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Was für ein Unsinn, denn die Anwendung des Feedback Burgers und dessen Bekanntheit weckt oft Zweifel

• Warum muss ich Dinge, die ich gern anders hätte, verpacken? Wird dadurch etwas „verdeckt“ bzw. „verschleiert“?
• Wie aufrichtig ist ein Lob gemeint, dass einer Methode folgt? Meint meine Feedbackgeber*in es ernst, oder dient das Lob am Anfang und Ende nur der Methode?

Gerade der zweite Punkt ist die Achillesferse des Feedback Burgers. Denn wenn Ihnen etwas gefällt, sie sich freuen oder Wertschätzung ausdrücken möchten, dann braucht es dafür doch keine Methode, oder? Lob ist hier Mittel zum Zweck; nämlich etwas „Unangenehmes“ so zu verpacken, dass es besser gehört, verstanden und angenommen wird.

Dabei gibt es immer wieder Anlässe, mit Kritik zu konfrontieren und Konflikte zu lösen. Diese Gespräche erscheinen oft als unangenehm und schwierig. Manchmal wird einfach „Dampf abgelassen“ und pauschal bemängelt. Eine Orientierung auf das erwünschte Ergebnis oder Verhalten, geschweige denn eine Vereinbarung dazu, fehlt häufig. Die Beziehungen werden durch gegenseitigen Ärger belastet.

Ich plädiere dafür, Lob und Kritik zu trennen und das Vorgehen des verbindlich konfrontieren zu nutzen, wenn mir kritisches Feedback schwerfällt. Die folgende Übersicht der „3-B Regelung“ mit den Phasen Beobachtung, Bedeutung und Bewertung zeigt den Weg für einen wirksamen Gesprächsverlauf.

1. Schildern Sie ihre Beobachtungen, d.h. den Sachverhalt, bzw. das Verhalten, das Ihnen kritisch erscheint. Beschreiben Sie konkret und möglichst zeitnah, was Sie wahrgenommen haben. Wahrnehmung ist hier im strengen Verständnis des Wahrnehmens mit den Sinnesorganen gemeint (Hören, Sehen, Riechen, Schmecken, Fühlen im Sinne taktiler Wahrnehmung; keine Gefühle / Emotionen). In der Regel ist das unstrittig, da es beobachtbar ist. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie z. B. „immer“ oder „nie“.
   Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter macht vor seinem Urlaub entgegen der gültigen Absprache keine Übergabe an den zuständigen Kollegen.
2. Schildern Sie die Bedeutung, d.h. die Auswirkungen auf die Arbeit, bzw. die Arbeitsbeziehungen, die Sie beobachten / befürchten / erwarten. Schildern Sie, was es bei Ihnen auslöst, oder für Sie bedeutet. Sie können die rein sachlichen Konsequenzen beschreiben, Sie können aber auch Ihren Ärger oder andere Gefühle ansprechen und zeigen. Überlegen Sie, was Ihnen in dieser speziellen Situation angemessen und erfolgversprechend erscheint.
   Im Beispiel: Niemand wusste von einem Auftrag eines wichtigen Kunden. Termine wurden versäumt. Die Kollegen machten einige Arbeiten doppelt. Kunden wurden unzufrieden, die Kollegen werden ärgerlich. Sie selbst auch. Sie verbringen unnötige Zeit mit den erforderlichen Nachbesserungen.
3. Beschreiben Sie konkret, was Ihr Veränderungswunsch / Ihr Ziel ist. Beschreiben Sie genau, wie es sein soll. Begriffe wie „besser“, „schneller“, „effektiver“ etc. geben keine Orientierung. Sie sind subjektiv sehr verschieden interpretierbar. Sagen Sie genau, was Sie unter „besser“ etc. verstehen oder woran Sie „besser“ messen.
   Im Beispiel: Ich möchte, dass Sie vor jedem Urlaub eine sorgfältige Übergabe machen. Ich möchte mich darauf verlassen können, dass Sie selbstständig dafür sorgen, dass Ihre Arbeit bei geplanter Abwesenheit reibungslos weitergeführt werden kann.
   Falls es Ihnen angemessen, bzw. erforderlich erscheint, da das kritisierte Verhalten bereits wiederholt aufgetreten, oder schwerwiegend ist: bewerten Sie die Konsequenzen, die Sie ziehen werden, wenn es (erneut) zur Wiederholung kommt.

Kommunikation ist dann wirksam, wenn sie klar und der Situation angemessen ist. Die drei Phasen helfen ihnen, eine kritisches Feedback so zu senden, dass es verstanden werden kann.

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Karrieremodelle für die Profession Projektmanagement verfolgen mindestens zwei Ziele:

• den (formalen) Kompetenzaufbau für die Profession Projektmanagement strukturiert zu beschreiben und im Sinne eines „Soll“ in der Unternehmung zu organisieren.
• Mitarbeitenden transparent zu machen, welche berufliche Entwicklung (meist im Sinne von Aufgaben, Befugnissen, Verantwortung und Entlohnung) in dieser Organisation möglich ist.

Die Ziele von Karrieremodellen sind dabei nicht nur für einzelne Person attraktiv, sondern auch nützlich für das Unternehmen, weil es durch Entwicklungspfade gelingt, qualifiziertes und motiviertes Personal langfristig in der Organisation zu halten.

Ist der Pfad flexibel und robust zugleich?

Obwohl Entwicklungspfade zuerst auf die Person abstellen und daher auch oft im Fachbereich Personal verankert werden, darf die Entscheidung über den Entwicklungspfad keine HR Entscheidung allein sein. Das Geschäftsmodell bestimmt den Entwicklungspfad!

Projektmanagementstandards bestimmen an vielen Orten die Geschäftsprozesse. Sei es, weil der OEM es vom Zulieferer fordert, damit ein durchgängiges und skalierbares Vorgehen möglich wird oder weil Einkaufs- und Qualitätsbedingungen es so vorgeben. Den Entwicklungspfad an eines der gängigen Zertifizierungsmodelle anzulehnen, schafft Vertrauen und Klarheit. Wer sich an die anerkannten Standards hält, kann nicht auf der falschen Seite sein.
Doch Vorsicht: Klären Sie die Frage „Wie standardisiert ist unsere Organisation?“ bevor Sie einen PM -Standard eins zu eins in Ihr Karrieremodell übernehmen.

Ich rate zu einem schrittweisen Vorgehen.

• Beginnen Sie mit einer IST-Analyse und fragen diejenigen, die heute schon erfolgreich Projekte bearbeiten: Welche Methode wird meist genutzt? Was hat sich bewährt? Was kann besser werden? Parallel dazu ergründen sie die Wünsche und Erwartungen von Kunden und Lieferanten hinsichtlich des Projektmanagements.
• Diese IST- Analyse bildet die Grundlage für die Formulierung des Entwicklungszieles: Was soll die Organisation in Sachen Projektmanagement können (der PM Reifegrad) und was müssen Mitarbeitende über Projektmanagement wissen und können (die Karrierestufe und das ihr zugeordnete Qualifikationsprofil).
• Identifikation eines Pilotbereiches/ einer Pilotgruppe, die mit regelmäßigen Retrospektiven die Passung des Entwicklungspfades und den Nutzen für das Tagesgeschäft überprüft.
• Konsequente Anpassung des Entwicklungspfades an die betrieblichen Notwendigkeiten und sich nicht von „das sieht der Standard nicht vor, das kann nicht zertifiziert werden“ Aussagen irritieren lassen.

Ist der Nutzen für Organisation und Mitarbeitende groß genug?

Standardisierung und pfadabhängige Personalentwicklung machen Sinn und sind sehr effizient. Dies darf aber nicht zu einer Rigidität führen, die jede Abweichung vom Entwicklungspfad „bestraft“. So ist die häufig in Personalakten anzutreffende „Weiterbildungsvereinbarung“ eigentlich ein „Strafenkatalog“, wie er z.B. vom Mannschaftssport bekannt ist. Weil das Unternehmen die teuren Fortbildungen bezahle, haben Mitabeitende eine Pflicht zum Verbleib in der Organisation ist da zu lesen.

Ich kann ja verstehen, dass Unternehmen das Konzept der Pönale auch auf den Faktor Personal übertragen wollen, aber motivatorisch ist eine „Rückzahlungsvereinbarung“ eine Katastrophe, weil von Misstrauen geprägt. Wägen Sie deshalb genau ab, wieviel symbolischen Wert eine Weiterbildungsvereinbarung hat und was sie faktisch für Motivation, Vertrauen und Kooperation bedeutet!

Denn spätestens seit den validen Ergebnissen der jährlichen Gallup Studie wissen wir es doch längst: Mitarbeitende verlassen ihre Führungskraft und nicht das Unternehmen. Was nutzt es also, sie durch Androhung von Rückzahlungspflichten doch „halten“ zu wollen?

Ein Entwicklungspfad und Karrieremodell für Projektmanger*innen wird am besten beidhändig gestaltet. Denn die Lücke zwischen dem Bedarf nach professionellem Projektmanagement und kompetenten Projektmanager*innen ist unverändert groß. Die Organisationen, denen es gelingt, ambivalente Karrieremodelle zu entwerfen, werden die Nase vorn haben. Es gilt, die offensichtlichen Widersprüche zu managen, die der Wunsch nach Struktur und Planbarkeit einerseits und die Erwartung von Individualität und Flexibilität anderseits erzeugen.

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Wirksames Change Management muss also nicht nur verdeutlichen, was genau sich ändern soll, sondern auch Bedingungen schaffen, die erkennbar machen, was unverändert Bestand hat. Auf was „man“ sich auch zukünftig verlassen kann.

In diesem kommunikativen Prozess sind Rituale eine hoch wirksame Unterstützung, denn ihre zentralen Wirkungen

• der Vergemeinschaftung, d.h. der Betonung des Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Du bist nicht allein“);
• der Stärkung der gemeinsamen Basis / Werte („Sieh, wir ziehen trotz aller empfundenen Unterschiede an einem Strang“);
• der Aufrechterhaltung der Kommunikation und der sozialen Ordnung („Du kannst Dich darauf verlassen, das läuft hier immer noch ähnlich wie früher“),

führen dazu, dass Rituale Ungewissheit und Sorge sinnvoll bearbeiten.

Dabei können Rituale ganz bewusst auf verschiedenen Ebenen eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden:

• Gemeinschaftsrituale, die Zusammengehörigkeit und Einheit zeigen.
• Übergangsrituale, die die persönlichen Veränderungen durch die Würdigung der Leistung in der Vergangenheit, erleichtern.
• Anerkennungsrituale, die durch Lob oder Tadel Prioritäten, Werte, Normen kommunizieren.
• Machtrituale, die Hierarchie, Rangordnung und Einfluss transparent machen.
• Steuerungsrituale, die verdeutlichen, dass alles unter Kontrolle ist.

Gemeinschaftsrituale
Zugehörigkeit und Zusammenhalt der „Familie“ wird in Zeremonien, wie Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern demonstriert und mit Erzählungen aus der Firmentradition und der Erinnerung an die gemeinsamen Wurzeln und die Arbeit, um „heute hier zu stehen“ verdeutlicht. Rangunterschiede sind in diesen Zeremonien meist vergessen, man kennt sich ja bereits so lange und ist „aus dem selben Holz geschnitzt“.

Übergangsrituale
Wenn sich die Rolle eines Mitarbeiters in der Organisation ändert, unterstützen feste Regeln für Beförderung, Versetzung, Pensionierung und Neueinstellung den Eintritt in die neue Position. Der Wechsel wird gewürdigt, die bisherigen Erfolge und Leistungen aufgezeigt und so der Mitarbeiter wertschätzend aus der alten Position gelöst. Im Bewusstsein dessen, was bisher gelungen ist, tritt man dann die neue Position an.

Anerkennungsrituale
Im Alltag drückt bereits ein Schulterklopfen oder eine verbale Würdigung Anerkennung aus. Besondere Leistungen werden explizit gewürdigt, schlechte Leistungen durch verbalen Missfallen oder kleine Erniedrigungen (z.B. alle bis auf einen/ eine werden per Handschlag begrüßt) sanktioniert.
Entscheidend für die Organisation ist bei Anerkennungsritualen, dass deutlich zwischen erzielten Ergebnissen und dahinter stehenden Haltungen und Einstellungen unterschieden wird. So sind positiv anerkennende Rituale z.B. bei Experimenten oder Protoyping (Stichwort Fehlerkultur) von besonderer Wichtigkeit.

Machtrituale
Die Bedeutung einer Person in der Hierarchie oder Autoritäts- bzw. Loyalitätsverhältnisse werden immer durch Symbole und ritualisierte Verhaltensweisen kommuniziert. Dies geschieht in unterschiedlichsten Arten: Titel, Dienstwagen und deren Parkplatz, Arbeitsplatz oder welche \“devices\“ genutzt werden, sind typische Machtsymbole. Aber auch die Reihenfolge der Begrüßung bzw. Vorstellung interner Personen bei einem externen Besuch kommuniziert Bedeutung.

Steuerungsrituale
Kontrolle signalisieren und „alles im Griff haben“ sind wichtige Symbole der Stabilisierung. Analysen und externe Untersuchungsergebnisse werden genutzt, um vorab gefällte Entscheidungen nachträglich zu rationalisieren. Experten berichten ihr Wissen über vergleichbare Situationen und erscheinen daher auch für die aktuelle Lage als kompetent und vertrauenswürdig. Steuerungsrituale haben daher in Veränderungsprozessen eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl von Sicherheit bei den sog. „unentscheidbaren Entscheidungen“. Sie verleihen den Mut, um eine Entscheidung unter Unsicherheit zu autorisieren.

Ritualen lassen die Grenzen erkennen und das Chaos „draußen“…

Rituale vermitteln die Erfahrung, dass es auch in Veränderungsprozessen eine Kontinuität gibt; also eine berufliche Ausprägung des Kontextes „Urvertrauen“ existiert! Die Botschaft ist: Das Chaos wird nicht über die Organisation hereinbrechen, sondern draußen bleiben! Es gibt begründete Chancen, dass eine positive Zukunftsentwicklung durch die Veränderung eingeleitet wird.

Gemeinschaftsrituale feiern dann die ersten Erfolge des begonnenen Prozesses (shortterm wins), während Machtrituale Stabilität schaffen und von Ungewissheit durch verbindliche Struktur und Verantwortung entlasten. Steuerungsrituale sichern die persönliche Begegnung und ermöglichen durch das gemeinsame Erlebnis, dass „man“ zielorientiert und gemeinsam auf dem Weg ist, die Bewältigung von individueller Unsicherheit.

…und wie das dann in der Praxis aussähe

Erst die Anwesenheit und persönliche Mitarbeit von Führungskräften und „Protagonisten des Wandels“ ermöglicht die volle Entfaltung von Ritualen.

Beispielhaft sähe ein ritualisierter Veränderungsprozess dann so aus

• Die Entscheidung wird (einschließlich aller Entscheidungsalternativen) persönlich von denjenigen, die sie getroffen haben, erläutert. Dabei wird die Entscheidung bewusst in den Gesamtkontext eingegliedert und mögliche Abhängigkeiten thematisiert. Die Verantwortlichen sind also physisch anwesend (skin in the game) und stellen sich einer möglichen
• Die bisherige Arbeit sämtlicher betroffener Organisationseinheiten und der einzelnen Personen wird ausdrücklich, ausführlich und mit persönlichem Bezug gewürdigt. Der Nutzen ihrer bisherigen und der erwartete Beitrag in ihrer zukünftigen Tätigkeit werden konkret deutlich. Sie werden als Person wahrgenommen und eine Zukunftsperspektive beschrieben: sie zählen etwas und die Organisation zählt auf sie!
• Nach dem offiziellen, eher informativen Charakter der Schritte 1 und 2 besteht im Anschluss genug Zeit zur Begegnung und Kommunikation im kleinen Kreis. Für vier Augen Gespräche sind spezielle Zonen, die Vertraulichkeit garantieren, eingerichtet: sie interessieren sich und bleiben füreinander interessant!

Grenzen der Wirksamkeit von Ritualen in Veränderungsprozessen

Die oben beschriebenen Mechanismen entfalten gerade wegen Ihrer Einfachheit (analogen Kommunikation) eine hohe Verbindlichkeit, da sie kaum manipulierbar sind. Menschen haben geradezu ein natürliches Empfinden für die Passung von Ritualen in die aktuelle Situation bzw. dafür wie „ehrlich“ das praktizierte Ritual gemeint ist.

Und genau hieraus ergibt sich auch die Wirksamkeitsgrenze.

„Aufgesetzte“ Rituale, werden genauso wie pathetische Zeremonien als unpassend empfunden und wirken kontraproduktiv. Bewusste Inszenierungen, die zwar als logisch sinnvoll abgeleitet, aber von den Protagonisten nicht als authentisch und glaubwürdig gelebt werden können, erzeugen eine verheerende Wirkung: die Grenze verschwimmt, das Chaos bricht herein und die Betroffenen beginnen zu fliehen (in Ruhe oder Panik).

So wird von einem Top-Manager berichtet, der als „dem kann es keiner Recht machen“ bekannt war. In einer inszenierten Veranstaltung lobte er das Team des gerade gestoppten Entwicklungsprojektes für die „hervorragende Grundlagenforschung“. Er hatte beim anschließenden Glas Wein für jeden ein persönliches Wort – sechs Monate später waren 40% des gesamten Entwicklungspersonals beim Wettbewerb unter Vertrag…

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Dabei gilt der Grundsatz:
Kürzere Meetings mit klarem Fokus sind langatmigen Veranstaltungen,
in denen die Teilnehmenden den Bezug und die Energie verlieren, überlegen.

Anlass

Die folgende Tabelle (mit pdf link) blickt auf die häufigsten Anlässe einer Besprechung und erleichtert Ihnen so die Entscheidung, in welcher Form das Meeting durchgeführt werden sollte:

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Technik, Organisation, Inhalt

Online und Offline Veranstaltungen unterscheiden sich grundlegend. Diese Erfahrung haben wir in den letzten Monaten ja alle gemacht.
Neben dem Anlass sind die technischen und organisatorischen Voraussetzungen und die inhaltliche Vorbereitung wichtige Entscheidungsparameter. Für die inhaltliche Vorbereitung haben sich Checklisten bewährt (hier ein Beispiel). Die technischen und organisatorischen Voraussetzungen sind wahrscheinlich in ihrer Organisation schon verabredet (Welche Plattform, welche online Tools, wie ist der Zugang,…) bzw. klären Sie vorab mit dem IT Bereich.

Die Möglichkeiten und Begrenzungen, die die verschiedenen Meeting- Formate für das individuelle Verhalten, die persönliche Interaktion und die Teamdynamik haben, sollten ein weiterer Parameter ihrer Entscheidung sein. Die folgende Tabelle zeigt, welche Interaktion durch welches Format unterstützt wird:

P.S.: Wer an einer ausführlichen Betrachtung der Interaktion in all ihren Facetten interessiert ist, findet z.B. bei Thomas Rehehäuser tiefere Informationen.

hybride Meetings

Hybride Besprechungen, d.h. Meetings bei denen ein Teil der Teilnehmenden in Präsenz und ein Teil remote dabei ist, sind besonders herausfordernd. Dies gilt einerseits für die technische Ausstattung des Raumes, in dem die Teilnehmenden in Präsenz sind. Die Anforderungen an den Bildschirm, die Tonqualität, den Kamerawinkel und die Übertragungsgeschwindigkeit sind deutlich höher als bei einem reinen remote Meeting.

Andererseits machen es die unterschiedlichen Bedingungen der Interaktion besonders schwierig, Produktivität und Motivation hoch zu halten. Immer wieder beobachten wir, dass die offline in einem Raum Sitzenden intensiver kollaborieren und sich viel Interaktionszeit nehmen. Die online \“zu\“geschalteten Teilnehmenden werden zusehends passiver oder müssen sich deutlicher bemerkbar machen – sie geraten buchstäblich aus dem Blick.

Hybride Meetings trennen die Teilnehmenden in mindestens zwei Gruppen. Die einen sitzen persönlich zusammen und können vollständig kommunizieren. Die anderen sind online dabei und in der Kommunikation teilweise entkoppelt.

Während Sprache und Schrift sowie ein Teil der Mimik und Gestik online übermittelt werden, werden andere Informationen (z.B. Körpersprache, Atmosphäre und auch der Geruch (spannendes Forschungsgebiet übrigens), die für vollständige Kommunikation wichtig sind, nur sehr eingeschränkt übermittelt. Diese Entkoppelung wird meist als nachteilig empfunden und kann von den Teilnehmenden nur verringert, aber nicht vollständig überwunden werden.

Hybride Meetings sollten die Ausnahme bilden und sind eher etwas für Gruppen mit hoher Vertrautheit und eingespielten Prinzipien.

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Hatten sie schon ihr Jahresauftakt Meeting? War es interessant und gut gemacht? Was ist ihnen Positives in Erinnerung geblieben und welche Botschaft nehmen sie mit?

Es ist eine Binsenweisheit: Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Trotzdem reden die allermeisten Manager, wenn sie eine neue Initiative in ihrer Organisation vorstellen, lieber von sich und ihrer herausragenden Entscheidung, als von dem Nutzen für die Menschen, die das im Unternehmen dann umsetzen.

In langweiligen Emails („a letter from the CEO“), Meetings, bei denen ihr Redeanteil über 85% liegt und gestylten Imagevideos und PowerPoint- Präsentationen senden sie nur in eine Richtung und verlassen meistens dann die Bühne, wenn die Interaktion mit dem Publikum beginnen könnte. Über wirksame Formate mit denen sie mit ihrer Jahresauftakt- Botschaft mit den Adressaten in Interaktion treten, habe ich in dem Blogbeitrag „Energizer für das Jahresauftakt Meeting“ bereits berichtet.

Heute geht es um den Inhalt und die bewusste Inszenierung ihrer Informationspolitik. Mein Freund und Kollege Giso Weyand kennt die fünf Kriterien, die eine wirksame Informationspolitik erfüllen muss:

• Sie erzielt Aufmerksamkeit.
• Sie hält die Spannung bis zum Schluss.
• Sie ist verständlich.
• Die Botschaft muss enthalten sein.
• Sie löst einen Impuls aus.

Besonders die letzten beiden Punkte machen einen Unterschied zu den heute meist üblichen Jahresauftakt Meetings. Die wirksame Botschaft informiert nicht nur spannend und verständlich, denn das ist gut gemachte Managementkommunikation heute auch. Der Unterschied, den die abgestimmte Informationspolitik eines wirksamen Kapitäns zu den üblichen PowerPoint Schlachten macht, ist:

• Sie hat eine Botschaft, d.h. etwas zu sagen, dass die Adressaten als sinnvoll und nützlich ansehen.
• Sie (be)trifft die Adressaten und löst bei denen einen Handlungsimpuls aus.

Eine Botschaft zu entwickeln, die einen Handlungsimpuls auslöst, weil sie mich irritiert, verwundert, neugierig oder ärgerlich macht, ist harte Arbeit. Häufig wird sich hierbei zu wenig Mühe gegeben und der Fehler gemacht, die Argumente, die mich meiner Entscheidung bewogen haben, schlicht auch zur Botschaft zu erklären. Doch das ist zu kurz gesprungen!

Eine wirksame Botschaft entsteht in einem Prozess, der mehrere Schleifen durchläuft. Er ist vergleichbar mit dem Brennen von Schnaps:
„In einem mehrstufigen Brennprozess wird am Ende das Edelste, nämlich die Essenz abgesetzt. (…) Das sind zwei oder drei Elemente, die [den Kern] ausmachen. Ich nenne diese Essenz Botschaftslinie, weil sie meist nicht nur aus einer einzigen Botschaft, sondern aus einer Linie von zwei oder drei guten Botschaften besteht, die gemeinsam eine unverwechselbare Einheit bilden“. (Weyand 2010)

Mit den folgenden Reflexionsfragen leiten sie diesen mehrstufigen Brennprozess ein:

• Wenn wir unsere Initiative mit nur einem Satz beschreiben sollen – wie lautet er?
• Welche drei Punkte machen diese Initiative besonders, d.h. bildet für den Adressatenkreis unserer Botschaft einen Unterschied, der einen Unterschied macht?
• Ist der eine Satz, der unsere Initiative beschreibt, allgemein verständlich, einfach und sachlich formuliert (und versucht eben nicht durch eingeschobene Relativsätze doch alle Facetten wiederzugeben)?
• Die drei genannten Unterschiede wirken so interessant, dass Adressaten auf jeden Fall nachfragen und mehr wissen wollen?

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Immer wenn es schwierig wird, wenn besondere Führung verlangt wird, wenn etwas ganz besonderes passieren muss, dann betreten sie die Bühne: Helden. Sie verbringen große Taten und in früheren Zeiten wagten sie für andere sogar ihr Leben. Dieses Heldentum ist tapfer, aber angesichts der Dynamik in Organisationen nicht klug.

„Sie sind die Führungskraft, Sie sind verantwortlich für die Leistung Ihrer Abteilung“, ist ein von Managementhelden gern gehörter Satz. Denn nun ist der Kern des Heldenhaften angesprochen: dass nur ich es erreichen kann und das es nur auf mich ankommt. Und so entsteht ein verführerisches Bild vor dem geistigen Auge: wenn ich die richtige Ansprache oder Motivationsmethode und erfolgreichen psychologischen Kniff anwende, dann gelingt mir die Team Motivation natürlich. Solch ein Sicht auf das Thema Führung ist grandios, sicher auch tapfer, aber nicht klug!

Angesichts vom Komplexität und Unsicherheit zeigen Managementhelden eine Führungshaltung, die häufig Komplexität mit Kompliziertheit verwechselt und die Person als Erfolgsfaktor be- und abnutzt. Das erfordert viel Heldenmut, endet aber viel zu oft auch mit dem sprichwörtlichen Heldentod…

Einsame Helden in den Chefetagen – das ist weder zeitgemäß noch erfolgversprechend, denn die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen zu komplex und die zu treffenden Entscheidungen zu zahlreich. Führungsteams sind auf dem Vormarsch – und sie sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener und zufriedener.

Es ist doch längst eine Binsenweisheit: Das Unternehmensschiff sicher in den Hafen zu bringen, wird anspruchsvoller. Da setzen sie besser nicht auf eine einzelne Person an der Spitze, sondern auf eine Führungsmannschaft, die Schulter an Schulter das Schiff gemeinsam führt.

Typisch in Unternehmen sind aber leider immer noch Führungsrunden, die erbitterte Schnittstellenkämpfe an den Einflussgrenzen ausfechten. Silodenken, Bereichsegoismus und kollegiale Nichtbefassung („wenn Du Dich bei mir raushälst, dann halte ich mich auch bei Dir raus…“).

Der gelassene Umgang mit Macht und Autorität ist unabdingbar. Die höhere Qualität von Führungsteams gegenüber Einzelpersonen zeigt sich dann, wenn die Führungskräfte regelmäßig gemeinsame Reflexionsschleifen durchlaufen und so dysfunktionales Autoritätsgehabe und die dunkle Seite der Macht beherrschen lernen.
Nur wenn Führungsteams in der Lage sind, Widersprüchlichkeiten gelassen wahrzunehmen und Unterschiede schätzen zu können, erreichen sie die Effektivitätsstufe, die es braucht, um erfolgreich zu sein. So verlassen Führungsteams die traditionelle Ebene der Managements, dass nur die Anpassung an neue Situationen optimiert. Dann erreichen sie nachhaltige Verbesserungen, die auch die Rahmenbedingungen, Normen, Werte, Einstellungen und Verhaltensmuster betrachtet und verändert.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Der Beitrag An der Spitze ist man einsam – 8. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Für uns ist Projektarbeit eine der besten Möglichkeiten, um Themen in Organisationen wirtschaftlich zu bearbeiten und die Pionierarbeit, die auf allen gesellschaftlichen Ebenen ansteht, zu ermöglichen. Dafür bieten wir zu den sieben Thesen dieses Buches jeweils sieben konkrete Ansätze an, wie Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft gelingt: in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle
jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

Für erfolgreiche Projekte ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates. Deshalb haben wir konkrete Vorschläge für die nächsten Schritte. Dabei geht es uns nicht um ein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern um die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können…

Der Beitrag #PM2025 Projekte. Gut. Machen. erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Bereits im Oktober hatte ich berichtet, dass dieses Vorgehen schnell Gegenwind erzeugen kann! Denn wer Mitarbeiter erst ausschließt, um sie dann mit hoher Energie mitzunehmen, bekommt es meist mit Zurückhaltung, Skepsis, Ablehnung oder Gleichgültigkeit zu tun. Die Alternative, die Mitarbeiter gleich von Beginn an voll an der Strategieentwicklung zu beteiligen, ist auch nicht trivial und braucht Motivation und Beteiligungswille der Mitarbeiter.

Im Buch „Das neue Sog Prinzip“ meines Freundes und Kollegen Giso Weyand habe ich vier Varianten, von der bloßen Information bis zur gemeinsamen Strategieentwicklung, vorgestellt (das ganze Kapitel können Sie hier lesen):

Die unterste Ebene lässt sich als ein Mindestniveau interpretieren, das in jedem Fall erfüllt sein muss. Sie bildet zugleich die Basis für die folgenden beiden Ebenen, denn auch dort ist eine umfassende und nachvollziehbare Information der Mitarbeiter notwendig. Während es in Ebene eins bei der bloßen Information bleibt, steigt mit den folgenden Ebenen der Grad der Einbeziehung in den Strategieprozess. Die Mitarbeiter sollen die neue Strategie nicht nur verstehen, sondern auch mittragen (Ebene 2) oder sogar zu ihrer Sache machen (Ebene 3). In der vierten Variante entwickeln Unternehmer und Mitarbeiter die Strategie gemeinsam (Ebene 4).

Klar ist: Einbeziehung der Mitarbeiter erfordert eine bewusste Vorgehensweise, viel Geschick und eine sehr gute Vorbereitung. Der richtige Weg hängt dabei von unterschiedlichen Faktoren ab – vom Umfang der Veränderung, den Erwartungen der Mitarbeiter und vor allem auch von Anspruch bzw. der Haltung des Managements.

Natürlich werden Sie keinen mehrtägigen Verständnis- und Überzeugungsprozess einleiten, wenn lediglich eine Präzisierung oder kleinere Korrektur der bisherigen Strategie ansteht. Dann genügt in der Regel eine gut vorbereitete Information der Mitarbeiter.

Anders im Falle einer grundlegend neuen Strategie. Zur Wahl stehen dann prinzipiell die vier beschriebenen Ebenen. Die folgende Übersicht kann hier als Orientierungshilfe dienen

In hierarchischen Unternehmen hat sich ein kaskadierendes Vorgehen bewährt, um die Mitarbeiter erfolgreich für die neue Strategie zu gewinnen. Die Kaskade beginnt beim Management, das sich zunächst selbst Klarheit über seine Ziele, Werte und Motive verschafft. In der zweiten Stufe bezieht es die Führungskräfte ein und entwickelt zusammen mit ihnen das Geschäftsmodell. Dann holt es im dritten Schritt alle Mitarbeiter mit an Bord.

Oft empfiehlt es sich auch, dem einen oder anderen „Schlüsselspieler“ eine Einzelberatung anzubieten. Ein Beispiel: Zum Team zählt ein sehr erfolgreicher Vertriebschef, der sich mit den Veränderungen jedoch unsicher fühlt. Ihm widerstrebt es sichtlich, zusammen mit seinen Mitarbeitern die vorgesehenen Trainingseinheiten zu machen. In diesem Fall ist es absolut in Ordnung, dieser Führungskraft die „älteren Rechte“ einzuräumen: Holen sie ihn aus der Gruppe heraus und gewähren sie ihm eine Art Schutzraum. So kann er seinen Weg in die neue Welt finden, ohne sich zu sorgen, in der Gruppe beschämt zu werden

Suchen Sie auch nach Ihrem Weg der Mitarbeiterbeteiligung?
Dann senden Sie mir gern eine formlose Mail an lotse@www.hinz-wirkt.de

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Download Motivrad als pdf

Evelin Kroschel verdanken wir eine übersichtliche und gleichzeitig vielschichtige Darstellung der Prozesse, die Menschen zu bestimmten Handlungen antreiben. Ihr Motivrad visualisiert all die Bedürfnisse und Antreiber, die menschliches Verhalten auslösen oder (ver-)hindern.

Die Anordnung der Motive folgt dem polaren Prinzip, d.h. die Motive, die sich inhaltlich gegenüber stehen, sind auch so im Rad dargestellt.

Als Führungskraft hilft mir die Beschäftigung mit der Vielfältigkeit menschlicher Bedürfnisse,

• meine eigenen Motive besser zu verstehen, um vorher unbewusstes dann zu bewusstem Verhalten zu machen.
  So gelingt es mir z.B. besser, mein “Faible” für Berichte und Controlling Tools im Team authentisch zu vertreten, wenn ich meinen Wert Sicherheit und Beständigkeit “entdeckt” habe.
• das Verhalten der Mitarbeiter achtsamer zu beobachten und nachzuvollziehen.
  Ich kann dann z.B. gelassener mit der “chaotischen” Terminplanung einer Person mit einem ausgeprägten Lebensfreude/ Genuss Motiv umgehen.
• den einzelnen Teammitgliedern individueller zu begegnen und sie sinnvoller anzusprechen.

Auch bei der Zusammensetzung eines (Projekt-)teams bietet das Motivrad wertvolle Einsichten.
So bitten ich z.B. zu Beginn eines Projektes alle Teammitglieder um ihre verdeckte Selbsteinschätzung ihrer 2-4 Hauptmotive. Danach folgt eine Runde offener “Spekulation” der Kolleginnen und Kollegen. So kommt das Team über das, was jedem wichtig ist, schnell ins Gespräch und der für die produktive Gruppenarbeit notwendige Abgleich von Selbst- und Fremdbild in Gang.

Wenn es im Team einmal nicht so gut läuft und Phänomene wie Frust, Blockade, Aggression, Schweigen und Wegbleiben zu beobachten sind, öffnet die Frage nach den zu kurz gekommenen Motiven oft einen Lösungsweg.

Durch Viktor Frankls Forschung wissen wir, dass das Erleben von Sinn, eine zentrale Motivationsquelle ist.

Dabei kommt es vor allem auf zwei Aspekte an:

• Sinn kann nicht von anderen vorgegeben oder gar verordnet werden,
• sinnvolles Handeln entsteht aus dem individuellen Bestreben, bestimmte persönlich wichtige Werte zu verwirklichen.

Als Führungskraft  könnten sie zukünftig das Ziel einer Aufgabe so beschreiben, dass der Mitarbeiter es in eigener Entscheidung für sich akzeptieren kann. Zudem sollten sie es so kommunizieren, dass der Mitarbeiter in der Aufgabe einen Sinn entdecken kann – und zwar ohne, dass er von außen, also von ihnen, dazu aufgefordert wird. Konkret gelingt ihnen das, wenn sie bei Gesprächen wenig reden, viel fragen und aktiv zuhören.

Der folgende Fragenkatalog hilft ihnen, jemand das richtige Aufgabenpaket anzuvertrauen – eine Aufgabe, die er motiviert anpacken wird:

• Stehen die Anforderungen der Aufgabe und die Fähigkeiten der Mitarbeiter miteinander in Einklang? Droht eine Über- oder Unterforderung?
• Kann der Mitarbeiter möglichst das tun, was er am besten kann?
• Wird er voraussichtlich die Aufgabe für sinnvoll halten?
• Wird er die Aufgabe zu der seinen machen und sieht er sie als Chance zu lernen?

Damit kein Missverständnis entsteht: Es geht nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich nur die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen – vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt.

Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder ein Projektabschlussbericht. Teammitglieder akzeptieren in der Regel, dass sie «nur» ein Rädchen im Uhrwerk des Gesamten sind. Innerhalb von Arbeitsteilung tätig zu sein, ist eine Grunderfahrung von Mitarbeitern, auf der eine Führungskraft ohne Weiteres aufbauen kann. Wichtig ist nur: Jeder Mitarbeiter möchte wissen, welches Rädchen er dreht und wie sich dieses Rädchen mit allen anderen zum Großen und Ganzen zusammenfügt – Führung mit Sinn und Zusammenhang!

Möchten sie die Grundlagen dafür legen, dass die Motivation hoch bleibt und Demotivatoren schnell besprechbar sind? Schicken sie mir eine kurze Mail unter lotse@www.hinz-wirkt.de

Der Beitrag Sinn führt erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.