Wirksames Change Management muss also nicht nur verdeutlichen, was genau sich ändern soll, sondern auch Bedingungen schaffen, die erkennbar machen, was unverändert Bestand hat. Auf was „man“ sich auch zukünftig verlassen kann.

In diesem kommunikativen Prozess sind Rituale eine hoch wirksame Unterstützung, denn ihre zentralen Wirkungen

• der Vergemeinschaftung, d.h. der Betonung des Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Du bist nicht allein“);
• der Stärkung der gemeinsamen Basis / Werte („Sieh, wir ziehen trotz aller empfundenen Unterschiede an einem Strang“);
• der Aufrechterhaltung der Kommunikation und der sozialen Ordnung („Du kannst Dich darauf verlassen, das läuft hier immer noch ähnlich wie früher“),

führen dazu, dass Rituale Ungewissheit und Sorge sinnvoll bearbeiten.

Dabei können Rituale ganz bewusst auf verschiedenen Ebenen eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden:

• Gemeinschaftsrituale, die Zusammengehörigkeit und Einheit zeigen.
• Übergangsrituale, die die persönlichen Veränderungen durch die Würdigung der Leistung in der Vergangenheit, erleichtern.
• Anerkennungsrituale, die durch Lob oder Tadel Prioritäten, Werte, Normen kommunizieren.
• Machtrituale, die Hierarchie, Rangordnung und Einfluss transparent machen.
• Steuerungsrituale, die verdeutlichen, dass alles unter Kontrolle ist.

Gemeinschaftsrituale
Zugehörigkeit und Zusammenhalt der „Familie“ wird in Zeremonien, wie Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern demonstriert und mit Erzählungen aus der Firmentradition und der Erinnerung an die gemeinsamen Wurzeln und die Arbeit, um „heute hier zu stehen“ verdeutlicht. Rangunterschiede sind in diesen Zeremonien meist vergessen, man kennt sich ja bereits so lange und ist „aus dem selben Holz geschnitzt“.

Übergangsrituale
Wenn sich die Rolle eines Mitarbeiters in der Organisation ändert, unterstützen feste Regeln für Beförderung, Versetzung, Pensionierung und Neueinstellung den Eintritt in die neue Position. Der Wechsel wird gewürdigt, die bisherigen Erfolge und Leistungen aufgezeigt und so der Mitarbeiter wertschätzend aus der alten Position gelöst. Im Bewusstsein dessen, was bisher gelungen ist, tritt man dann die neue Position an.

Anerkennungsrituale
Im Alltag drückt bereits ein Schulterklopfen oder eine verbale Würdigung Anerkennung aus. Besondere Leistungen werden explizit gewürdigt, schlechte Leistungen durch verbalen Missfallen oder kleine Erniedrigungen (z.B. alle bis auf einen/ eine werden per Handschlag begrüßt) sanktioniert.
Entscheidend für die Organisation ist bei Anerkennungsritualen, dass deutlich zwischen erzielten Ergebnissen und dahinter stehenden Haltungen und Einstellungen unterschieden wird. So sind positiv anerkennende Rituale z.B. bei Experimenten oder Protoyping (Stichwort Fehlerkultur) von besonderer Wichtigkeit.

Machtrituale
Die Bedeutung einer Person in der Hierarchie oder Autoritäts- bzw. Loyalitätsverhältnisse werden immer durch Symbole und ritualisierte Verhaltensweisen kommuniziert. Dies geschieht in unterschiedlichsten Arten: Titel, Dienstwagen und deren Parkplatz, Arbeitsplatz oder welche \“devices\“ genutzt werden, sind typische Machtsymbole. Aber auch die Reihenfolge der Begrüßung bzw. Vorstellung interner Personen bei einem externen Besuch kommuniziert Bedeutung.

Steuerungsrituale
Kontrolle signalisieren und „alles im Griff haben“ sind wichtige Symbole der Stabilisierung. Analysen und externe Untersuchungsergebnisse werden genutzt, um vorab gefällte Entscheidungen nachträglich zu rationalisieren. Experten berichten ihr Wissen über vergleichbare Situationen und erscheinen daher auch für die aktuelle Lage als kompetent und vertrauenswürdig. Steuerungsrituale haben daher in Veränderungsprozessen eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl von Sicherheit bei den sog. „unentscheidbaren Entscheidungen“. Sie verleihen den Mut, um eine Entscheidung unter Unsicherheit zu autorisieren.

Ritualen lassen die Grenzen erkennen und das Chaos „draußen“…

Rituale vermitteln die Erfahrung, dass es auch in Veränderungsprozessen eine Kontinuität gibt; also eine berufliche Ausprägung des Kontextes „Urvertrauen“ existiert! Die Botschaft ist: Das Chaos wird nicht über die Organisation hereinbrechen, sondern draußen bleiben! Es gibt begründete Chancen, dass eine positive Zukunftsentwicklung durch die Veränderung eingeleitet wird.

Gemeinschaftsrituale feiern dann die ersten Erfolge des begonnenen Prozesses (shortterm wins), während Machtrituale Stabilität schaffen und von Ungewissheit durch verbindliche Struktur und Verantwortung entlasten. Steuerungsrituale sichern die persönliche Begegnung und ermöglichen durch das gemeinsame Erlebnis, dass „man“ zielorientiert und gemeinsam auf dem Weg ist, die Bewältigung von individueller Unsicherheit.

…und wie das dann in der Praxis aussähe

Erst die Anwesenheit und persönliche Mitarbeit von Führungskräften und „Protagonisten des Wandels“ ermöglicht die volle Entfaltung von Ritualen.

Beispielhaft sähe ein ritualisierter Veränderungsprozess dann so aus

• Die Entscheidung wird (einschließlich aller Entscheidungsalternativen) persönlich von denjenigen, die sie getroffen haben, erläutert. Dabei wird die Entscheidung bewusst in den Gesamtkontext eingegliedert und mögliche Abhängigkeiten thematisiert. Die Verantwortlichen sind also physisch anwesend (skin in the game) und stellen sich einer möglichen
• Die bisherige Arbeit sämtlicher betroffener Organisationseinheiten und der einzelnen Personen wird ausdrücklich, ausführlich und mit persönlichem Bezug gewürdigt. Der Nutzen ihrer bisherigen und der erwartete Beitrag in ihrer zukünftigen Tätigkeit werden konkret deutlich. Sie werden als Person wahrgenommen und eine Zukunftsperspektive beschrieben: sie zählen etwas und die Organisation zählt auf sie!
• Nach dem offiziellen, eher informativen Charakter der Schritte 1 und 2 besteht im Anschluss genug Zeit zur Begegnung und Kommunikation im kleinen Kreis. Für vier Augen Gespräche sind spezielle Zonen, die Vertraulichkeit garantieren, eingerichtet: sie interessieren sich und bleiben füreinander interessant!

Grenzen der Wirksamkeit von Ritualen in Veränderungsprozessen

Die oben beschriebenen Mechanismen entfalten gerade wegen Ihrer Einfachheit (analogen Kommunikation) eine hohe Verbindlichkeit, da sie kaum manipulierbar sind. Menschen haben geradezu ein natürliches Empfinden für die Passung von Ritualen in die aktuelle Situation bzw. dafür wie „ehrlich“ das praktizierte Ritual gemeint ist.

Und genau hieraus ergibt sich auch die Wirksamkeitsgrenze.

„Aufgesetzte“ Rituale, werden genauso wie pathetische Zeremonien als unpassend empfunden und wirken kontraproduktiv. Bewusste Inszenierungen, die zwar als logisch sinnvoll abgeleitet, aber von den Protagonisten nicht als authentisch und glaubwürdig gelebt werden können, erzeugen eine verheerende Wirkung: die Grenze verschwimmt, das Chaos bricht herein und die Betroffenen beginnen zu fliehen (in Ruhe oder Panik).

So wird von einem Top-Manager berichtet, der als „dem kann es keiner Recht machen“ bekannt war. In einer inszenierten Veranstaltung lobte er das Team des gerade gestoppten Entwicklungsprojektes für die „hervorragende Grundlagenforschung“. Er hatte beim anschließenden Glas Wein für jeden ein persönliches Wort – sechs Monate später waren 40% des gesamten Entwicklungspersonals beim Wettbewerb unter Vertrag…

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Ambiguitätstoleranz, d.h. die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten, ist nötiger denn je! Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.

Drei Autoren helfen mir seit Jahren, meine Ambiguitätstoleranz zu trainieren:

• Diedrich Dörner, der Experte für Entscheidungen in komplexen Situationen, der typische Verhaltensmuster der „Logik des Misslingens“ beschreibt,
• Hans Rosling, Arzt und Statistiker und sein leidenschaftliches Pladoyer für Factfullness, d.h. Entscheidungen, die auf Fakten basieren und
• Gerhard Gigerenzer, ehemaliger Direkter des Max Planck Instituts für Bildungsforschung und sein Hinweis, dass Intuition „unbewusste Intelligenz“ ist, die dem logischen Denken nicht unterlegen ist.

Wirksame Führungsentscheidungen brauchen die ganze Frau/den ganzen Mann mit allen bewussten und logischen genauso wie mit allen unbewussten und intuitiven Kompetenzen. Sie brauchen sowohl Faktenwissen als auch Bauchgefühl und die Selbstreflexion, all diese Entscheidungskompetenzen wirksam in der konkreten Situation einzusetzen.

Das alles ist herausfordernd und anspruchsvoll. Gut, wenn sie daher nicht einsam entscheiden, sondern sich in einem Team austauschen.

Das ist besser, als den Marktschreiern auf den Leim zu gehen, die aktuell ihre simplen Lösungen unter die Leute bringen wollen. Bitte pflegen sie ihre Ambiguitätstoleranz und stärken ihre Resilienz gegenüber Vereinfachern im wissenschaftlichen Diskurs, Moralisten in der gesellschaftlichen Debatte und den Evangelisten in Beratung und Management.

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Bereits an anderer Stelle habe ich für „Segeln auf Sicht“ als angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde plädiert, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert:

1. Haltung zeigen und grundlegende Werte/ Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. Business reengineeering, shareholder value oder die balaced scorecard passen in das Zeitalter 2.0, jetzt gehen Persönlichkeiten, die Werte auch verkörpern und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung.
   Denn Manager ohne Ethik können nicht führen, sie versuchen nur, Geschäfte zu machen.
2. Ideen visualisieren, statt Pläne abzustimmen und niederzuschreiben. Leitbilder, Strategien und Umsetzungspläne, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind immer öfter bereits nach der Drucklegung veraltet. Jetzt sind  „task boards“, „canvas“ und „design thinking“ sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen und die Umsetzung zu beobachten.
   Mit Design Thinking erfinden wir gerade neu, wie wir in Zukunft zusammen lernen und arbeiten werden in einer immer stärker sich vernetzenden Welt -weg von einem trennenden, auf Einzelkonkurrenz setzenden Modus hin zu einem verbindenden, kollaborativen Denken und Handeln. (Prof. Ulrich Weinberg, Hasso Plattner Institut, Potsdam)
3. Rasch und unvollständig handeln, statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller und die Big Data Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Wege mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
4. Sich immer wieder neu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Auch beim Segeln auf Sicht braucht es Entscheidungen, Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme. Besser Sie treffen diese nicht einsam und allein, sondern nach hoher Interaktion.
   Unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, Uneindeutigkeit aushalten zu können, 2.0 Muster zu brechen, Rolleninhaber statt Stellenbesitzer zu sein, das Konsultationsprinzip konsequent anzuwenden und die Unterschiede in gleichrangigen Teams zu nutzen, darauf kommt es jetzt an.

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Der von mir sehr geschätzte Kollege Bernd Geropp hat mich zu einer blogparade über Führung eingeladen. Dieser Einladung folge ich gern und habe mich dabei auf eine der Hauptaufgaben, das „Entscheiden“ konzentriert:

Unentscheidbare Entscheidungen treffen

Führen heißt, das Unentscheidbare zu entscheiden, lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt.
Daher wendet sich eine Führungskraft, die effektiv sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, sie wendet sich den unentscheidbaren Entscheidungen zu.
Das Auftreten unentscheidbarer Entscheidungen macht deutlich, dass eine Komplexitätsgrenze überschritten wird, ab der Verhalten und Fortgang eines Prozesses nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prognostiziert und situativ gesteuert werden können. Es gibt keine Checklisten mehr, an denen man sich festhalten kann. Eine Führungskraft, die mit einer unentscheidbaren Entscheidung konfrontiert ist, kann letztlich nur auf Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen zurückgreifen. Zu führen bedeutet also, auf der Basis von Prognosen und des Abgleichs mit Erfahrungswissen Entscheidungen treffen. Dabei gehe ich immer das Risiko ein, „falsch“ zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich „richtige ist“, kann ich bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen.

In dieses unternehmerische Risiko zu gehen, das ist es, wozu Führungskräfte letztendlich bezahlt werden!

Denn eine unentscheidbare Entscheidung zu treffen bedeutet, unter mehreren sinnvollen und nützlichen Alternativen die auszuwählen, die man für die beste hält, und nicht die, die die objektiv beste ist. Die Führungskraft übernimmt Verantwortung für die Auswahl einer Alternative und steht zu den Konsequenzen.

Damit unterscheidet sie sich maßgeblich von den Managern, die sich bei ihrer ressourcenaufwendigen Suche nach KPIs und Benchmarks im Maschinenraum derart verlaufen, dass kein freier Blick auf Kurs und Seegang mehr möglich ist. Während Managementhelden bei der Sucherei im Maschinenraum nach objektiven Kriterien gieren, auf die sie dann ihre Entscheidungsverantwortung abschieben können, weil „die Daten ja gar nichts anderes hergeben“, zeigen Führungskräfte auf der Brücke ihre Ambiguitätstoleranz und treffen Entscheidungen, auch wenn es keine vollständige Datenlage gibt.
Wirksame Führung braucht die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.
Führen Sie deshalb bewusst Unterschiede in ihren Arbeitsprozess ein. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens. Eine hohe Ambiguitätstoleranz macht den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden…

Praktische Klugheit

Wirksame Führungsentscheidungen brauchen die ganze Frau/den ganzen Mann mit allen bewussten und logischen genauso wie mit allen unbewussten und intuitiven Kompetenzen. Erfolgreiche Führungskräfte lösen sich deshalb von der Diffamierung der Bauchentscheidungen als Zufall, irrational und falsch. Ich schließe ich mich Wilhelm Backhausen an, der empfiehlt

„[…] aufmerksam auf die eigenen Gefühle zu achten, auf spontane affektive Reaktionen und Körperempfindungen, auch auf Bilder, die auftauchen, auf Metaphern, Geschichten, Märchen, Erinnerungen, die einfallen. All die angeblich so unwichtigen Ablenkungen sind vor allem zuerst zu bemerken und dann auf die ihnen vorgeschlagene Bedeutungsgebung zu prüfen. Dies ist der  […] Prozess von Kreativität und Rationalität, der erst gemeinsam zu einer brauchbaren Entscheidungsfindung führt“.

Intuition ist nichts Esoterisches, und somit für den harten Führungsalltag unbrauchbar, sondern einfache, praktische Klugheit. Es handelt sich um implizites Wissen, das sich aus Erfahrung speist und Führungskräfte in die Lage versetzt, Bewertungen vorzunehmen, die von der praktischen Lebenserfahrung geleitet sind.

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Dabei ist mir wieder eingefallen, dass ich ja bereits am 19. SEPTEMBER 2011 einen Beitrag mit dem Titel „Change á la HSV“ veröffentlicht habe, der leider nichts von seiner Aktualität verloren hat (und wahrscheinlch werden auch Freunde des ADAC und anderer Organisationen hierund da nicken). Da stand u.a. (und in bold meine Ergänzungen von heute):

„Seit Jahren grüßt täglich das Murmeltier beim HSV. Immer wieder wurde bis 2010 das gleiche Saisonziel ausgegeben „europäische Spitzenklasse werden, europäisch mitspielen, in der Bundesliga um die CL Plätze spielen“. Immer wieder werden individuell starke und „zu uns passende“ Spieler dafür verpflichtet. In jedem Frühjahr kommt dann die desillusionierende Phase, die Saisonziele rücken in die Ferne, Unruhe in der Mannschaft, Machtworte und am Saisonende werden „zu uns nicht passende“ Spieler abgegeben.

Da wird gebetsmühlenartig der „Umbruch“ propagiert – und siehe: das Murmeltiermuster ist wieder da! Dieses Tier zeigt geradezu „klassische Muster“ einer Organisation, die sich ständig selbst überfordert und dadurch in eine Glaubwürdigkeitslücke gerät:

• Die Vision des HSV, ein europäischer Spitzenclub zu werden ist mehrere Jahre alt und seitdem nicht glaubwürdig erreicht. 
• Die notwendige Strategie, um die Vision zu verwirklichen wird nicht strukturell aufgebaut, sondern nur personell (Spieler, Trainer, Sportchef) „abgeworfen“. Aber auch der größte Held kann grobe strukturelle Defizite nicht auf seinen Schultern tragen. 
• Die Kommunikation des Managements ist kraftvoll. Es sagt zu, dass man aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt habe und nun das erreichen werde, was dem „betriebenen Aufwand“, der Stadt und dem Umfeld entspreche.
• Im Laufe der Saison wird die Vision unglaubwürdiger. Daher wird die Arbeit wird noch einmal beschleunigt. Die Personen werden zu intensiverem Training, mehr „Charakterfestigkeit“ und Loyalität aufgefordert.
• Alle, die die „Nicht-Passung“ von Vision Strategie einerseits und Handeln im Tagesgeschäft andererseits thematisieren, werden abwechseln als „störend“, „nicht -teamfähig“, „unreflektiert“ oder „Egoisten“ stigmatisiert.
• Wechselseitige unproduktive Machtspiele und -Demonstrationen prägen die Szene: „Ich sage, dass ich den Verein wechseln will“ – „Ich setzte dich auf die Tribüne“. „Der Trainer muss weg“ – „Der Trainer arbeitet gut!“ – „Der Trainer wird beurlaubt“
• Im Umfeld ist man zunehmend irritiert, wie die Organisation ihren Kredit verspielt und das Potential verschenkt. Es wird viel Energie in Bewerbungen für Kontrollgremien gesteckt, die sich dann in der tatsächlichen Arbeit des Gremiums nicht wiederspiegeln.
• Die Mitarbeiter beginnen ihren „Laden sauber zu halten“ und vermeiden Entscheidungen (und damit Risiko).
• Gegen Ende jeder Saison von 2003 bis 2010 wurde bekräftigt: „unser Ziel war immer das Erreichen der Euro League“ und die Vision/ Strategie „europäischer Spitzenklub rhetorisch „einkassiert“.Ende dieser Saison wird „schon immer klar gewesen sein, dass man gegen den Abstieg spielte“ …und so ist es heute wieder….

Nicht funktionale Strukturen können eben nur über einen kurzen Zeitraum von Stars, Heldentaten und Motivationstricks (und mehr ist ein Trainerwechsel nicht) überdeckt werden. Eine Prozesslandschaft, die am Ende nur Minderleistung zulässt, setzt sich am Ende eigentlich immer durch. Ein Teufelskreis, aus dem ein Ausbruchsversuch lohnt.
Denn, wenn aufgehört wird, immer weiter nach Gemeinsamkeiten zu suchen, die dann rhetorisch beschworen werden können und stattdessen die Unterschiede gelassen zur Kenntnis genommen werden, kann Entwicklung entstehen.

Führungskräfte, die sich in der Krise nur um Integration kümmern, erzeugen eine unproduktive Situation. Eine solche Organisation erreicht nie den Weg aus der Krise zu Spitzenergebnissen, weil sie in der Überbetonung der Gemeinsamkeiten stecken bleibt und den Interessenaushandlungsprozess nie wirklich beginnt. Auf der anderen Seite scheitern Führungskräfte, die nur ihre Unterscheide in den Vordergrund stellen, durch eine übertriebene Differenzierung genauso. Diese Organisation vergisst ihre grundlegenden Gemeinsamkeiten und verliert damit die Basis der Kooperation.

Der Weg aus dem Teufelskreis ist keine Einbahnstrasse, die mit Tempo 200 durchfahren werden muss, sondern ein Serpentienenkurs, der immer wieder Bremsen und Zurückschalten erfordert. Nur so erreicht man die Hochebene.

Der Beitrag Organisationsrettung und die Mühen der Hochebene.. erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

In der letzten Zeit habe ich viele Gruppen mit einem 10 Punkte Programm dabei unterstützt, von einer reinen Managementrunde zu einem leistungsfähigen Führungsteam zu werden.

• Man hält sich diszipliniert an die klaren Informationsspielregeln (sowohl untereinander als auch in Bezug auf die anderen Führungsebenen und die Mitarbeiter).
• Man entscheidet nach vereinbarten Entscheidungsspielregeln und prüft „Abweichungen im begründeten Einzelfall“ kritisch.
• Die einzelnen Führungsrollen und die Erwartungen der stakeholder an diese Rollen werden in einem expliziten Prozess geklärt. Dies ist die Basis für eine produktive Nutzung der Unterschiede im Team.
• Das Team verfügt über eine hohe Kompetenz in der Behandlung von Widersprüchen und Interessengegensätzen. „Heikles“ wird in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
• Alle tragen Konflikte auf Basis der offenen persönlichen Arbeitsbeziehung konstruktiv aus und achten sorgfältig auf eine ausbalancierte Einfluss- und Machtstruktur.
• Das Team weiß um seine kulturelle Vorbildwirkung in Kommunikation und Führungshandeln. Es berät auch darüber, mit welcher abgestimmten Kommunikation und „Symbolpolitik“ seine Entscheidungen begleitet werden.
• Gemeinsam durchläuft das Team den Prozess der Teambildung und baut Rituale und Vertrauen auf. Gemeinsam vereinbarte Ziele werden aktiv verfolgt, die professionelle Basis ist für alle spürbar, Feedbacks erfolgen persönlich, zeitnah und direkt.
• Regelmäßig wird die gemeinsame Arbeit bewertet und die Spielregeln auf ihre Nützlichkeit hin überprüft. In wechselseitigem Vertrauen und in hoher individueller Verlässlichkeit werden Verbesserungspotentiale angesprochen und bearbeitet.
• Diese Teams halten ihre Teamarbeit lebendig und behandeln auftretende Probleme mit dem Humor und der seemännischen Gelassenheit, die ihrer bisherigen erfolgreichen Arbeit entspricht. Das Wissen um viele gemeinsam überstandene Krisen ist lebendiger Bestandteil ihrer Teamarbeitskultur.und dann
• sind Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein führungsteam zu bilden, nicht nur erfolgreicher, sondern meist auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Die Mühe, sich mit der eigenen Rolle und Wirkung sowie der Zusammenarbeit im Team zu beschäftigen, hat sich gelohnt…..

Meine zehn Punkte für mehr Führungs- Team Performance basieren auf Ideen vieler geschätzter Kollegen und Lehrer wie Dr. G. Vater, Dr. K. Fischer-Ledenice, Dr. K. Doppler und Prof. C. Nowak.

Der Beitrag Von der Managementrunde zum wirksamen Führungsteam erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Kennen sie das?

Als Führungskräfte unterhalb des Top- Management müssen sie Veränderungsprozesse meist eher überleben, statt sie erfolgreich gestalten zu dürfen. Wenn das Top-Management die Change-Themen zur Durchführung in die Organisation gibt, müssen gerade sie als mittlere Führungskräfte diese Dinge oft anschließend ausbaden?

Fünf Tipps, um dabei nicht unter die Wasserlinie zu geraten:

• Handeln Sie als Mensch und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Change-Themen umzusetzen ist nichts für tapfere Helden, sondern für kluge Fährtenleser. Horchen Sie in Ihre Abteilung hinein, und führen Sie Gespräche ohne Agenda. Fragen sie öfter wie es geht und nicht nur, wie der Bearbeitungsstand ist.
• Handeln Sie in der Gewissheit, dass Change-Prozesse unsicher sind und Ihre Aufgabe nicht ist, es „richtig“ zu machen. Wenn Sie Sinn und Zusammenhang herstellen, Widerstände nicht ignorieren, sondern nutzen und in Ihrem Vorgehen flexibel bleiben, haben Sie Ihren Teil getan.
• Hüten Sie sich vor Überverantwortung: Ihr Job ist es, Themen, die Sie nicht entscheiden können, zur Entscheidung vorzulegen. Vollzugsdefizite im Top-Management können Sie nicht kompensieren – so sehr Sie sich auch bemühen.
• Seien Sie konsequent vor Ort: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Mitarbeiter, Ihren Bereich und das, was bei Ihnen konkret verändert wird. Wenn es ein verständliches ‚Big-Picture‘ gibt, das Ihnen hilft: Nutzen Sie es. Wenn die Kommunikation des Top-Managements unklar, unvollständig oder gar unglaubwürdig ist: Ignorieren Sie es. Denn wer tapfer versucht, zu erklären, was der Vorstand wohl gemeint haben wollte oder eigentlich beabsichtigt hatte, rettet niemanden, sondern wird selbst unter Wasser gezogen.
• Verabschieden Sie den Helden und verdrängen Ihre eigenen Widerstände und Unsicherheiten nicht. Führen in Veränderungsprozessen führt bei fast jedem zu außergewöhnlichen Belastungen. Aber anstatt diesen Druck bei Kollegen herunterzuspielen oder die Familie am Wochenende spüren zu lassen, nutzen Sie die Angebote des Change-Teams oder externer Coaches zur professionellen Reflexion.

Der Beitrag Bei Change Prozessen an Bord bleiben erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Mit dieser Herausforderung müssen wir alle täglich umgehen. Denn wenn

• der „vollkommene“ Markt des globale Finanzsystem über Nacht vor dem totalen Kollaps gerettet werden muss,
• Naturkatastrophen unerwarteten Ausmaßes einen „eigentlich unwahrscheinlichen“ GAU in „sicheren“ Kernkraftanlagen zur Folge haben,
• Hackerangriffe die Steuerungssoftware für Industrieanlagen genauso lahmlegen, wie die Plattformen von globalen Online Shops,

dann wird das Vertrauen in die stabilen, sicheren und leistungsfähigen Prozesse der IT, Verfahrenstechnik oder in die Selbststeuerungskräfte bröckelig und das konstante Abarbeiten der Jahresplanung schwierig.

Trotzdem herrscht in vielen Organisationen ein mechanistisches, quasi ingenieurtechnisches Verständnis von Unternehmenssteuerung. Dabei wissen wir aus der Human Factor Forschung –einer Disziplin, die sich explizit um die Schnittstelle Mensch – Maschine kümmert-, dass der überwiegende Teil der Sicherheitsverantwortung beim Menschen, insbesondere bei den Führungskräften, liegt.

Schöpfen sie also Verdacht, wenn ihnen sichere IT Lösungen oder fehlerlose Verfahrenstechnik vorgeführt wird.

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird. 

Durchbrechen Sie diese Logik: Wie ich an früher Stelle im Lotsenblog schon erläutert habe, weisen den Weg dahin Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Der Beitrag Führung jenseits der Technikgläubigkeit erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

• dass einfache Lösungen notwendig sind…
  Warum? Damit Sie alle verstehen, oder nur damit die Beteiligten sie verstehen? Weil kinderleicht besser, oder nur bequemer ist?
• dass, immer wenn es komplex wird, Einfachheit notwendig ist…
  Um die Dinge noch bearbeiten zu können? Um die eigene Handlungsfähigkeit zu erhalten? Um schnell zu sein?
• dass Handelsmärkte (das Bild ist wohl die CBoT) immer komplex sind…
  nur weil da viele Leute zusammenstehen und gleichzeitig reden? Weil keiner genau sagen kann, wie sich ein Preis am Ende bildet bzw. es dafür keine „100%“ Berechnungsmethode gibt?

Ich bleibe verwirrt zurück, denn mein bisheriges Bild ist, dass komplexe Situationen (Märkte sind da nur ein Beispiel) verbindliche Methoden der Komplexitätsreduktion brauchen.
Üblich und bekannt sind da die Annahmen, d.h. ich definiere nur einen bestimmten Komplexitätsgrad – andere Rückkopplungen bleiben draußen. Der größte Teil der Wissenschaft funktioniert so!
Oder ich arbeite mit Hypothesen, d.h. bilde mir verschiedene Ideen über Urache und Wirkungszusammenhänge. Mit diesen verschiedenen Hypothesen gehe ich dann in den Praxistest.
…und damit habe ich nur zwei Möglichkeiten beschrieben…

Komplexitätsreduktion ist bestimmt nichts Triviales, sondern eine sehr anspruchsvolle und Kraft brauchende Arbeit, denn es gilt Unsicherheit auszuhalten! So einfach ist das?! Ob die Plakateure das vielleicht gemeint haben?….

Der Beitrag Simplify erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.