Management (ab Min 1:00)
• Was ist Change Theater? (ab Min 3:45)
• Segeln auf Sicht mit der 3i Regel ist unter VUCA Bedingungen klug (ab Min 6:10)
• Gut kuratierte Großgruppenformate stehen am Beginn der Veränderung (ab Min 09:00)
• Wie funktioniert kollegiale Beratung? (ab Min 17:15)
• Die Rolle von Rebellen und Hofnarren (ab Min 20:20)
• Agile Coaches und ihr möglicher Heldentod (ab Min 24:50)

Den Podcast gibt es auf allen bekannten Plattformen, z.B. auf Spotify: https://spoti.fi/33fdOOI oder im Apple Podcast: https://apple.co/3q7g3gX

Johannes Thönnesen hat mich zu einem Gespräch über wirksame Transformation eingeladen. Wir erörtern u.a. folgende Thesen:

• Change Management 4.0 bleibt Management, d.h. muss sich positiv in der Gewinn- und Verlustrechnung widerspiegeln (ab Min 34:20 & Min 42:35)
• Für unterschiedliche Themen muss es unterschiedliche Vorgehensweisen geben: bei stabiler Umwelt Change 2.0, bei dynamischer Umwelt Change 4.0 – Schluss mit dem one size fits all (ab Min 08:15 & Min 17:00)
• 4.0 bedeutet, dass verschiedene Transformationen gleichzeitig stattfinden
  (ab Min 11:20 & Min 30:00)
• Verändern Sie mal Ihre Lieblingsfarbe – wie verändert sich \“mindset\“? (ab Min 19:30)
• Change Management kann niemanden \“mitnehmen\“ (ab Min 25:15)
• Macht Eigenverantwortung und Selbstorganisation in Krisenzeiten Sinn? (ab Min 32:30)
• Wirksame Methoden (ab Min 36:10)
• Selbstorganisation bei Erbsenzählern (ab Min 46:25)
• Wesentliche Veränderungen kommen mit Hilfe der Hierarchie zustande (ab Min 50:50)

Mit Dennis spreche ich in einem spontanen take über den Dächern Schwabings (ein Rasenmäher ist auch dabei) über Theater, wirksame Beratung und welche Bücher uns inspirieren…

Der Beitrag Change Management 4.0 live erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

#Agil ist eine Haltung. #Digitalisierung ist die, v.a. technisch induzierte, Erweiterung der Möglichkeiten. Wirksame #Transformation nutzt alles davon.

#Projektmanagement ist das verbindende Vorgehensmodell, also eine dienende Leistung und wird dann „modern“, wenn es seine Aufgabe erfüllt und seine Ziele erreicht. Dazu nutzt es situativ und streng auftragsbezogen die beste Auswahl aus einer gut gefüllten Toolbox.
Das zunehmende #agileTheater leistet dazu keinen Beitrag, sondern ist nur Zeitvertreib…

Es gibt für Projektarbeiter so viel zu tun. Aber statt sich professionell um die vielen Projekte zu kümmern, die heute einfach nur „durchgewurschtelt“ werden, hält die Nabelschau der Profession Projektmanagement an.
Wer die Diskussion rund um die Schlagworte agil, selbstorganisiert, new work etc.. verfolgt, kann sich des Eindruckes kaum erwehren, als wohne man einer bühnenreifen Inszenierung bei. Im Management-Theater der Methoden-Erfinder und Managementtechniker kommen laufend neue Inszenierungen heraus: das neue Wunderding (sei es nun SCRUM, SAFe, SCRUM of SCRUM, scaled agile, ToC, KANBAN oder #younameit) ist bereits entdeckt oder steht kurz vor dem Durchbruch. Parallel dazu brummt die ideologische Kommunikationsmaschine, die eine klare Grenze zwischen alten, dummen, genannt die klassischen und modernen, intelligenten, genannt die agilen Tools zieht.

Mich lässt das alles eher ratlos zurück, denn ich finde, wir brauchen kein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern mehr erfolgreiche Projekte!

Was sinnvoll wäre, wäre die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können. Ganz in der Tradition von W. Ross Ashby, der uns nahegelegt hat, dass wir das System Projekt letztlich nur dann wirksam steuern können, wenn wir die Anzahl der Möglichkeiten, Projekte zu steuern, so erhöhen, dass wir auf nahezu alle Variationen von Projektthemen sinnvoll reagieren können.

Projektmanagement gelingt in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation aber sicher nicht mit dem Wahrheitsanspruch eines Zertifikats.

Deshalb plädiere ich z.B. zusammen mit Heiko Bartlog in unseren 7 Thesen für die Zukunft der Projektarbeit – #PM2025  für die Integration unterschiedlicher Vorgehensweisen, Werkzeuge und Formate. Wirksames Projektmanagement nutzt die Vielfalt, die unsere Profession bietet, und wendet sich ab von eindeutigen, „richtigen“ und normierten Standards.
Ich rate Projektmanagern dringend dazu, nicht wie der Angler den Köder nach eigenen Maßstäben auszuwählen und auf „Enge” durch Zertifizierung und angebliche Best Practices zu setzen. Vielmehr sollten sie sich mit den Fischen und deren Vorlieben befassen und deshalb das breite Repertoire im Projektmanagement ohne ideologische Scheuklappen nutzen.

Ich betrachte Projektmanagement als einen Korb voller bunter Möglichkeiten, aus dem wir situativ das Geeignete auswählen. Je nach Kontext, Umwelt und Projektgegenstand greifen wir jenes Werkzeug heraus, das sinnvoll und wirksam ist, statt immer nur die gleichen Handbücher und Standards ohne viel Erfolg zu wiederholen. Damit rede ich nicht der Beliebigkeit das Wort, sondern komme auf das zurück, was wir eigentlich doch längst alle wissen: Zusammenarbeit im sozialen System Projekt funktioniert stets dann gut, wenn …

• einige grundlegende Prinzipien die Kooperation im Projekt als
  „Leitplanken“ stützen und
• ansonsten genau die Methoden, Techniken und Vorgehensmodelle
  eingesetzt werden, die zur tatsächlichen Situation passen.

Iteratives Vorgehen und vor allem Wachsamkeit sollte das „Durchziehen eines Plans” ersetzen.

Dazu braucht es Wissen und Können sowie ein empirisches Vorgehen in kleinen Schritten: eine Maßnahme planen, umsetzen sowie beobachten was passiert und sich verändert, um daraus Schlüsse für die nächsten Maßnahmen zu ziehen. Bevor Sie eine neue Methode einführen, überlegen Sie sich sinnvolle Annahmen, welche Veränderungen diese wohl auslösen wird. Setzen Sie dann diese Methode professionell ein, und beobachten Sie aufmerksam was passiert. Bewerten Sie dann das Ergebnis offen und nicht nur aus Ihrer Sicht. Nutzen Sie vielmehr die Intelligenz einer Gruppe bzw. nehmen Sie selbstbewusst mehrere Perspektiven ein. Begrüßen Sie Abweichungen von Ihrer Annahme als hilfreiche Information, das Projekt zum Erfolg zu bringen.

PROJEKTARBEIT IST EINE DER BESTEN MÖGLICHKEITEN, UM THEMEN IN ORGANISATIONEN MIT WIRTSCHAFTLICHEM ERFOLG VORANZUBRINGEN
UND DIE PIONIERARBEIT, DIE AUF ALLEN GESELLSCHAFTLICHEN EBENEN ANSTEHT, ZU ERMÖGLICHEN.

…aber die Profession betreibt lieber Nabelschau

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade 2019 des projektmagazins

Der Beitrag Das #agileTheater erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Die Ergebnisse im Überblick

• Das Einstellung zum Thema „Veränderung“ hat sich verbessert

• Das Change Glas ist „halb voll“,
  denn für über ¾ waren die Veränderungen mit denen sie bisher zu tun hatten zu 50% oder mehr erfolgreich. Für 34% der Befragten waren sie sogar zu 75% erfolgreich.
• die weichen Faktoren sind im Fokus,
  denn die fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren sind „das Mitnehmen der Mitarbeiter und Führungskräfte“, „Emotionen & Widerstand“, „erhöhter Kommunikationsaufwand“, „nachhaltiger Kulturwandel“ und „eine attraktive Vision“.
• Change Prozesse sind eher ungesteuert,
  und werden mehrheitlich als chaotisch und „in kleinen Schritten“ beschrieben
• Digitalisierung ist mehr Mittel als Zweck,
  denn sie wirkt für die Befragten vor allem im Bereich „der Werkzeuge, mit denen wir arbeiten“, „den Wegen und Kanälen, auf denen wir mit Kunden im Kontakt sind“, „die Geschäftsprozesse“ und „die Art & Weise, wie ich arbeite“.
• Agilität ist auch eine Kulturfrage,
  denn nach „der Art & Weise, wie ich arbeite“ wird „die Kultur des Unternehmens“ an zweiter Stelle genannt, als wir fragten, welche Veränderung Agilität vor allem bedeutet.
• Die „agile Transformation“ wirkt umfassend,
  denn in 10 der 21 befragten Veränderungsfelder wird sie von den Befragten als Erfolg versprechender gesehen. Die sind vor allem die Felder, die Kunden, Markt und Produkt betreffen.
• Die „digitale Transformation“ ist ein Technikphänomen,
  denn sie wird nur im Bereich Technologie als Erfolg versprechender angesehen.
• Change Management ist für die weichen Faktoren zuständig,
  vor allem wenn es um Kultur & Werte, Rollen, Kommunikation und Führung geht.

Das Fazit: kein neues Management Wunderding

Die Ergebnisse zeigen „work in progress“. Die Art, wie Organisationen sich aufstellen und Menschen Arbeitsteilung miteinander verabreden, wird vielfältiger. Es kommt dabei eher zu einem neben- und miteinander verschiedener Ansätze, als dass sich jetzt ein überlegender neuer Ansatz herausbildet. Daher ist unser Fazit auch in Form von vier Thesen formuliert:

• „Change Management“ ist nicht tot, sondern muss sich auf das Wesentliche konzentrieren.
  In einer Zeit abnehmenden Berechenbarkeit und zunehmender Komplexität sollte sich die Profession Change Management von der Steuerungsphantasie endlich verabschieden. Prozesse, die in Phasenmodellen geplant, terminiert und „durchmoderiert“ werden, sind Vergangenheit.
  Den breiten Erfahrungsschatz, den Agenten der Veränderung in den letzten Jahren im Bereich „der weichen Faktoren“, wie Kultur und Wertearbeit, Umgang mit Emotionen und Widerstand, bei der Rollenklärung und der Veränderung von Führungsparadigmen und –verhalten angesammelt haben, wird weiterhin vertraut. Und es ist nötiger denn je, ihn auf die Straße zu bringen!
• „Agile Transformation“ sammelt notwendige Aktivitäten, die den Kunden wieder in den Fokus nehmen
  Der Selbstbefassungsgrad in Organisationen ist zu hoch! Bei all der Konzentration auf „leane“ Geschäftsprozesse, sichere IT und Schnittstellenklärung in der Matrix ist der Kunde aus den Augen verloren worden.
  Wer sich das agile Manifest zu Herzen nimmt und seine Organisation mit den Augen des Kunden betrachtet, bzw. den Kunden selbst in die Organisation hineinbringt, setzt den Fokus wieder richtig. Doch Vorsicht vor Scharlatanerie, denn die Methodenjunkies und Werkzeugverkäufer sind auf allen Marktplätzen unterwegs, um sie glauben zu machen, ein anderes Vorgehen (z.B. SCRUM) oder neue Rollen (z.B. product owner und agile Coaches) genügen und sie seien bereits agil.
• Der Begriff „digitale Transformation“ scheint aufgeladen und missverständlich zu sein
  Die Ergebnisse unserer Umfrage überraschen: der „digitalen Transformation“ wird ein Vorteil im Veränderungserfolg nur bei dem Feld „Technologie“ zugetraut. Könnte es sein, dass es eine Veränderungsdisziplin die „digital“ genannt wird, gar nicht gibt, sondern (medial) der Anlass und Grund der Veränderung –Digitalisierung- und der Umgang damit in einen Topf geworfen wird? Ist es bereits „digitale Transformation“ wenn die wöchentliche Besprechung durch ein online Meeting abgelöst wird?
  Wir plädieren dafür, den Anlass und den anschließenden Prozess der Veränderung voneinander zu trennen und halten deshalb an wirksamen „analogen“ Methoden wie Barcamp, Marktplatz der Macher, kollegiale Beratung oder Delegation Poker fest.
• Wirksame Veränderung segelt auf Sicht
  Denn sie ist
  – inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
  – interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein schnell am Ende sind;
  – iterativ: weil Ungewissheit nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Das Veränderungsrepertoire zu verbreitern, die Change Agent Taschen mit Vielfalt und Varianz im Vorgehen zu füllen, ist das Gebot der Stunde

Ein Vorgehen in kleinen Schritten, das sich immer wieder der aktuellen Situation anpasst.
Die rasche Fertigstellung von Produkten und Artefakten, die sofort nutzbar sind.
Die Intelligenz und Kraft der Gruppe nutzen, um vielschichtigen Herausforderungen mit mehreren Optionen zu begegnen – darauf kommt es jetzt an.

Der Beitrag digitale Transformation ist ein Missverständnis, aber Change Management lebt erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.