auf die Unterschiede im Team kommt es an

Es ist klug, Teams und nicht mehr einzelne Helden mit wesentlichen Aufgaben zu betrauen! Häufig ist dann aber davon die Rede, dass diese Teams ein Club von „Gleichen“ sein müssten, d.h. die Gemeinsamkeiten werden überbetont. Und dabei kommt es doch auf die Unterschiede an…

Die Praxis zeigt es: Viele Teams sind durch Pseudokooperation, d.h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Dagegen sind sich wirksame Gruppen ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese.
Damit dies gelingt, stellen sie sich fünf typischen Befürchtungen, die die Arbeit im Team schwierig machen:

  • Einsamkeit, d. h. die Sorge, mit seiner Position/Idee allein dazustehen bzw. abgelehnt zu werden.
  • Misstrauen, d. h. die Sorge, dass die anderen nicht fair spielen und mir schaden wollen.
  • Harmoniestreben, d. h. die Sorge, dass Konflikte immer bleibende Schäden hinterlassen und deshalb vermieden werden müssen.
  • Verlust des Lorbeerkranzes, d. h. die Sorge, dass die Erfolge von Führungsentscheidungen nicht nur mir allein zugerechnet werden, bzw. Erhalten des Dornenkranzes, d. h. die Sorge, dass die Misserfolge von Führungsentscheidungen nur mir allein zugerechnet werden, und
  • Egoismus, d. h. die Sorge, seine Position nicht durchzusetzen bzw. in der gemeinsamen Entscheidung sich nicht prominent wiederzufinden.

Um Unterschiede gut zu nutzen, braucht es Ambiguitätstoleranz, d.h. die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.

Dazu muss sich die gesamte Kultur, Probleme zu lösen verändern! Weg vom klassischen Lösungsweg aus Ursache und Wirkung hin zum reflexiven Lernen. Hochleistungsteams verabschieden sich aus der Welt der Best practices, Benchmarks und Managementtechniken. Eindeutigkeit und Einfachheit, die nach dem Motto „erklären Sie es mir, als sei ich acht Jahre alt“ immer wieder von Managern eingefordert werden, führt zu blinden Flecken. Einfache Erklärungen, unumstößliche Tatsachen und grundlegende Wahrheiten führen fast immer zu eingeschränkter Wahrnehmung, bei der die produktiven Unterschiede verloren gehen.

Es sind Persönlichkeiten gefragt, die sich selbst und das Team als Ganzes bewusst wahrnehmen und dann „auf die Unterschiede gehen“, statt es sich in Pseudokooperation bequem zu machen. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie

  • einerseits engagiert und mit einem hohen Selbstbewusstsein ihre Sichtweise zur Verfügung stellen und
    andererseits analytisch und mit Distanz das Team in seiner Wirkung auf das Unternehmen und die Umwelt untersuchen.
  • einerseits empathisch und achtsam auch heikle Themen, die persönlichen Zündstoff enthalten, ansprechen, um die Effektivität der Arbeitsbeziehung zu steigern, und
    andererseits mit Blick auf die gemeinsame Aufgabe darauf achten, dass persönliche Interessen nur so weit in den Teamfokus rücken, wie es zur Steigerung der Effektivität noch notwendig ist.

In Beratungen nutze ich einen Fragebogen „Wie gut reflektieren wir“ für diejenigen, die in einem ersten Schritt ihr Team genauer ansehen wollen. Schreiben Sie mir eine Mail, wenn Sie diesen Fragebogen nutzen wollen.
Wenn Sie persönliche Muster und typische Verhaltensweisen im Team genauer kennen lernen wollen, dann helfe Ihnen gern mit bewährten Methoden wie Insights Discovery® oder TeamPuls® weiter…

1 Gedanke zu “auf die Unterschiede im Team kommt es an

  1. Sehr geehrter Herr Hinz, ich stimme Ihnen voll und ganz zu. Ein toller Artikel, voller Wahrheiten. Nur ein Team mit unterschiedlich ausgeprägten Individuen kann ungeahnte Kräfte freisetzen. Wenn die Team-Mitglieder gegenseitig ihre Stärken und Talente vervollständigen. Dazu bedarf es der Voraussetzung: „Ich weiß, was ich kann – und ich weiß, was ich nicht kann. Und beides ist Ok!“

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