Stimmt es, dass keiner mehr Führungskraft werden will? Nachvollziehbar wäre es, denn Führungskräfte müssen heute zu viele Jobs erledigen: die Führungsrolle ist überdehnt!

In unserem Körper kommt es dann zu einer Überdehnung (z.B. der Bänder), wenn ein Gelenk extrem belastet oder das normale Bewegungsmaß überschritten wird – es ist dann zu viel und das haltende oder stabilisierende Band bekommt erste, kleine Risse.

Meine Beobachtung in Organisationen ist: die Ansprüche an die Rolle der Führungskraft gehen über das normale Maß hinaus. Mit jeder Managementmethode, Komplizierung der Prozesse und „Re-Organisation“ kamen Aufgaben hinzu, aber keine fallen weg. Spontan fallen mir da ein (in loser Reihenfolge):

• Change Manager
• Personalentwicklungs Manager
• fachlicher Qualitätsmanager
• Prozess Manager (Owner, Kümmerer, Treiber)
• Budget Manager und letzte Controlling Instanz
• Mitarbeiterbefragungs-, 360° Feedback, Mitarbeitergespräche Manager
• Zielvereinbarungs- und -erreichungs Manager
• Gesundheits Manager
• Kultur, Audit und Compliance Manager
• Feelgood Manager
• ….

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Natürlich – und da ist die Analogie zu unserem Körper nahe – wird das Risiko der Überdehnung durch regelmäßiges Training all dieser Rollen und gutes Aufwärmen verringert. Wer sich nur in den 30 Sekunden vor dem Mitarbeitergespräch vorbereitet, wird natürlich „kalt erwischt“. Wer in den ersten Budgetprozess einsteigt ohne ein Mindestwissen über Kennzahlen, Kostenstellen, Kostenarten und wo sich alle diese Zahlen im SAP System finden lassen, der muss sich sehr anstrengen, um mitzuhalten und spürt über die gesamte Planungsperiode dieses „Ziehen in der Wade“.

Aber ich plädiere hier nicht für mehr Training, sondern für ein Abspecken der Erwartungen an die Führungsrolle. Es hat schon seinen Sinn, dass wir es im Sport bei Fünf-, Sieben- oder Zehnkampf belassen und nicht auf einen Fünfzehn- oder Zwanzigkampf aufrüsten. Denn die unterschiedliche Technik, die speziellen Abläufe und die Beherrschung der verschiedenen Sportgeräte und Methoden wird irgendwann zu viel – so viel kann Mensch nicht für einen Wettkampfsport trainieren.

Nur im Führungswettkampf, da geht das….

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Kennen Sie das auch? Dass es schwierig ist und oft mit großen Widerständen verbunden, ein verändertes Führungsverhalten auch „einzuüben“…
…und auf der anderen Seite wissen wir alle, dass es zu einer Verhaltensänderung bzw. Repertoireerweiterung mehr benötigt als nur einen guten Input bzw. eine „überzeugende Argumentation“, denn wirksames Führungsverhalten zeigt sich nun einmal nur in Aktion.

Ich kann die Abneigung vieler Teilnehmer gegenüber „Rollenspiel“ verstehen, die immer noch in der Art von AC Übungen im Format „Sie sind XY  und sprechen gleich mit MA Z, der […]. Vereinbaren Sie mit ihrem MA in den nächsten 10 Minuten eine nachhaltige Konfliktlösung!“ daherkommen.

Daher setze ich bei Workshops und Trainings seit vielen Jahren nur noch Simulationen, d.h. über mehrere Tage laufende, komplexe und in einzelne Phasen aufgeteilte Übungen ein, die bei den Teilnehmern hohe Akzeptanz finden, denn

• Wesentlicher „Transferriemen“ der Simulation ist die jeweilige Gruppendynamik. Nach der Erfahrung sind nur rund 40 % des Simulationsverlaufes durch die Berater/ Trainer in der Startphase steuerbar. Dann entwickelt sich ein Prozess, der – durch Input und Einspielungen der Trainer/ Berater flankiert, um die Dynamiken der Führung erlebbar zu machen– wesentlich auf das persönliche Verhalten der gerade in der Führungsposition agierenden Teilnehmer zurückgeht. Wirkungsketten des eigenen Handelns werden so unmittelbar spürbar.
• Jeder Phase folgt eine strukturierte Reflexion der Geschehnisse . Durch den Einsatz eines Feedbackplakates, das ein kundenspezifische Kompetenzmodell berücksichtigt, bleibt diese Reflexion auch nachhaltig.
• Zwischendurch wechseln kurze Theorieinputs mit Kleingruppenarbeiten und Partnerübungen ab, um die Erfahrungen der Simulation rasch aktiv zu verankern. Wenn wir das noch mit der Methode der kollegialen Beratung verknüpfen, ist hoher Transfernutzen wahrscheinlich…

Es gibt also -wenn man den Aufwand nicht scheut- durchaus akzeptierte und wirksame Alternativen zum in die Jahre gekommenen Rollenspiel….

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Trainings sind in der Personalentwicklung ein bewährtes und viel genutztes Mittel, um Fach- und Führungswissen zu vermitteln, Potentiale zu nutzen und auch Veränderungen zu begleiten. Aber sind sie auch wirksam?

Nach meiner Beobachtung ist manches Fortbildungsprogramm, in dem Führungskraft und Mitarbeiter ein Training für ihre Anforderungen oder Bedürfnisse suchen, nicht viel mehr als ein Seminarkatalog. Da wird dann bestellt, was gut aussieht, günstig ist oder einfach weil man es immer schon mal ausprobieren wollte. Und dabei ist die Zusammenstellung der Themen, die Auswahl der Trainer und die Verhandlung der Budgets ein Job, den die HR- Kollegen mit vollem Einsatz und hoher Effektivität machen.

Aber diese Energie verpufft, wenn Trainings nicht in die Bereichsstrategie eingebettet oder mit den Führungsgrundsätzen im Team abgestimmt sind. Schlimmer noch, wenn die gut gemeinten Seminarangebote sogar rebellisch machen, weil die Teilnehmer im Training erkennen, was alles gehen könnte oder theoretisch möglich wäre…

Ich erinnere mich da an ein Training „Führen in Veränderungsprozessen“, wo bei den Erfolgsfaktoren Offenheit, Glaubwürdigkeit und Transparenz die Teilnehmer ihre Zurückhaltung aufgaben und Verbitterung gegenüber der Firmenkultur zum Ausdruck brachten. Wir änderten das Seminardesign und die Führungskräfte nutzen ihre Beobachtungen zu einer konkreten Arbeit:
Sie erarbeiteten die Punkte, die in Ihrem Unternehmen einer wirksamen Veränderung im Wege stehen würden. Von Standpunkt des praktischen Lerntransfers und der Motivation der Teilnehmer war das Training vorbildlich! Leider gab es nachher niemanden, der die erarbeiteten Punkte sehen, hören oder gar bearbeiten wollte. Die Verbitterung der Teilnehmer verhärtete sich so zu einem tiefen Frust.

Die HR Abteilung und ich als Trainer wurden zum Rapport bestellt und aufgefordert, „Aufwiegelungen der Mitarbeiter“ zu unterlassen. Dieses Beispiel zeigt für mich vor allem eines: gute Trainings sind ein wirksames Instrument der Personal-und Organisationsentwicklung. Aber wer dieses Potential nicht bewusst nutzt, sondern Mitarbeiter „mal hinschickt“, oder als Teilnehmer „mal hingeht“, der kann überrascht werden, in welche Richtung der, immer geforderte, Transfernutzen dann geht. Weil das Gegenteil von gut ja immer gut gemeint ist.

Bedenken sie also vor dem nächsten Mitarbeitergespräch: Wie sehr ist das geplante Seminar eigentlich in ihre Unternehmens- /Bereichsentwicklung integriert und vieviel „Neues“ können sie aktuell eigentlich integrieren?

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Querköpfe, Streithammel, Drückeberger – in jedem Team gibt es Typen, die das Miteinander erschweren. Jeder kennt sie, und kaum einer weiß, wie er mit ihnen umgehen soll. Auch der Vorgesetzte sieht oft nur einen Ausweg: Der Mitarbeiter wird in ein neues Projekt abgeschoben oder auf einen anderen Arbeitsplatz versetzt. Die Harmonie in der Gruppe ist dann wieder hergestellt – und ein anderes Problem entsteht: Plötzlich wird das Team träge, die Leistungsfähigkeit sinkt.

Zahlreiche Untersuchungen haben ergeben, dass zu große Einigkeit lähmen kann. In jeder Gruppe muss Platz sein für Ideengeber und Kreative, aber auch für handfeste Realisten und penible Kontrolleure. Das Zauberwort heißt also Mut zur Vielfalt.

Die Herausforderung für die Teamleitung liegt darin, gefährliche Unruhestifter von konstruktiven Querulanten zu unterscheiden. Dies gelingt durch eigene Beobachtung, aber vor allem durch aufmerksames Zuhören, wenn sich Kollegen über andere Besserwisser beklagen.

Achten Sie dabei auf folgende Punkte:

• Trainieren Sie mit hoher Intensität,
  d.h. begrüßen Sie Konflikte als „Fenster für die Teamdynamik. Ehrliche Auseinandersetzungen sind gesund und tragen dazu bei, neue Lösungen für anstehende Aufgaben zu finden – unter der Voraussetzung, dass sie mit Respekt und Fairness ausgetragen werden.
• Bleiben Sie nah am Mann,
  d.h. halten Sie durch, auch wenn die Emotionen einmal hoch kochen, und stoppen Sie den Meinungsaustausch zwischen den Beteiligten nicht zu früh. Halbherzige Kompromisse und vorschnelle Einigung sind der Nährboden für den nächsten Streit.   Langfristig gesehen spart dies Zeit und Energie, weil die Gruppe effizienter zusammenarbeitet.
• Vorsicht vor der Abseitsfalle,
  d.h. haben Sie den Mut, Diskussionen zu unterbinden, die von der Sache wegführen. Die persönliche Befindlichkeiten der einzelnen dürfen die Aufgaben nicht überlagern. Bei aller Sensibilität: Psychologische Analysemethoden sind etwas für die therapeutische Praxis und gehören nicht an den Arbeitsplatz. Konzentrieren Sie sich soweit wie möglich auf die Dinge, die unmittelbar den Job betreffen. Alles andere gehört in die Privatsphäre Ihres Mitarbeiters…
• Nicht jeder kann auf allen Positionen spielen,
  d.h. Vergeuden Sie nicht Ihre Zeit, in dem Sie versuchen, Ihre Mitarbeiter zu verändern oder zu erziehen. Sie schaffen es bestenfalls Drückeberger dazu zu bringen, ein paar Verhaltensregeln zu akzeptieren.

Einigkeit macht auf Dauer bequem und unflexibel. Gerade homogene Teams steuern träge wie ein Ozeandampfer auch dann noch auf dem falschen Kurs, wenn die Fehler längst bekannt sind. Veränderung entsteht durch Konflikt. Achten Sie deshalb schon bei der Teamzusammensetzung auf Vielfalt der Charaktäre.

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Sie werden es merken, die Lust an eigenständiger Arbeit im Team wird wachsen. Am Anfang unsicher, erfahren die Teammitglieder durch die gute Begleitung der Führungskraft, wohin die Reise geht. Ihre Fragen werden rasch beantwortet, so dass ein Koordinatenkreuz entsteht, in dem sie nun immer mehr Themen selbst beantworten können. Die Freiheitsgrade werden berechenbar. Jetzt kennt jeder seine Verantwortung und seinen Spielraum. Die Aufgaben werden mit Spaß und Motivation bearbeitet.

10 Ideen für wirksame Führung

1. Führung ist Bringschuld: Wer steuern will, muss aktiv handeln. Wer passiv führt, fördert vor allem die Phantasie seines Teams.
2. Präsenz in der Situation schafft Vertrauen und Verbindlichkeit: Ihr Input im Kleinen gibt Sicherheit über das große Ganze.
3. Stellen Sie Fragen: Sie machen den Mitarbeitern so deutlich, worauf es ihnen ankommt. Anhand der Antworten erkennen sie, ob der Auftrag bereits verstanden worden ist.
4. Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang: Zeigen Sie, welche Rädchen ineinander greifen müssen und wer diese Rädchen besetzt, damit sich das Uhrwerk des Bereiches dreht.
5. Stecken Sie klare Kompetenzrahmen ab:
   – Was dürfen die Mitarbeiter selbst entscheiden?
   – Welche Zusagen dürfen sie Dritten geben?
   – Mit wem dürfen sie selbstständig verhandeln?
6. Entdeckte Verbesserungspotenziale nutzt der verantwortliche Mitarbeiter. Er bügelt Mängel aus und entwickelt so Eigenständigkeit. Sie dürfen Fehler und Mängel „nur“ feststellen.
7. „Management by wandering around“. Gehen Sie gelegentlich zu ihren Mitarbeitern und fragen nach, „wie es läuft“. Sie erfahren Details und Zusammenhänge, die in Mails nie auftauchen und die Mitarbeiter fühlen sich gesehen und ernst genommen.
8. Bei Konflikten, die das Team nicht selbstständig löst, moderieren Sie.
9. Stehlen Sie Ihrem Team nicht die Zeit. Verbindliche Tagesordnungen führen zu Besprechungen, bei denen nur Entscheidungen getroffen werden, die die Anwesenden betreffen.
10. Holen Sie aktiv Feedback zu Ihrer Führung ein. Auch Kritik ist die Chance zur Kurskorrektur! Und kleine Korrekturen kosten viel weniger Zeit und Energie, als die größeren die fällig werden, wenn Sie bereits auf Grund gelaufen sind und Schiffbruch erlitten haben.

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Und hinterher?

Hinterher war es so meist nicht gewollt, ja auch anders gesagt und dem Gesprächspartner ist völlig unverständlich, warum ihre ganz einfache Bitte nicht umgesetzt wird: „Muss ich denn alles selbst machen!“

Effektive und partnerschaftliche Kommunikation wird schnell und eindeutig durch Feedback und aktives Zuhören erreicht. Grundlage dieses Kommunikationsweges ist die Einsicht, dass derjenige, der eine Information übermittelt auch dafür Sorge zu tragen hat, dass diese Information vom Gesprächspartner verstanden und umgesetzt wird. Dazu sollte man sich in der Gesprächsvorbereitung die grundlegenden Regeln in Erinnerung rufen:

Sprechen Sie nicht per „man“ oder „wir“, sondern per „ich“:

Hinter Man- oder Wir-Formulierungen kann man sich leicht verstecken. Sprechen Sie nicht für andere mit, von denen Sie gar nicht wissen, ob sie das wünschen. Schildern Sie Ihre persönlichen Empfindungen und Beobachtungen.

Leiten Sie Fragen dadurch ein, dass Sie erklären, was diese bedeuten:

Fragen sind oft eine Methode, um seine eigene Meinung zu verstecken. Äußern Sie lieber Ihre eigene Meinung, vielleicht sehen andere den Sachverhalt ähnlich. Wenn Sie Fragen stellen, begründen Sie, warum Sie sie stellen.

Vermeiden Sie die Interpretation. Teilen Sie statt dessen Ihre persönliche Wahrnehmung mit:

Wenn das Verhalten eines Gesprächspartners bei Ihnen angenehme oder unangenehme Gefühle auslöst, teilen Sie es möglichst sofort mit. Teilen Sie dem Anderen aber nicht Ihre Interpretation („So sind Sie!“), son dern Ihre Wahrnehmung („So wirken Sie auf mich und Sie lösen dadurch folgende Reaktionen bei mir aus…“) mit.

Denken Sie erst einmal über eine erhaltenen Mitteilung des Gesprächspartners nach:

Beherrschen Sie Ihren Drang gegen eine Mitteilung zu argu mentieren, wenn diese Ihnen missfällt: Versuchen Sie nicht klarzustellen bzw. zu erklären warum Sie sich wie verhalten haben oder werden. Freuen Sie sich, dass der Andere Ihnen erzählt, wie er Sie erlebt.

Versuchen Sie, ruhig und aktiv zuzuhören und prüfen Sie, ob Sie richtig verstanden haben, was der Partner Ihnen mitteilen wollte:Hören Sie aktiv zu, stellen Sie sicher, dass Sie verstanden haben, was gesagt wurde (Habe ich richtig verstanden, dass ich zurückhaltend auf Sie wirke?). Klären Sie Unverstandenes durch Rückfragen, fragen Sie nach weiteren Informationen. Die offene und ehrliche Bitte das Gesagte durch ein Beispiel zu belegen, unterstützt eine klare Kommunikation. So vermeiden Sie zu hören, was nach Ihrer Auffassung gesagt werden sollte! Bleiben Sie konkret und anschaulich. Beschreiben Sie Ihre Erwartung und fragen Sie nach, was und nicht ob es verstanden wurde. Denn das persönliche Gespräch mit einer Führungskraft, die fragen und zuhören kann, ist als Motivator durch gar nichts zu ersetzen.

Denn wenn ich höre, was Sie sagen,
Und Sie sagen, was Sie meinen,
Und wir gemeinsam verstehen, was Sie sagen,
erst dann habe ich verstanden, was Sie meinen.

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Nach meiner Beobachtung ist manches Fortbildungsprogramm, in dem Führungskraft und Mitarbeiter ein Training für ihre Anforderungen oder Bedürfnisse suchen nicht viel mehr als ein Seminarkatalog. Da wird leider oft bestellt, was gut aussieht, günstig ist oder einfach weil man es immer schon einmal ausprobieren wollte. Und dabei ist die Zusammenstellung der Themen, die Auswahl der Trainer und die Verhandlung der Budgtes ein Job, den die HR- Kollegen mit vollem Einsatz und hoher Effektivität machen.

Aber diese positive Energie verpufft, wenn Trainings nicht in die Bereichsstrategie eingebettet oder mit dem Führungsgrundsätzen im Team abgestimmt sind. Schlimmer noch, wenn die gut gemeinten Seminarangebote sogar rebellisch machen, weil die Teilnehmer im Training erkennen, was alles theoretisch gehen könnte oder möglich wäre…

Ich erinnere mich da an ein Training „Führen in Veränderungsprozessen“, wo bei den „Erfolgsfaktoren von Change: Offenheit, Glaubwürdigkeit und Transparenz“ die Teilnehmer ihre Zurückhaltung aufgaben und ihre Verbitterung gegenüber der Firmenkultur zum Ausdruck brachten. Wir änderten das Design und sie erarbeiteten die Punkte, die in Ihrem Unternehmen einem wirksamen Change Management im Wege stehen würden. Leider gab es nachher niemanden, der diese Punkte sehen, hören oder gar bearbeiten wollte. Die Verbitterung verhärtete sich zu tiefem Frust.

Dieses Beispiel zeigt für mich vor allem eines: gute Trainings sind ein wirksames Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung. Aber wer dieses Wirksamkeitspotential nicht bewusst nutzt, sondern Mitarbeiter „mal hinschickt“, oder als Teilnehmer „mal hingeht“, der kann überrascht werden, in welche Richtung der -zu Recht geforderte- Transfernutzen dann geht.

Also bleibt die Frage: Wie sehr ist ihr Seminarprogramm eigentlich in die Unternehmensentwicklung  integriert?

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Doch zunehmend macht sich dort Unzufriedenheit breit, weil die üblichen Tools und Werkzeuge mit der steigenden Komplexität in Unternehmen nicht Schritt halten (können!). Gerade weil Zukunft nicht vorhersehbar ist, wurden Disziplinen wie Planung, Strukturierung, Problemgliederung, Messung, u.v.m. als Mittel der Komplexitätsreduktion entwickelt. Zusätzlich liefern Standards, Methoden und Tools hilfreiche Arbeitsmittel und Routinen, die Führungskräfte bereits in frühen Phasen einen ‚Alltagsbetrieb‘ ermöglichen. Dieser Werkzeugkasten scheint allerdings an die Grenze seiner Leistungsfähigkeit zu kommen.

Für diese Grenzerfahrung brauchte es gar nicht solche Mega Faktoren, wie die Globalierung, 9/11 oder die weltweite Finanzkrise – nein, schon die unzureichende Umsetzung einer Matrixorganisation verschafft jeder Managementrolle einen erheblichen Komplexitätssprung.
Ich denke, es braucht weitere Führungskompetenzen, vor allem die des Management von Unsicherheit. In der unten“verlinkten“ Präsentation habe ich eine neue Idee für ein Managment Development entwickelt, das einem Ziel nützt: wirksam Führen, auch wenn die See mal rauh und stürmisch ist.

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Misstrauisch sollten Sie vielmehr sein, wenn es keine Widerstände gibt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung – denn Widerstand zeigt, dass es um etwas Wesentliches geht, das im Unternehmen auf Interesse stößt. Fehlen die Widerstände, müssen Sie befürchten, dass Ihr Change Vorhaben unwichtig ist – oder dass von vornherein niemand an dessen Realisierung glaubt.

Wenn Menschen sich gegen etwas Sinnvolles oder sogar Notwendiges sträuben, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus; die Ursachen dieser Widerstände liegen dann im emotionalen Bereich.
Wenn Sie das Problem nicht zur Sprache bringen, kommt es zu Blockaden: So werden Teammitglieder, anstatt motiviert an ihren Aufgaben zu arbeiten, Termine nicht mehr einhalten, sachfremde Diskussionen vom Zaun brechen oder Probleme sehen, die angeblich den Terminplan obsolet und das Projektziel unerreichbar machen. Die Teammitarbeiter artikulieren damit zwar einen Änderungsbedarf, sind aber nicht der Lage oder willens, diesen Änderungsbedarf sachlich zu formulieren. Die Folge davon ist, dass das Change Projekt nicht mehr vorankommt und die Ziele der Veränderung gefährdet sind.

Treten Widerstände auf, wählen Führungskräfte häufig den Weg, den Zeit- und Aufgabendruck auf die Teammitglieder zu erhöhen – was am Ende den Gegendruck nur noch verstärkt. Notwendig wäre stattdessen, eine Denkpause einzulegen. Denn die hohe Kunst des Change Managements liegt nicht darin, den Widerstand heldenhaft zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen! Vielmehr wird ein guter Manager einen Weg finden, den Widerstand für das Projektziel zu nutzen: Er nimmt die unterschwellige emotionale Energie, die Menschen zum Widerstand antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu kanalisieren.

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