Teams führen im neuen Normal besser

Auch im neuen Normal wird Führung nicht null! Aber die Zahl der einsamen Helden in den Chefetagen wird abnehmen, denn das Modell „eine Person an der Spitze“ ist weder zeitgemäß noch erfolgversprechend.

Ein Team von Führungskräften, das gleichrangig die  Verantwortung übernimmt, ist eines der Paradigmen des neuen Normal. Denn die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen zu komplex und die zu treffenden Entscheidungen mit steigender Ungewissheit behaftet.

Führung im Team zu organisieren ist nicht nur effektiver, professioneller und erfolgreicher. Es zeigt sich auch, dass Führungskräfte, die sich entschlossen haben ein Führungsteam zu bilden, gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener sind.

Denn

–> die Qualität der Entscheidungen steigt

Kennen Sie das struksche Gesetz? Das ist eine Wortprägung vom ehemaligen SPD-Fraktionschef Peter Struck, die besagt, dass kein Gesetz den Bundestag so verlässt, wie es hineingekommen ist. Dieses Gesetz gilt auch in Führungsteams. Anders als in der Einzelverantwortung, wo Vorlagen oft „durchgewunken“ werden, tauchen im Team häufiger Fragen auf. Diese Vielfalt im Team erzeugt robustere Lösungen, wenn

–> die Selbstorganisation vor Ort wird gestärkt

Wirksame Führungsteams verabschieden sich vom bottleneck Prinzip. Vorbei sind die Zeiten, als der allein-vertretungsberechtigte Geschäftsführer vor dicken Unterschriftenmappen saß, dort „bitte Rü“ notierte und dann die Mitarbeitenden persönlich „antreten“ mussten.

Sie nehmen auch Abschied vom Primat der Schnelligkeit, denn ihre Entscheidungsprozesse dauern länger und werden besser (siehe oben). Darauf reagiert jede kluge Organisation und schickt weniger Entscheidungen auf den langen Weg ins Top Management. Stattdessen wird im neuen Normal vor Ort entschieden.

–> Zielfokus und Vertrauen wachsen

In funktionierenden Führungsteams wird Schulter an Schulter gearbeitet. Der Blick ist auf das Ziel und nicht nach innen gerichtet. Gemeinsam steht man zusammen und trägt die die Verantwortung für unentscheidbare Entscheidungen unter Risiko.

In diesem Gefühl der Gemeinsamkeit wächst das Vertrauen und lässt sich die allgegenwärtige Ungewissheit besser aushalten aushalten als allein.

Wie aber können Manager ein wirksames Team bilden und ihre Unterschiede bewusst nutzen, ohne ihren individuellen Erfolg zu vernachlässigen?

Der Weg ist klar, aber es lauern Abkürzungen, die letztendlich nicht ans Ziel führen: zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt. Notwendig ist im neuen Normal aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Sechs Schritte sind dafür notwendig (hier als pdf):

  1. Führung statt Management
    Führungsteams bleiben auf der Brücke und führen von vorn. Auf der Unternehmensbrücke, d.h. an der Schnittstelle der Organisation zur Außenwelt sind sie dafür zuständig, die vielschichtigen und „außen“ liegenden Kontextinformationen zu importieren. Sie versorgen die Firma mit Neuem, Strategie, Vision, Markteinschätzung und Weitblick, während die Managementtechniker der alten Schule stattdessen weiterhin im Maschinenraum sitzen und sich an Optimierung des Bekanntem versuchen.
    Führungsteams entfalten ihre Rolle nur, wenn sie sich konsequent von Managementaufgaben verabschieden und stattdessen die Aufgabe der Führung ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Klare Rollen sind die notwendige Bedingung, um wirksam zu sein, denn nur auf der Basis des Bewusstseins für die Unterscheidung von Rolle und Person und dem klaren Blick, wann ein authentischer Führungsstil unprofessionell wird, kann ein wirksamer Teamentwicklungsprozess entstehen.
  2. flexible Planung statt Planwirtschaft
    Wir wissen es doch alle: Gras wächst nicht schneller, wenn man dran zieht. Trotzdem ist die typische Reaktion von Unternehmenslenkern, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ein erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Pure Planwirtschaft eben!
    Pläne erhalten im Führungsteam eine neue Funktion: Sie werden nicht erarbeitet, um sie sklavisch umzusetzen, sondern vielmehr, damit man sie diskutieren, zu ihnen Position beziehen und Alternativen und Szenarien entwickeln kann. Sie dienen dazu, die Debatte und Lernen zu organisieren, statt nur stur festlegen zu wollen, was passieren muss! Hier ist es gut, wenn man nicht allein ist, sondern die Kraft eines echten Führungsteams nutzen kann und keine Zeit für Pseudokooperation verschwendet.
  3. Unterschiede nutzen statt Pseudokooperation vorzuführen
    Immer öfter installieren Unternehmen Führungsteams an ihrer Spitze. Häufig ist dann davon die Rede, dass diese Teams ein Club von „Gleichen“ sein müssten, d. h. ohne Macht- und Einflussdifferenz sein sollten, um erfolgreich zu sein. Die Praxis zeigt genau das Gegenteil: Viele Teams an der Spitze sind durch Pseudokooperation, d. h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Wirksame Führungsteams sind sich ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese. Damit dies gelingt, stellen sie sich ihren fünf typischen Dämonen, die die Arbeit im Führungsteam schwierig macht: Einsamkeit, Misstrauen, Harmoniestreben, Verlust des Lorbeerkranzes bzw. Erhalten des Dornenkranzes und Egoismus.
  4. Macht und Einfluss ausbalancieren statt Autoritätsgehabe und Alphatier Spielchen
    Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden wollen, ist es ist ganz normal, wenn sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Denn durch das Einlassen auf ein gemeinsames Führungsteam gibt jede Führungskraft ein Stück ihrer Autonomie auf, sorgt sich um ihre Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust. Der gelassene Umgang mit Macht und Autorität ist für ein wirksames Führungsteam unabdingbar. Die höhere Qualität von Führungsteams gegenüber Einzelpersonen zeigt sich gerade, wenn die Führungskräfte regelmäßig gemeinsame Reflexionsschleifen durchlaufen und so dysfunktionales Autoritätsgehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv steuern lernen. Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Alphatier Gehabe wird bewusst dort eingesetzt, wo es nützlich ist und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
  5. wirksame Informationspolitik statt Starallüren
    Führungsteams planen die Inszenierung ihrer Informationspolitik bewusst und reden nicht nur einfach so drauf los. Dem klassischem Muster der Starallüren, das immer dann auftritt, wenn sich Führungskräfte vor allem darauf konzentrieren, wie sie persönlich „ankommen“, begegnen sie mit einem modernen, dialogorientierten Kommunikationsformaten wie Szenario-Technik, Sounding Board, World Café und Open Space. Zehn bewährte Kommunikationsgesetze bewahren das Führungsteam vor Anfängerfehlern bei der Gestaltung der Informationspolitik. Sie sind auf der Hut vor Starallüren und tapferem, aber nicht klugem Heldentum, und vermeiden so vorschnelles Commitment, Kontrollillusion und das sich verbuddeln im Maschinenraum des operativen Tagesgeschäftes.
  6. regelmäßige Rüstzeiten statt Management offsites
    Auch in der Gestaltung ihrer Tagungen machen Führungsteams einen wirksamen Unterschied. Sie gehen nicht einfach mal nach draußen, sondern organisieren Team-Rüstzeiten, in denen durch neue Formate wie kollegiale Beratung, Lernreisen und „Staff Rides“ für die notwendige Störung der operativen Routine gesorgt wird. So halten sie das Team lebendig und produktiv. Ein funktionierendes Führungsteam braucht regelmäßige Pflege, denn die Gruppenentwicklung vollzieht sich eben nicht wie eine Bergtour, bei der man sich ausruhen könnte, wenn man irgendwann auf dem Hügel angekommen ist…

Der Weg hin zum Führungsteam vollzieht sich nicht in wenigen Wochen – ein Zeitraum von 12 bis 18 Monaten ist realistisch.

Die ersten beiden Schritte auf dem Weg (Führung intensivieren, die Kraft der Gruppe nutzen sowie Planung und Entscheidung) werden durch je einen zweitägigen Workshop unterstützt. Beide sollten zeitnah und innerhalb weniger Monate stattfinden, da sie die strukturelle Grundlage für das Teamentwicklungsprojekt legen.
Danach folgt mit Schritt drei (Unterschiede und Widerstand) und vier (Macht und Einfluss), die Entwicklungsphase, die von den Teilnehmern als die intensivste erlebt wird. Sie wird durch ein gruppendynamisches Training, das in zwei Termine aufgeteilt ist, gut begleitet. Schritt fünf wird dann durch einen zweitägigen Praxisworkshop unterstützt, in dem anhand einer konkreten Führungsinitiative das notwendige Rüstzeug und Verhalten für wirksame Informationspolitik direkt genutzt wird. Begleitendes Coaching und Team- Supervision sind bewährte Methoden, das in den vier Veranstaltungen Gelernte im Tagesgeschäft fest zu verankern und so die Veränderung nachhaltig und robust zu machen.
Regelmäßige Team- Rüstzeiten sorgen dann dafür, dass das erreichte Niveau der Führungsteam-Entwicklung gehalten bzw. weiter verbessert wird.

 

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