Schluss mit dem Change Theater

Denn Change Management funktioniert – was nicht funktioniert ist Change Theater!
Wirksame Veränderungen müssen klug sein. Denn gerade wenn es um Veränderung geht, sind Akzeptanz und Ankopplungsfähigkeit erfolgskritisch. Neue Moden wie Purpose oder New Work zu kreieren und gleichzeitig die bisherigen Konzepte zu verteufeln, ist nicht klug. Nicht klug, weil Marktgeschrei nur bei wenigen Organisationen ankopplungsfähig ist. Klug dagegen ist ein Change-Management, das Bewährtes und Neues verbindet, sodass Führungskräfte und Mitarbeitende das Wozu erkennen und sich mit Energie auf den Weg machen.

Cover Change MakerChange Management muss robust werden!

In meinem sechsten Buch zeige ich, dass an die Stelle des starren Change Management 2.0 zukünftig die Robustheit des Change Management 4.0 treten muss. Veränderungsprozesse sind dann robust, wenn sie mit Überraschungen rechnen, auf Ungeplantes reagieren können und ihr Vorgehen und Methodik auf die steigende Dynamik angepasst haben.

In einer Zeit abnehmender Berechenbarkeit und zunehmender Komplexität muss sich das bisherige Change Management 2.0 von Steuerungsphantasien verabschieden. Wem das noch nicht deutlich war, der hat es spätestens durch die Krise, die Covid-19 ausgelöst hat, erfahren.

Wirksame Transformation basiert mit all ihren Frameworks, Prozessen und Methoden auf dem, was wir in der Disziplin Change Management seit mehreren Jahrzehnten gelernt haben. Dies nenne ich das Change Management 2.0. Doch passen bekannte Methoden nur selten eins zu eins auf neue Kontexte. Es braucht daher hybride Konzepte, bei denen Dinge neu hinzugefügt, Bestehendes verbessert und unwirksamer Ballast abgeworfen werden. Wirksames Change Management 4.0 erfordert, dass immer wieder neu entschieden wird, wie Veränderung gestaltet werden soll.

Ich bin davon überzeugt, dass die Phasenmodelle, die im Change Management 2.0 heute noch gelehrt werden, Ballast geworden sind, weil sie zu starr sind und uns einen vorhersagbaren Verlauf der Transformation vorgaukeln wollen.
Veränderungsinitiativen, in Phasenmodellen geplant, terminiert und „durchgesetzt“ bzw. „ausgerollt“, gibt es im Change Maker daher nicht, denn Veränderung lässt sich nicht mehr auf definierte Zeiträume und Projekte beschränken. Den wirksamen Erfahrungsschatz, den Agenten der Veränderung in den letzten Jahren im Bereich „der weichen Faktoren“, wie Kultur und Wertearbeit, Organisationsdynamik, Umgang mit Emotionen und Widerstand, bei der Rollenklärung und der Veränderung von Führungsparadigmen und –verhalten, angesammelt haben, finden Sie natürlich im Change Maker.

Vergleich Change Management 2.0 und 4.0

Der Selbstbefassungsgrad in Organisationen ist zu hoch!

Es ist daher gut, dass Organisationen den Kunden endlich wieder in den Fokus nehmen. Bei der Konzentration auf schlanke Geschäftsprozesse, sichere IT und Schnittstellenklärung in der Matrix ist der Kunde aus den Augen verloren worden. Wer sich das agile Manifest zu Herzen nimmt und seine Organisation mit den Augen des Kunden betrachtet bzw. den Kunden selbst in die Organisation hineinholt, setzt den Fokus wieder richtig. Daher finden sie im Change Maker ein sinnvolles agiles Repertoire, um beim Change Management 4.0 wieder den Kunden in den Fokus zu nehmen. Ich habe mich dabei von den Tooljunkies und Werkzeugverkäufer abgegrenzt, die auf allen Marktplätzen unterwegs sind, um glauben zu machen, neue Begriffe, Post-its und innovative Raumkonzepte genügen und alles sei geritzt …

Die digitale Transformation braucht das ganze Repertoire des alten und neuen Change Management!

Digitalisierung und seine weitreichenden Möglichkeiten sind Anlass und Grund vieler aktuellen Veränderungen, die durch hohe Geschwindigkeit, Ortsungebundenheit, Gleichzeitigkeit mehrerer Optionen und bisher undenkbarer Möglichkeiten für alle gekennzeichnet sind. Digitalisierung erweitert die (technischen) Möglichkeiten, reißt (Markt-)Schranken nieder und schafft eine völlige neue Produktwelt. Unternehmen machen sich auf, neue Strategien und Geschäftsmodelle, digitale Produktionsprozesse und schnellere Innovationszyklen zu entwickeln.
Daher habe ich mich darauf konzentriert, wie Veränderungen im digitalen Geschäftsmodell in der Organisation so umgesetzt werden, dass sie wirksam und kein Gedöns werden. Ich blicke daher auf neue Formen der Zusammenarbeit (Selbstorganisation) und Führung (Digital Leadership).

Hier habe ich ein Probekapitel zur Verfügung gestellt, damit sie sich selbst ein Bild vom Change Maker machen können.

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