Führung ist was für Machtmenschen – 2. von 10 Irrtümern über Führung

Kaum ein Thema wird in der Führungslehre  und -ausbildung so zurückhaltend behandelt wie das Thema „Macht“. Ein erster, unverstellter Blick auf das Thema Führung und seine Einflussfaktoren wird jedoch ergeben: Macht auszuüben und Einfluss zu nehmen, sind wesentliche Bestandteile wirksamen Führungsverhaltens. Wenn wir etwas über das Machtthema erfahren, dann meist nur in Verbindung mit seinem Missbrauch für persönliche Interessen oder zur Durchsetzung unethischen Verhaltens.

Gewissermaßen als Gegenbewegung zu diesen Phänomenen sind in den letzten 30 Jahren andere Konzepte auf den Markt gekommen: Antiautorität, Empowerment, Selbstorganisation, kollegiale Führung und ähnliche Konzepte, erwecken auf den ersten Blick den Eindruck, dass Führung nichts mehr mit der machtvollen Beeinflussung von Mitarbeitern zu tun habe. Dadurch, dass die Macht nach unten und in „selbststeuernde Teams“ abgegeben würde, verbesserten sich letztlich Arbeitsqualität und Unternehmenserfolg.

Aber macht dies Führung an der Spitze obsolet, weil wir es nur noch mit autonomen Einheiten zu tun haben, die selbst die Aufgabe der Kontextführung übernehmen? Ich denke, nein!

Macht führt

Zu führen bedeutet auch, Menschen im Sinne des Organisationszweckes zu beeinflussen, damit diese etwas tun oder unterlassen, was sie von sich aus nicht angeboten hätten. Gleichzeitig ist die Zeit der einsamen Helden an der Spitze, also derer mit uneingeschränkter Macht, mit hoher Autorität und streng hierarchischem Führungsverhalten, vorbei. Solche Führungskulturen sterben aus. Statt also weiter den Stein der Weisen „richtiger“ Führung zu suchen und weiterhin zwischen den Polen machtvoll – machtlos, autoritär – antiautoritär und beeinflussen – gewähren zu pendeln, plädiere ich auch für ein konsequentes sowohl als auch. Nötig ist ein sinnvolles Quantum an Macht und Einfluss, das Führungskräfte wirksamer werden und Organisationen produktiver arbeiten lässt.

Nicht erst seit Meister Yoda in „Star Wars“ wissen wir, dass Macht nicht nur eine helle, sondern auch eine dunkle Seite hat.

Ein Führungsverhalten, das die Kompetenz des Überzeugens, Argumentierens und Verhandelns nutzt, ist o.k. und liegt sicher auf der hellen Seite. Aber wenn Führungskräfte anfangen zu manipulieren, zu drohen und zu bestechen, dann nutzen sie das Potenzial der dunklen Seite. Für manche ist das Streben nach Macht sogar zu einem Selbstzweck geworden, d.h., sie nutzen sie nicht für Unternehmensziele, sondern um persönliche und psychologische Defizite zu kompensieren.

Die Lebenserfahrung lehrt uns leider, dass Führungskräfte, die die Techniken der dunklen Seite einsetzen, trotzdem als erfolgreich gelten und Führungskräfte werden oder bleiben. Dies ist vor allem in den Organisationen der Fall, die stark auf das Ergebnis schauen und am Weg dahin kein Interesse haben: Wichtig ist ihnen vor allem das Ergebnis. Die Lebenserfahrung lehrt uns aber ebenso, dass in Organisationen, die die dunkle Seite der Macht über einen längeren Zeitraum dulden, eine „Abstimmung mit den Füßen“ einsetzt. Mitarbeiter, die sich unter Druck gesetzt und unfair behandelt fühlen, verlassen die Organisation. Die Unternehmensleistung sinkt, der Erfolg bleibt mittelfristig aus.

Wirksame Führungskräfte beobachten den Unterschied zwischen sinnvoller Machtnutzung und autoritärem Verhalten beständig und führen so ein System der „Checks und Balances“ als freiwillige Selbstkontrolle ein. So vermeiden sie einseitiges Führungsverhalten und entdecken auf der „hellen“ Seite der Führung über Einfluss.

Autorität beeinflusst

Schon immer ist es „natürlichen Autoritäten“ gelungen, Menschen zu beeinflussen. Ghandi, Kennedy und Helmut Schmidt sind dort ebenso Beispiele wie Lee Iaccoca, Steve Jobs oder Berthold Beitz. Grundsätzlich unterscheiden wir drei Arten der Autorität, die gemeinsam die Chance zur Beeinflussung eröffnen:

  1. Amtsautorität, d.h. die Autorität, die sich aus der Position, Funktion, Hierarchieebene oder Stellung speist. Damit die Amtsautorität wirkt, muss die jeweilige Position mit einem Mindestmaß an Würde oder Ansehen versehen sein. Augenfällig wird Amtsautorität bei der Position des Papstes, eines Staatspräsidenten, der nicht nur repräsentative Funktionen hat, oder eines geschäftsführenden Gesellschafters.
  2. Fachautorität, d.h. die Autorität, die sich aus der fachlichen Kenntnis und Expertise speist. Fachautorität ist der am weitesten verbreitete und für viele Führungskräfte wichtigste Transferriemen, um wirksam zu führen. Sie verstehen von der Sache viel oder gar mehr als die Mitarbeiter. Deshalb besetzt man Personalleiterpositionen mit Juristen, lässt erfolgreiche Verkäufer den Vertrieb leiten und macht den besten Entwickler zum Leiter der Forschungsabteilung.
  3. Personenautorität, d.h. die Autorität, die sich aus der Wirkung des Menschen selbst speist. Da betritt jemand den Raum und plötzlich zieht er die Aufmerksamkeit auf sich. Führungskräfte mit hoher Personenautorität hört man zu, einfach nur weil sie es sind. Häufig entsteht personale Autorität im Zusammenspiel mit hoher Amts- und Fachautorität, muss es aber nicht.

Alle drei Arten müssen zusammen kommen, wenn echte Autorität ihr Führungsverhalten stärken soll. Die Überbetonung einer Autoritätsart bzw. Vernachlässigung einer anderen führt meist zu einem Abkippen der persönlichen Wirkung von wirksamer natürlicher Autorität in autoritäres Gehabe oder Fachidiotie. Da ist mir z.B. der Abteilungsleiter in Erinnerung, der die fachlichen Bedenken seiner Qualitätsmanager in einer Besprechung mit der Bemerkung „solange ich an diesem Schreibtisch sitze, wird es nie vorkommen, dass…“ vom Tisch wischt.

Für viele Situationen ist das Phänomen der „geliehenen Autorität“ interessant. Denn es ist der typische Fall, dass einer Person nicht alle drei Autoritätsarten gleichmäßig zur Verfügung stehen. Dann leiht sie sich die fehlende Autorität, indem sie eine weitere Person hinzuzieht, die glaubwürdig eine Autorität in der Art verkörpert, die ihr selbst nicht zur Verfügung steht. Projektmanager kennen diesen Mechanismus nur zu gut. So wird der Entwicklungsingenieur, der als Projektleiter für eine Produktentwicklung die notwendigen Mitarbeiterressourcen im Unternehmen einwerben will, nicht nur allein von den neuen technischen Möglichkeiten sprechen. Wenn er mikropolitisch klug ist, wird er sich vorher auch der Unterstützung einer hierarchischen Führungskraft versichern, um mit Hilfe dessen Amtsautorität mehr Durchschlagskraft zu entwickeln.

Thematisieren sie also bewusst, ob jemand für eine Initiative die notwendige Autorität allein besitzt, oder ob es klug wäre, sich weitere Autoritätsarten im Team „zu leihen“. Durchforsten sie ihr Entscheidungsverhalten nach autoritärem Gehabe, z. B. wenn Amts- und Fachautoritäten den Stein der Weisen beanspruchen. Seien auf der Hut vor Phänomen der dunklen Seite der Macht in ihrer Gruppendynamik, z.B. wenn Härte im gegenseitigen Umgang eingefordert, Kriegsmetaphern genutzt und Handlanger und Sündenböcke gefragt sind. Genauso hellhörig sollten sie werden, wenn „das Mitnehmen aller“ und eine hohe Konsensorientierung zu Lasten der Teameffektivität und Ergebnisorientierung gehen.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein.
Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

2 Gedanken zu “Führung ist was für Machtmenschen – 2. von 10 Irrtümern über Führung”

  1. Hallo Herr Hinz, wieder ein gut geschriebener Beitrag. „Macht“ ist zuerst ein neutraler Begriff, der oft missverstanden wird. Es wird tatsächlich zu wenig über Macht geschrieben und zu selten im Coaching angesprochen. Ich halte es für richtig, wie Sie für ein „sowohl als auch“ der Seiten zu plädieren.
    Schöne Grüße,
    Olivier Fantl

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