lautet meine nur scheinbar Paradoxe These, die ich von Herbert Pietschmann entliehen habe. Denn wer wirksame Kooperation in seinem Team will, der beendet den „Konkurrenz belebt das Geschäft“ Führungsstil und wechselt in die Ethik der zweiten Chance…

Ein heterogenes Team, das ja Komplexität deutlich besser bewältigt, kommt nur ganz selten von Start weg in eine gute Kooperation. Oft verhält man sich angesichts der Unterschiede im Team zurückhaltend oder man hat es mit Anfangs- Widerständen zu tun. Als Führungskraft kommt es jetzt darauf an, angesichts der vielen Unterschiede nicht in die Falle des „Konkurrenz belebt das Geschäft“ Führungsstils zu tappen.

• Geben Sie einen Vertrauensvorschuss und gehen den ersten Schritt der Kooperation, indem Sie z.B. den Ressourceneinsatz der Gruppe überlassen, statt einen Wettlauf um die von ihnen knapp gehaltenen Ressourcen initiieren.
• Schaffen Sie Transparenz, informieren sie aktiv, frühzeitig und im Zweifel „unausgegoren“, statt Informationen als Holschuld zu betrachten und nur die mit „Special- Infos“ zu belohnen, die ihnen im Flur auflauern.
• Geben Sie Verantwortung in die Selbstorganisation der Gruppe ab und moderieren deren Entscheidungsprozess, statt mit jedem einzelnen Teammitglied individuelle Vereinbarungen über Aufgabe, Berichtswesen und Kontrolle zu treffen.
• Fördern Sie die Lust auf und den Respekt vor der anderen Meinung, indem Sie sich beraten, korrigieren und umstimmen lassen, statt auf ihrer hierarchischen Autorität und letztendlichen Verantwortlichkeit zu pochen.
• Seien Sie ein Vorbild in dem Mut eigene Fehler einzugestehen und unnütze Vereinbarungen und Pläne sinnvoll anzupassen, statt die Fehler bei anderen zu suchen oder auf das System zu schieben.

und vor allem:

Führen Sie nach der Ethik der zweiten Chance, d.h. räumen Sie noch ein zweites Mal einen Vertrauensvorschuss ein, auch wenn der erste Vorschuss nicht eingelöst wurde. Kommt aber auch dann keine Kooperation zustande, so bleiben Sie dann konsequent und beenden die Kooperation, d.h. trennen sich dann von diesem Teammitglied.

Insbesondere der letzte Punkt weist darauf hin, dass erfolgreiche Kooperation weniger eine Frage der Spielregeln ist, sondern vielmehr eine Sache der Haltung. Der Physiker Herbert Pietschmann, hat diese Haltung einmal auf die wunderbare Formel: „Unterscheide ohne zu trennen, verbinde ohne zu egalisieren“ gebracht.

Das „entweder- oder“ hat leider auch einen Automatismus in sich, der Führungskräfte in uneindeutigen Situationen in die Sackgasse bringt: In dem Moment wo ich Sachverhalten unterscheide, um sie zu erkennen, kann ich nur noch einen Teil verwenden, weil ich den anderen ja abtrenne und „streiche“. Die Notwendigkeit der Unterscheidung, führt zwangsläufig dazu, dass ich später nur eine Seite der Medaille weiter zur Verfügung habe. Und da kommt die wunderbare Dialektik von Herbert Pietschmann als Musterbrecher ins Spiel: Unterscheide ohne zu trennen!.

Es wird Ihnen sicher nicht schwerfallen, dafür Beispiele zu finden. Denken Sie z.B. nur an das alte Problem, ob die Henne oder das Ei zuerst da waren, die jahrhunderte alte Frage nach der Wahrheit oder die aktuellen politischen Diskussionen um Mindestlohn oder bedingungsloses Grundeinkommen.
Daher ist es nicht nur sinnvoll sondern auch überaus klug, diesen ungewinnbaren Kampf des „entweder-oder“ zu beenden und ein produktives Miteinander zu organisieren, indem unterscheiden wird ohne zu trennen und vereint wird ohne zu egalisieren.
Wer als Führungskraft nach dieser Maxime zusammen mit seinem Team die Kooperation organsiert, hat alle Chancen auch morgen  wirksam durch die agile, digital transformierte 4.0 Welt zu navigieren.

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Eine These, die ich schon seit geraumer Zeit vertrete. Ich meine damit nicht, dass es nun an der Zeit ist, sich spirituelle Key Speaker einzuladen, sondern plädiere für eine praktische Ethik der Verantwortung.

Praktisch finde ich die drei Stufen des Moralbewusstseins nach Jürgen Habermas und Lawrence Kohlberg:

• Stufe, auf der sich Personen autoritär leiten lassen.
  Sie folgen Regeln, weil sie so Bestrafung vermeiden. Die Autorität wird als überlegen und mächtig anerkannt.
• Stufe, auf der Personen Erwartungen folgen, die ihre nahe Umwelt an sie hat.
  Sie folgen pflichtbewusst der Regel „Was Du nicht willst, was man Dir tu‘, das füg‘ auch  keinem anderen zu.
• Stufe, auf der sich Personen von Moral und universellen Werten leiten lassen.
  Sie folgen den Regeln, die nicht nur für sie selbst, sondern auch für andere gelten, d.h. allgemeingültigen Prinzipien.

Ich beobachte häufig Organisationen, die auf Stufe 1 verharren oder die Vergütungssysteme haben, die die Stufe 2 mit Füßen treten (Banken sind da aber nicht allein).

Die Stufe 3 beschreibt eine praktische Verantwortungsethik für Führungskräfte. Das ist vor allem mein persönliches Bewusstsein für Werte, Tugenden und Leitlinien – also das, was ich in meinen Büchern, Seminaren und Vorträgen „Haltung“ nenne. (ein kurzes Video öffnet sich beim Klick auf das Bild)

Wenn Ethik allerdings zu einem System von Ordnungsregeln des erhobenen Zeigefingers wird, dann haben die Management-Technokraten das Thema Ethik gekapert und zu betrieblichen Verhaltensregeln, Compliance Vorschriften und Grundsätze für…. verkommen lassen.

Klaus Jürgen Grün vom Ethikverband der deutschen Wirtschaft legt den Finger in die Wunde: „Das Elend der Ethik, insbesondere der Wirtschaftsethik, besteht nicht darin, dass wir keine Werte, keine Tugenden, keine Leitlinien hätten. Im Gegenteil, wir ersticken geradezu in einer Flut von Werten und Normen. Was uns einzig fehlt, ist ein Bewusstsein dafür, dass wir uns an manche von ihnen halten müssen. 

Also liebe Manager: nehmt Haltung an – für mehr wirksame Führung!

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Eines ist mir da vor allem in Erinnerung: die Schwierigkeit, einen „Burgfrieden“ als gute Beendigung eines Konfliktes anzusehen.

Natürlich ist eine freiwillige win to win Lösung oder eine Konfliktregelung, die einen stabilen Kompromiss ergibt, die bevorzugte Lösung. Aber in „heiß gelaufenen“ Situationen, in denen es im Frühstadium nicht gelang, gut zu verhandeln, geht es oft nur noch darum, einen chronischen Konflikt bzw. das Ausheben von Schützengräben zu verhindern.

Und da kommt der Burgfrieden ins Spiel, d.h. die Rückführung eines Konfliktes in das Stadium der bewussten, aber nicht geäußerten Gegensätze. Meist wird der Burgfriede durch die Hierarchie angeordnet („ich will das nicht mehr hören“) oder die Parteien schießen eine Stillhalte- Übereinkunft, weil sie bei weiterer Eskalation sehr negative Folgen für sich selbst befürchten. Da ist ein Burgfrieden meist die bessere der jetzt noch gebliebenen Alternativen.

Übrigens habe ich einen diziplinierenden Effekt des Burgfriedens beobachten können. Oft, wenn ich mit den Konflikt- Parteien das Aussehen und die Folgen eines Burgfriedens skizziert habe, wuchs der Wunsch, doch zu einer Konfliktlösung zurück zu kommen.

Also wenn jemand von der Bahn oder GDL diesen Lotsenblog liest: ich hätte Zeit, bei mir ist gerade ein Tag frei geworden….

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Fragen Sie mal Führungskräfte, wie zufrieden Sie mit Ihrer zeitlichen Belastung sind. Sie werden eines mit Sicherheit hören: Ich habe viel zu wenig Zeit für Führung!

Nun ist diese Antwort nicht neu und die Erfahrung zeigt, dass es vielfältige Gründe gibt, warum \“zu wenig Zeit\“ ist. Klar ist: einige Gründe dafür haben Sie nicht in der Hand, da wird Ihnen oft die Zeit gestohlen. Allerdings sind Führungskräfte und Projekleiter niemals vollständig fremd bestimmt. In diesem persönlichen Einflussbereich passiert oft ein typischer Fehler: Führungskräfte verbringen zu viel Zeit im Maschinenraum, statt auf der Brücke für klaren Kurs zu sorgen.

Sieben Faustregeln helfen dabei, dass Sie sich bei Führung nicht „verbuddeln“:

• Bleiben Sie auf der Brücke! Vermeiden Sie, sich als oberster Sachbearbeiter zu gerieren, wenn Sie Ziele vereinbaren und überwachen. Den Weg zum Ziel können Sie ruhig ihren Fachleuten überlassen.
• Sorgen Sie für kollegiale Hilfe, indem Sie Transparenz zwischen den einzelnen Aufgabengebieten schaffen, statt jede Frage immer selbst zu beantworten. Jeder muss wissen was er zu tun hat, sollte aber auch Einblick in andere Bereiche erhalten, damit untereinander kollegiale Hilfe möglich ist.
• Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter die Aufgabe klar verstehen; hören Sie deshalb immer aktiv zu und betreiben 3 Wege Kommunikation (Senden – aktiv zuhören – Feedback geben).
• Stecken Sie klare Kompetenzrahmen vorausschauend ab.
  – Was dürfen die Mitarbeiter selbst entscheiden?
  – Welche Zusagen dürfen sie Dritten geben?
  – Mit wem dürfen sie selbständig verhandeln?
• Sorgen Sie für das Vorhandensein aller Mittel, die für die Durchführung der Aufgabe nötig sind. Dies umfasst auch „Ihre Machtmittel“, d.h. dass Sie in schwierigen Situationen „mit der Macht des Amtes“ helfend zur Seite stehen.
• Je größer und komplizierter das Thema ist, desto größer ist auch die Gefahr von Missverständnissen. Klare Delegation wird deshalb durch die Schriftform unterstützt, denn gesagt ist noch nicht verstanden.
• Korrigieren Sie die entdeckten Fehler nicht selbst!
  Sie dürfen Fehler und Mängel feststellen, dass „Ausbügeln“ obliegt jedoch Ihren Mitarbeitern.

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Sie werden es merken, die Lust an eigenständiger Arbeit im Team wird wachsen. Am Anfang unsicher, erfahren die Teammitglieder durch die gute Begleitung der Führungskraft, wohin die Reise geht. Ihre Fragen werden rasch beantwortet, so dass ein Koordinatenkreuz entsteht, in dem sie nun immer mehr Themen selbst beantworten können. Die Freiheitsgrade werden berechenbar. Jetzt kennt jeder seine Verantwortung und seinen Spielraum. Die Aufgaben werden mit Spaß und Motivation bearbeitet.

10 Ideen für wirksame Führung

1. Führung ist Bringschuld: Wer steuern will, muss aktiv handeln. Wer passiv führt, fördert vor allem die Phantasie seines Teams.
2. Präsenz in der Situation schafft Vertrauen und Verbindlichkeit: Ihr Input im Kleinen gibt Sicherheit über das große Ganze.
3. Stellen Sie Fragen: Sie machen den Mitarbeitern so deutlich, worauf es ihnen ankommt. Anhand der Antworten erkennen sie, ob der Auftrag bereits verstanden worden ist.
4. Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang: Zeigen Sie, welche Rädchen ineinander greifen müssen und wer diese Rädchen besetzt, damit sich das Uhrwerk des Bereiches dreht.
5. Stecken Sie klare Kompetenzrahmen ab:
   – Was dürfen die Mitarbeiter selbst entscheiden?
   – Welche Zusagen dürfen sie Dritten geben?
   – Mit wem dürfen sie selbstständig verhandeln?
6. Entdeckte Verbesserungspotenziale nutzt der verantwortliche Mitarbeiter. Er bügelt Mängel aus und entwickelt so Eigenständigkeit. Sie dürfen Fehler und Mängel „nur“ feststellen.
7. „Management by wandering around“. Gehen Sie gelegentlich zu ihren Mitarbeitern und fragen nach, „wie es läuft“. Sie erfahren Details und Zusammenhänge, die in Mails nie auftauchen und die Mitarbeiter fühlen sich gesehen und ernst genommen.
8. Bei Konflikten, die das Team nicht selbstständig löst, moderieren Sie.
9. Stehlen Sie Ihrem Team nicht die Zeit. Verbindliche Tagesordnungen führen zu Besprechungen, bei denen nur Entscheidungen getroffen werden, die die Anwesenden betreffen.
10. Holen Sie aktiv Feedback zu Ihrer Führung ein. Auch Kritik ist die Chance zur Kurskorrektur! Und kleine Korrekturen kosten viel weniger Zeit und Energie, als die größeren die fällig werden, wenn Sie bereits auf Grund gelaufen sind und Schiffbruch erlitten haben.

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Hochzuverlässige Organisationen, wie (Kern)Kraftwerke, chemische Anlagen oder auch ein Flugzeugträger stellen besondere Anforderungen an diejenigen, die dort Führungsverantwortung übernehmen.Wer hochzuverlässige Organisationen steuern will, für den heißt es, sich auf das Unvermeidliche vorzubereiten und das Nichtbeherrschbare zu beherrschen. Gefährlich ist der Versuch, im Detail vorauszusehen, was passieren wird – denn dieser Versuch unterstellt ein Maß an Verstehen, das man in der komplexen Dynamik von Führung unter Unsicherheit nicht erreichen kann. Im Gegenteil: Es entsteht dann der irrige Glaube, man habe – wenn der Plan nur gut genug sei – alles unter Kontrolle.
Stattdessen benötigt die Führungskraft eine Haltung, in der Flexibilität, gelassene Reaktion, Erfahrung und der strukturierte Umgang mit Unvorhergesehenem breiten Raum einnehmen. Nur dann ist sie in der Lage, das Unerwartete zu managen.

Diese besondere Herausforderung, die sich dahinter verbirgt, nennen Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe „Achtsamkeit“. Achtsame Führungskräfte

• sind sehr konzentriert auf Fehler, vor allem die „kleinen“. Denn jede Abweichung kann Symptom dafür sein, dass mit dem gesamten System etwas nicht in Ordnung ist.
• fördern Grenzgänger, die Vielfalt und eine gesunde Skepsis in ihrem Team. Denn Homogenität kann dann fatal werden, wenn sich vereinfachende Interpretationen als „feste Tatsache“ in der Gruppe etablieren und so blinde Flecke und dysfunktionale Wahrnehmungsmuster entstehen.
• handeln eher situativ und beobachten sehr sensibel die täglichen betrieblichen Abläufe. Sie wissen um die Macht latenter Muster, wenn sich Routine einschleicht.
• begreifen Fehler als typischen Teil einer ungewissen Welt. Sie sind doppelt flexibel, wenn sie diese Fehler einerseits frühzeitig entdecken und andererseits das System durch improvisierte Methoden immer wieder am Laufen halten. Sie simulieren laufend, was kommen könnte und üben regelmäßig, um ihreFirefighting Kompetenzen zu erhalten.
• achten fachliches Wissen und Können höher als hierarchischen Rang.Entscheidungen werden vor Ort getroffen und „wandern“ zu dem Mitarbeiter mit der größten Kenntnis.

Achtsamkeit kann gelernt werden

• durch klare, anerkannte und trainierte Methoden der Abweichungs- und Fehleranalyse, die immer im internen Team und nie allein oder allein durch Externe stattfindet
• durch Belohnung der Führungskräfte & Mitarbeiter, die sich und ihr Verhalten beständig reflektieren (Simulationen, Workshops, kollegiale Beratungen, Training, Coaching,…), satt immer nur etwas „wegzuschaffen“.
• in einem Klima, dass Annahmen und Bewährtes beständig in Zweifel zieht und das Bekanntwerden von Fehlern lobend hervorhebt.
• durch ein Führungs- und Entscheidungsverhalten, dass immer erst unterschiedliche Hypothesen bildet und mehrere konkrete Alternativen formuliert, bevor „endlich angefangen wird“

“Mindfulness means:  to see things more clearly and not to think harder and longer.“
– Kathleen M. Sutcliffe

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Ich habe das nicht getan, aber im Gespräch mit der Organisation, die dies nachfragte, Interessantes entdeckt:
Mal abgesehen davon, dass direkte Vorgesetzten- Mitarbeiter Beziehungen die Rolle „Coach- Klient“ unmöglich machen, d.h. die Idee externes Coaching so ersetzen zu können schon aus Strukturgründen nicht sinnvoll ist, offenbarte sich -in meiner Beobachtung- eine mechanistische Haltung.

Da war davon die Rede, dass in der Ausbildung v.a. Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und „das Lesen von Körpersprache“ wichtig seien. Denn es sei ja wichtig, schnell Hilfe zu geben und Lösungen zu finden…

Meine Position ist da anders: Coaching ist keine technische Disziplin, sondern v.a. eine Frage der Haltung. 

Denn die Frage: „Was läuft besonders gut?“ aus einer Lotsen – Haltung, die sich nur dem Coachee widmet ist etwas anderes als die gleiche Frage aus einer Kapitäns- Haltung, die nach einer optimalen Passung in der internen Arbeitsteilung sucht. Ergo: Wenn die gleiche Frage mit unterschiedlicher innerer Haltung gestellt wird, wird sie auch unterschiedlich verstanden und beantwortet.

…und dann bleibt die Frage: Kann eine Führungskraft ihre Mitarbeiter coachen und damit Kapitän und Lotse sein? Was meinen Sie?

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Die Refinanzierung ist Teil des sogenannten Vierphasenmodells innerhalb des „Project Fairplay“ der Unternehmensberatung Roland Berger, mit dem die Schaeffler-Banken die Fusion von Conti und Schaeffler durchziehen wollen. […] Die ersten drei Phasen des Plans betreffen den Umbau der Schaeffler-Struktur und sind bis Juni 2010 terminiert. Bis dahin soll nach den Vorstellungen der Schaeffler-Banken auch die Refinanzierung von Conti gelöst sein. Als Phase vier wird der „Zusammenschluss der operativen Aktivitäten von Schaeffler und Continental“ bezeichnet, sie hat allerdings kein festes Zieldatum“

Auffällig ist, dass die „Kollegen“ von Roland Berger den juristischen Umbau vom operativen Umbau trennen und für letzteres kein Zeitziel angeben.

Hat man dort (beim Berater und beim Kunden) gelernt, dass Transformationen innerhalb von komplexen Organisationen Prozesse sind und nicht durch veränderte Organisationscharts und durch hunderte Arial 9pt Folien verordnet werden können? Das wäre ein vorzeigenswertes Beispiel von lernender Organisation durch Rückkopplung…

Ich hoffe es!

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Damit hat Projektmanagement immer mit dem Phänomen von Komplexität, der nicht Vorhersehbarkeit zu tun. 
Was bedeutet dies: Üblicherweise betrachten wir berufliche Tätigkeiten so, als sei alles was wir tun vom Gesetz der proportionalen Wirkung geprägt. Einer Ursache folgt genau eine definierte Wirkung. Gerade wenn wir uns in Bereichen bewegen, in denen wir bereits viel Erfahrung haben, meinen wir die Wirkung einer Ursache ganz genau zu kennen – ein lineares Modell!

Solche linearen Prozesse haben den großen Vorteil, dass sie überschaubar und kalkulierbar sind und dadurch die Handlungsfähigkeit des Projektmanagers vermeidlich garantieren. Er macht alles richtig und kann sich darauf verlassen, dass das passiert was er vorher geplant hat. Und so funktioniert auch die gängige PM-Software: Da werden Aktivitäten und Arbeitsschritte eingegeben, werden „Vorgänger-“ und „Nachfolger“- Aktionen definiert, Meilensteine bestimmt und Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Terminplan, mit dem sich mühelos die Wände des gesamten Projektbüros tapezieren lassen; und dessen Vorhersagen dann trotzdem nur selten eintreffen…

Gerade der letzte Punkt zeigt die Schwierigkeit des Projektmanagements. Es passiert eben nicht immer das was der Projektleiter geplant hat! Das lineare Denken im Projektmanagement stößt an seine Grenzen! Projekte zu führen bedeutet, dass Prozesse entstehen, die im hohen Maße von der Vernetzung mit anderen, ebenfalls komplexen Prozessen abhängig sind. Und nicht zuletzt beeinflussen sich diese komplexen Prozesse auch alle noch gegenseitig! Wie kann man da noch richtige Entscheidungen treffen….

Nicht nach Plan laufende Projekte sind Legende. Millionenbeträge werden in den Sand gesetzt. Besonders spektakulär: Toll Collect, das neue elektronische Mautsystem, das erst nach einem Neustart in die Gänge kam. oder Herkules, ein Projekt zur Modernisierung der IT der Bundeswehr . Die Masse aber wird gar nicht bekannt. Meist sind die Schuldigen für solche „Pannen“ schnell gefunden. Nur, dass die Fehler im System liegen, sagt niemand. Schuld ist der mechanistische Ansatz, Pläne für die Realität zu halten.

Öffnen wir einen neuen Blick auf die Tätigkeit der Projektleitung: Mit unternehmerischer Perspektive eine neuartige Tätigkeit so zu steuern, dass das Komplexitätsrisiko kalkulierbar bleibt! Erfolgreiches Projektmanagement beginnt weit vor dem Kick-off zur ersten Planungsrunde. Statt ausgefeilte Pläne zu schmieden, gehen erfolgreiche Prozessmanager mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation und sichern Ihr Projekt direkt und persönlich ab. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen der Willigen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um die Geschichte des Projektes.

Wer so agiert, der nutzt Planungstools und Spiegelstrichlisten als das, was sie sind: Methoden der Unterstützung! 

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