KEIN #corona #krise #liveticker #remote #update

Entscheiden

Viele Jahre begleiten mich schon die Themen Führung, Ungewissheit, Komplexität und Dynamik. Damit sie jetzt und auch nach Corona wirksam bleiben, habe ich einen komprimierten Überblick erstellt…

Segeln auf Sicht & Führung in Dynamik und Ungewissheit (link)

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert

Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung. Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen.
Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Management von unerwarteten Situationen (link)

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird.

Den Weg dahin weisen Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

  • Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
  • Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
  • Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Führung im Team & unentscheidbare Entscheidungen (link)

Führen heißt, das Unentscheidbare zu entscheiden, lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt.

Wirksame Entscheidungen brauchen die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Führen Sie deshalb bewusst Unterschiede in ihren Entscheidungsprozess ein. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens.

Heterogene Teams machen den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Dabei gilt: Ein homogenes Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Es braucht also Teams von Führungskräften, die Lust auf Unterschiede haben, statt immer nur Geschlossenheit zu demonstrieren, die auf Steuerung von Gruppendynamik statt auf Führungsanweisungen und das Beherrschen von Alternativen statt sturer Durchsetzung von Plänen setzen wollen.

Seemännische Gelassenheit (link)

Führung in Ungewissheit handelt aus einer pragmatischen Haltung gegenüber der neuen Welt- ganz nach dem Motto: Komplexität bedeutet, dass da immer noch was nach kommt!
Kernelement der Führung unter dynamischen Rahmenbedingungen ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn die Führung jenseits von best practice studies Einzug hält.

Dynamikrobuste Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb seemännische Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.

Seemännische Gelassenheit wirkt: Ich nutze bewusst meine Rücklagen, steuere die Struktur von Hinz.wirkt durch den Gegenwind und habe Vertrauen in die Wirksamkeit unserer Arbeit.
Ich freue mich auf unseren nächsten Kontakt, jetzt oder auch erst „wenn es vorbei ist“. Ich werde da sein!

7 Gedanken zu „KEIN #corona #krise #liveticker #remote #update“

  1. Interessanter Text. Besonders das Setup von heterogenen Teams finde ich zur Vorbereitung auf Krisen sehr wichtig. Auch wenn es im Standard-Prozess immer wieder knirscht ist es in ungeplanten Situationen doch gut zu wissen, dass man von der Vielseitigkeit profitieren kann. Für mich gilt – in der Küche (routinierte Prozesse) den Messerblock (Spezialwerkzeug), bei der Safari (Abenteuer) lieber den Leatherman (Universalwerkzeug). Vielleicht muss man das auch garnicht gegeneinander ins Feld führen sondern sich entscheiden, wie viel Routine und wie viel Abenteuer im eigenen Business-Modell aktuell und zukünftig drin steckt und wie man sich dazu verhalten möchte.

    Die Formulierung „Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird.“ bekomme ich nicht gegriffen. Professionelle Ruhe verstehe ich als etwas Positives wie die zitierte „seemännische Gelassenheit“. Ist vielleicht Schockstarre oder Ausblenden der Dynamik im Umfeld oder das Vermeiden von Entscheidungen gemeint? Ich finde es nicht verkehrt unwahrscheinliche Möglichkeiten weniger lange zu betrachten als wahrscheinliche. Den Fokus (stattdessen) primär auf das Unwahrscheinliche führt rein mathematisch seltener zum Erfolg. Oder ist es anders gemeint?

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    • Danke für den Kommentar Matthias Nietz.
      „Professionelle Ruhe“ ist tatsächlich so gemeint, wie sie es selbst schreiben, und zwar als „Ausblenden der Dynamik im Umfeld oder das Vermeiden von Entscheidungen“.
      Denn professionelle Ruhe ist im Kontext von Berechenbarkeit und überschaubarer Dynamik wirksam und effektiv. Dieser darf eben nur nicht dazu führen, dass man eine Veränderung nicht bemerkt oder als risikolos abtut. Deshalb ist es so wichtig, dass man die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt.

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